从部队人才的流动机制,看企业人才梯队建设在企业做人才梯队建设,其实有这样思想和理念的更多是那些长青大厂。毕竟,传统有规模,才会更讲传承。谁也不想自己的企业会在自己之后就垮掉了吧?因此,做好各型人才的梯队建设,是保持企业具有旺盛生命力基础。而这样的人才建设,必须要从企业的发展与需求的评估为基础。形成一种能自行运转的人才培养机制。才能真正的实现人才的不断档。一、部队的人才梯队建设是怎样实现的。部队的战斗力如何保持并突破的?我们时常都打营盘流水的兵来比喻在企业的工作人员的来与去是一个正常的状态。但事实上,没有企业能象部队上一样在入伍退伍中实现军事人才及军事力量的积累。当然事实上绝大部分人,绝大部分时候也都只是将这样的军工来与去,视其作为入伍退伍不断轮流循环的意思在理解。但事实上在这样的机制下,其还具有更深层次的意义在内。军队人才与力量的梯次化建设。军事力量...
从部队人才的流动机制,看企业人才梯队建设
在企业做人才梯队建设,其实有这样思想和理念的更多是那些长青大厂。毕竟,传统有规模,才会更讲传承。
谁也不想自己的企业会在自己之后就垮掉了吧?
因此,做好各型人才的梯队建设,是保持企业具有旺盛生命力基础。
而这样的人才建设,必须要从企业的发展与需求的评估为基础。形成一种能自行运转的人才培养机制。才能真正的实现人才的不断档。
一、部队的人才梯队建设是怎样实现的。——部队的战斗力如何保持并突破的?
我们时常都“打营盘流水的兵”来比喻在企业的工作人员的来与去是一个正常的状态。但事实上,没有企业能象部队上一样“在入伍退伍中”实现军事人才及军事力量的积累。
当然事实上绝大部分人,绝大部分时候也都只是将这样的军工来与去,视其作为入伍退伍不断轮流循环的意思在理解。
但事实上在这样的机制下,其还具有更深层次的意义在内。——军队人才与力量的梯次化建设。
军事力量梯队:
第一梯队:现役军人:战士,服役二到四年;士官,服役五到二十八年不等;干部,服役时间不等。
第二梯队:预备役军人:退役军人,现役军人组成。
第三梯队:民兵:由地方建立,退役军人带领并训练。
其他力量:由退役军人回到地方加入的其他公检组织。
这其中体现一个很重要的特点:
一是能力可保持长久的,服役时间长。如士官与干部。而这包括战斗、战技、战略等能力。以专业化的战斗与管理为目的。
二是战力需要保持巅峰,则岁数合适(年轻、不婚),义务兵只服二年。主要以体力的长期输出为根本。
三是要预防现役军人战时的不足。建立预备兵役制。将经过正规培训的非巅峰战力的军人作为正规军的后备力量。
四是寻找合适的军人补充。建立民兵制,战士苗子库。如果现役与预备役在投入战斗损耗时,要有能及时补充的人员随时可提。
现在国家的兵役制度是义务兵役制与职业兵役制相结合的。也就是普通士兵,与职业化的专业技术兵种。当然在在部队还会有许多军官存在。从司政后装各种方面实现对部队的管理。
同时我国还有民兵与预备役相结合的民间兵役管理。这其实就是非正规与正规训练下的两个兵力的后备层次管理。
其中包含的力量梯队建设内容:
1、战力资源库
在兵役制度下,保证以全国的广大社会青壮年、军队建设需要的能力者为后备人选库。
2、战力区块状
将战斗力按现役、预备役、民兵,其他力量共同进行战力与管理的区别管理。
3、技能有分区
按兵种与能力需求主要按技术、管理、战斗等三大块进行管理,形成管理有序。同时也以司政后装等方式进行战斗力的不同类别管理。
4、培养有机制:
(1)按体力年限、能力使用价值对于人员的进出有明确的入伍退役规定,有换防规定。
(2)按相应的能力要求有不同的能力培养渠道。
退伍军人培训民兵,部队管理预备役;
军队培养骨干,骨干进入军校
军校直接培养干部
其他院校直接挑选干部或士官。
5、选拔有机制:
立功有奖可提拔;专业技能可提拔;努力上进可考学。
6、激励促发展:
在役有政策优待,有较高薪酬,有晋升途径;
退役有光荣身份,有优待政策,有的可安置,有的有优抚。
事实上,在上述所有的军事力量的梯队建设管理中,都基于最重要的一点:
依据国家的战略需求进行军队力量的建设。
这样的战略需求,往往是以不同发展的假想敌进行设计并建设的。而军队的力量要求同样以不同的敌对力量作为标准在不断建设。
然后通过轮流在部队培训,回到地方继续转服的要求等,在较长一段时间保证已有,过去的力量能依然有战斗力的持续发挥。
二、在企业应该如何进行人才梯队的建设呢?
通过上述对部队的战力保持与突破的分享,我们其实完全可以借鉴到企业的人才梯队的建设中来。
但军队是以国家机器为保证来运转的,企业却是以企业组织来运转的。两者相差甚大。并不能照搬。
1、如何确定企业人才应有的梯队存在?——依据企业发展战略
其实是否需要人才的梯队,这完全要看企业的发展战略。
一是有的项目制或短期行为企业需要人才圈子或外部人才地图备用。
毕竟不是每个企业都是有发展目标的。有的企业纯粹就是项目制企业,做一个不同的能力需求,都是当时现组团队。但这样的企业也往往需要一个较为稳定、完善的人才地图来备用。否则用时不知道何处去找。
二是有战略发展意愿的企业需要明确匹配的人力资源战略规划。
一个有意识做长远发展的企业,自然需要沿着目标坚持不懈的前进才能有实现目标的可能。那么匹配企业发展战略的人才战略规划,自然就是必须要的。
只有有指导性的进行人才建设,才能匹配不同发展阶段的人才需求。
三是要坚持长期运行管理的企业,需要进行有岗位人员B计划。
有的企业虽然并没有长远的目标,但在相对长久的生产运行中却依然是需要保证正常管理的。
这时由于人员思维的特殊性,并不是你招来了人才,人才就会象你买的机器一样,在能运转时都会终生跟随你的。人是有脚会跑的。
所以,也是需要进行岗位人员的后备计划需要实施的。
2、对于需要进行人才梯队培养的企业该如何建设呢?——从基础认识到人才需求
这对于企业的人才梯队建设来说,要将部队的培养反向进行。是在企业有既定目标、既定组织、岗位与人才的基础上来说。
一是要有机制。要让梯队人才的培养有法可依。
只有在机制的运行下,才能保证HR在自行组织或要求业务部门进行梯队人才的培养时有法可依。
毕竟,做人才培养是需要付出成本的。而这样的培养,显然在短期是没有收益的。
二要有目标。要搞明白匹配岗位的人才特性。
分析现有岗位合格人员的能力特质。建立其能力要素。以此作为发现人才、确定培养方向,增强梯队人员该能力要素。
三要有人员。要找到能做为候补的人员。
这样的候补人员,其实可在员工中批。即使他在另一个岗位,我们也需要有意识的对其进行某些方面的能力培养。比如,质检员,有时也可作生产管理者进行培养。
当然,这样的候补人员,有时也可与三方的培养机构进行合作。可作为培养基础进行建设。
四要有考察。要保证培养的方向与落地。
考察的内容要包括:与战略需求的匹配性,与岗位发展的匹配性,培养计划的落地有否,培养是否有成果等。
只有通过考察才能看到企业的战略人才需求现状,同时才能保证机制的落地。因此,在考察中必然要出现激励的管理措施。无论是正反向激励都是需要的。
五要有激励。要保证候补人才也有价值可期。
对于管培生或其他的梯队人才,我们还是必须要激励机制。否则不是属于现有能力需求的。他可能就不会上心参加能力提升的部分活动。
因此,无论是画饼未来,还是实施学习提升有奖。都一定要有机制在身。
六要有使用。保证培养能力的不过时。
在做梯队人才的培养时,我们必须要明白,只有用了的,才是有效的。不然,你培养一阵人,却别人都离开,退休了,你都还没有用过。那就只能是资源的浪费。
因此,如何建立梯队人才的使用机制很重要。如轮换,如晋升,如淘汰,甚至是开辟新战场等。
毕竟,有了人才,自然就会有其他的人才资本的效益产生。不然就只能说你还没有培养出人才。
当然,人才梯队的培养,不是这样的简单的说一下就行。其中其实还包括许多的大内容:如战略设计、招聘体系、培养体系等都是成套的,而岗位能力要素评估、任职资格、胜任标准、选拔机制、激励机制等更是必须的。
小结:
要做企业人才梯队的培养建设,其实有效的做好企业人才库与人才地图管理就够了。有兴趣者可阅以前的分享《人才库与人才地图相辅相承又相离》。
而企业是否需要人才梯队,是企业是否需要进行人才梯队建设的重要基础。
就是当现在的人才正在发挥作用时,未雨绸缪地培养该批人才的接班人,也就是做好人才储备,当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高有低一样,形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
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