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【理论学习】如何做好企业人才梯队建设?

2020-06-29 打卡案例 203 收藏 展开

人才梯队建设是当下HR管理者必备的核心技能之一,做好人才梯队建设,可以有效地防止人才断层、降低人才流失给企业带来的损失,那么对于我们普通企业来说应该如何做好企业人才梯队建设呢?需要做好哪些准备工作?又分为哪些不同的情况呢?它和人才盘点又有哪...

人才梯队建设是当下HR管理者必备的核心技能之一,做好人才梯队建设,可以有效地防止人才断层、降低人才流失给企业带来的损失,那么对于我们普通企业来说应该如何做好企业人才梯队建设呢?需要做好哪些准备工作?又分为哪些不同的情况呢?它和人才盘点又有哪些区别?

各位HR,我们如何做好企业人才梯队建设?

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人才梯队建设(人才供应链打造)七步走

九安周丹
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人才梯队建设的内核是做好人才储备,避免人才断层。当用梯队来形容时,人才的发展模式是二维的,顾名思义,从下往上爬梯子,是一梯连着一梯的。要实现人才池这泉水活起来,保证充分的人才储备灵活性,我们可以从另一个三维角度去看:打造人才供应链。人才梯队建设(人才供应链打造)七步法:第一步:人才供应链或者说人才梯队建设应当起始于对组织战略的洞察,其次是战略分解下的几个大方向把握。不同的资料或者派别有不同说法,在这里,我把它们分为两大方面:内部环境、外部环境。内部环境可以包括:公司的业务模式、组织发展状态、企业文化;外部环境可以包括:市场洞察、挑战和机遇。有了战略洞察,就把住了大的节奏,清晰了方向。第二步:确立标准,是保证体系化运作的重要原则。接下来,就要基于企业战略和现状问题分析,建立企业的工作标准和人才标准。落到实地,比如很多公司都在做的岗位任职资格体系,包括:...

人才梯队建设的内核是做好人才储备,避免人才断层。当用“梯队”来形容时,人才的发展模式是“二维”的,顾名思义,从下往上爬梯子,是一梯连着一梯的。要实现人才池这泉水活起来,保证充分的人才储备灵活性,我们可以从另一个“三维”角度去看:打造人才供应链。

 

人才梯队建设(人才供应链打造)七步法:

 

第一步:人才供应链或者说人才梯队建设应当起始于对组织战略的洞察,其次是战略分解下的几个大方向把握。不同的资料或者派别有不同说法,在这里,我把它们分为两大方面:内部环境、外部环境。内部环境可以包括:公司的业务模式、组织发展状态、企业文化;外部环境可以包括:市场洞察、挑战和机遇。有了战略洞察,就把住了大的节奏,清晰了方向。

 

第二步:确立标准,是保证体系化运作的重要原则。接下来,就要基于企业战略和现状问题分析,建立企业的工作标准和人才标准。落到实地,比如很多公司都在做的岗位任职资格体系,包括:标准作业手册、岗位说明书、胜任力模型、人才画像等。

 

如果说从第一步到第二步是逐渐“落入凡间”的过程,那接下来将会更加脚踏实地。

 

第三步:通过人才盘点,诊断组织人力资源现状,通过九宫格或者其他人才盘点结果呈现工具区分已有员工中哪些是中流砥柱核心员工(即人才梯队中的承重墙),哪些是重要员工(即建房子不可缺失的砖头),哪些又是可用材料,最后剔除废料。

 

在人才盘点的结果中,应该要绘制一张人才发展地图。之所以是“发展”地图,那显然这张图就是可以动起来的,所以,要在这张地图里接入“时间”的概念。

当这张地图做得足够细致的时候,甚至就可以看作是“人才梯队建设全景图”。有的管理人员粗一看这张图,会认为是继任计划,或者说“替补计划”。但我年初时在公司与部门长一一梳理部门人才发展地图时,开场总会先说:这张地图并不直接针对于岗位,而是更多的针对培养未来人才,针对能力的一个梳理。以此与部门长达成共识。

在这张图中,关键信息有:组织脉络、现任人员、分梯队的替补人员、不同梯队替补人员的培养时长、基于不同才能的多方位发展。

(简化版图,可根据需要自行调整设计,制图安陌周丹)

 

第四步:外引内培。这个动作比较核心的体现了人才梯队建设中的“建设”这个词。如何建设,简单来说分为两个方面:外部人才引进,落地生根;内部人才培养,打通发展路径。

内部培养有一个很好用的工具叫做“IDP”,其实也就是“个人发展计划”,这是高度对接人才盘点结果的一个人才培养工具。根据人才盘点中,人才培养的目标岗位、能力模型、优势与不足、可开发潜力等等要素,定制化制定属于每个人(也不用全员,主要是针对关键人才)的培养路径和节奏,模板很多,大家感兴趣可以去了解。制定IDP重要,对进程的把控和跟进结果产出会更难一些,在这个环节,效果很容易打折扣。

尽管很多公司都费尽心血的培养自家军,但几乎无一例外的是企业又都想从外部招来大牛“拿来可用”。所以,怎么招、怎么用,就值得去设计,需要去和人力资源各个工作模块联动了。在此不做展开。

 

第五步:评估机制。人才梯队建设中后备军的打造不像是立皇太子,皇帝立了太子非重大情况一般是不废黜的,否则动摇国本,但也正因为此,历史上的太子队伍里出了不少脓包。所以在搭建人才梯队的时候,我们要有意识的去搅动这泉水,匹配相应的绩效评估机制,如OKR、KPI等等的。从而让后续的深度培养、人才汰换有足够的依据作为支撑。

 

第六步:不要只“打巴掌”不给糖。说得严重了些,但确实应该在给梯队建设中的目标人才们施加压力的同时也匹配足够吸引人的薪酬福利或者搭建有效的激励机制。不要再依赖喝一口水吃一个大饼的模式了,人家都说了,胃不好吃不下。

 

第七步:弘扬企业文化的品牌管理。我们说了,人才梯队建设的出发点之一是企业文化,其实贯穿整个组织活动的,哪一项又没有企业文化的踪影呢?

我们在做人才梯队建设的时候,可以去思考,我们的企业文化体现在人力资源上是什么?我们HR的品牌文化是什么?“以奋斗者为本”算不算华为的人才文化呢?我们希望传递什么文化出去?“唯才是用”?“狼性”文化?“和和气气”?或者,其它……

 

以上可以看出,人才盘点是人才供应链打造的重要一环,也可回应卡题所述之异同问题。七个步骤走下来,只要真的都落在实处,相信我们人才梯队的建设,会有收效。

打个小结:去实战,在实战中发现问题,解决问题。这也是我一直追求的学习和输出模式,共勉!

大家可以试着去画一幅“七步走”的工作图哦,也可以分享给我这个懒人!哈哈……

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人才梯队建设重要一环——人才盘点

他乡沈冬青
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人才梯队建设重要一环人才盘点人才梯队建设是当下HR管理者必备的核心技能之一,做好人才梯队建设,可以有效地防止人才断层、降低人才流失给企业带来的损失,本次就和大家分享一下人才梯队建设的实战指导方案,此方案仅供大家参考!人才储备工作我们要实实在在去做,从细节做起,从点滴做起,我相信人才梯队工作一定可以做好!做好梯队建设,必须对企业的所有人才进行一次盘点,人才盘点可以通过以下几个要素或要点去实施:1、人才的学历结构。通过对企业内部学历结构进行评估,了解一下企业现有的学历结构是否会阻碍企业3年、5年,甚至10年以后的发展?哪些部门高学历的人数占比多,哪些部门学历低的人占比少?高学历的部门工作业绩是否发挥了高学历的作用?低学历的人数多的部门,是否因为学历低,影响到了他们的工作绩效?如果学历条件对企业各大部门的工作绩效产生的效果不明显的话,建议后期在招聘过程中,尽量不...

人才梯队建设重要一环——人才盘点

人才梯队建设是当下HR管理者必备的核心技能之一,做好人才梯队建设,可以有效地防止人才断层、降低人才流失给企业带来的损失,本次就和大家分享一下人才梯队建设的实战指导方案,此方案仅供大家参考!人才储备工作我们要实实在在去做,从细节做起,从点滴做起,我相信人才梯队工作一定可以做好!

 

做好梯队建设,必须对企业的所有人才进行一次盘点,人才盘点可以通过以下几个要素或要点去实施:

1、人才的学历结构。

通过对企业内部学历结构进行评估,了解一下企业现有的学历结构是否会阻碍企业3年、5年,甚至10年以后的发展?哪些部门高学历的人数占比多,哪些部门学历低的人占比少?高学历的部门工作业绩是否发挥了高学历的作用?低学历的人数多的部门,是否因为学历低,影响到了他们的工作绩效?

如果学历条件对企业各大部门的工作绩效产生的效果不明显的话,建议后期在招聘过程中,尽量不要招聘高学历的人才进公司。毕竟高学历的人,对期望值还是比较高的,如果你企业提供不了薪酬待遇,提供不了优越的工作环境,提供不了相对的组织框架及工作流程,高学历的人,可能对你的组织发展,不是起到正激励,有可能会起到反激励。

 

2、人才的年龄结构。

通过对企业内部年龄结构的评估,了解一下企业现有的年龄结构是否会阻碍企业3年、5年,甚至10年以后的发展?像国内一些高科技公司(互联网大咖企业或独角兽企业),都是年轻人居多,平均年龄估计30岁左右多数,那么年轻人多的企业,在企业发展速度上,工作效率上,可能比年长型人才居多的企业要更高、更快。毕竟年轻人的学习能力较强,这些高科技企业运用的都是高科技的办公工具,对年级大一点的人才来讲,可能有些不太适应。

如果你的企业是40岁左右的人占据50%的话,那你作为HR来讲,就要考虑企业人才的梯队建设,或者说要实施人才储备计划,因为10年一过,这些40岁的人,就都变成50岁了。50岁的人的身体精力,工作激情和30岁的年轻人是没法比的。

 

3、人才的组织架构。

一个企业的组织架构决定了人才的相对数量,如果一个组织里面的人才梯队不健全的话,一旦有核心员工,或者核心骨干离职,可能就对这个组织,或者说对这个项目,带来不小的冲击。人才的组织架构的盘点,可能很多HR伙伴们在平时工作中不太在意,实际上人才的组织架构适时地调整,对企业的发展会带来良性、健康的正面影响。

在一个企业的组织架构里,我们HR伙伴们必须设置有效的职位、职位级别、管理对象、被管理员工数量等,其次也要考虑在这些架构里,哪些人可以作为储备、作为梯队建设重点考虑,这些工作我们平时必须顺带着去做。就像我们的电商巨头京东集团里面,就有一个梯队建设的规定,你如果想要被提升到高职位上去,你必须培养一个或两个的候选人作为你的接班人,如果你培养不了候选人,那你只能待在目前的职位上工作。

 

4、人才的品德因素。

相信大家看过很多关于人才品德方面的文字或者实战课程,这里就不作过多描述。列出来的目的,就是告诉大家,要关注人的品德因素。如果一个人品德较差,你选拔他做储备人才,或者梯队建设的候选人,如果将来一旦他占据了这个职位,他就会利用一切权利给自己谋私利,或者给它的小团体谋私利。企业重用此类人才,对企业来说,杀伤力较大。所以,盘点的时候,一定要注意考虑品德因素。

 

以上4点,我觉得就是在梯队建设过程中,必须要重点衡量、重点权衡的地方。可能其他HR伙伴们心想,人才盘点还有其它要素的。但是我觉得不是重点,比如说一个人的工作经验、工作能力,这些都是可培训、可培养的东西,这些外在的内容,都不是重点。

 

相对来讲,一个人的学历、年龄、品德以及他在组织中的位置,是很难在短期内改变的,长期来讲,肯定会改变。比如此人目前是本科学历,但是5年后,他学历可能就会变成在职研究生学历,但是变为研究生学历了,他的工作能力、工作思维、工作价值,就能够有实质性的提升吗?

没有实质性的提升,那么学历在短期内是否改变就变得不重要,我们要重点考察的是此人的工作对组织的贡献度有多少,这个才是关键。

 

针对上述情况,我觉得各种企业都要做人才梯队建设,不管你是外资企业,还是民营企业,还是国有企业,不作人才梯队建设,等到企业缺人的时候,你会发现招人难,很难找到合适的人才去匹配企业,好不容易你发现一个人,却又被其它企业抢去了。

 

当今社会,是一个“抢人”的社会,谁有战略思维、战略思想,谁就有人才可用;否则,就不停地处在招人难、留人难、人员离职多的怪圈之中,后续我们会继续与大家分享人才梯队建设环节中的其它步骤,感兴趣的伙伴们可以持续关注我的分享。祝愿各位伙伴们的梯队建设工作蒸蒸日上、红红火火,为企业带来战略性的人才储备,促进企业良性循环发展!

 

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晖记包子铺人才梯队建设

程宇晖
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(临时兴起打卡,写得匆忙,有缺漏的欢迎留下评论进行探讨)话说,两年多前我开了个包子铺,由于我有祖传配方,加上我有点营销头脑,所以生意好得不得了,日进斗金。接着,我想开更多的包子铺,先开个100家吧,有人提醒我,要先做好人才梯队建设。等等!!黄金密度19.32g/cm3,一斗是10升,10升=10000立方厘米,一斗金就是193200g黄金,现在黄金331.94元/克,折合人民币一斗金就是64130808元,陆千壹拾叁万零八百八十元整。6413万零808元。呃,这个。。。我为什么要搞人才梯队建设,一天6千4百万进账,安逸一点,它不香吗?那么,这个人才梯队建设我要怎么做呢?开这个包子铺,最开始就我1个人,后来因为忙不过来了,我采取了职能分工制,把各项工作分开,我负责核心技术,全店管理,买原材料,相当于店长,1个师傅负责揉面、1个师傅负责和馅,1个师傅负责包包子,还有个小姐姐负责收钱和卫生清洁。那么,我要开10...

(临时兴起打卡,写得匆忙,有缺漏的欢迎留下评论进行探讨)

话说,两年多前我开了个包子铺,由于我有祖传配方,加上我有点营销头脑,所以生意好得不得了,日进斗金。

接着,我想开更多的包子铺,先开个100家吧,有人提醒我,要先做好人才梯队建设。

 

等等!!

黄金密度19.32g/cm3,一斗是10升,10升=10000立方厘米,一斗金就是193200g黄金,现在黄金 331.94元/克,折合人民币一斗金就是64130808元,陆千壹拾叁万零八百八十元整。6413万零808元。

 

呃,这个。。。我为什么要搞人才梯队建设,一天6千4百万进账,安逸一点,它不香吗?

 

那么,这个人才梯队建设我要怎么做呢?

开这个包子铺,最开始就我1个人,后来因为忙不过来了,我采取了职能分工制,把各项工作分开,我负责核心技术,全店管理,买原材料,相当于店长,1个师傅负责揉面、1个师傅负责和馅,1个师傅负责包包子,还有个小姐姐负责收钱和卫生清洁。

那么,我要开100个包子铺,就需要100个店长,100个揉面师傅,100个和馅师傅,100个包包子师傅,100个收银小姐姐。开店进度大概是今年20家店,明年80家店。

 

根据这个用人需求,我们可以开展人才梯队建设啦。

所以,我要按照开店进度,招相应数量的助工,让他们跟着师傅们打下手,师徒制一带一或者一带二,每个助工一个月就能成为师傅。

而店长,挖掘有管理潜质的人,在每个师傅及收银的岗位上各轮一个月的岗,就升为店长助理,跟着店长再学习一些门店的管理和原材料采购的流程规范,经过考核评估, 就能到新店做店长。

是不是很简单,嗯,确实很简单。

 

当然,理论上这样没问题,实则不然。

 

在组织发展的过程中,一方面会产生新的职能,另一方面分工会必然再度细化。

我们不是突然一下就发展到100家店的,在战略上会分两到三个阶段。我们假设分两个阶段,10个店,100个店。

 

在10个店的时候,我可能只在一家城市,从管理角度来说,我要实行标准化管理。

肯定把包子生产过程,集中安排在一个作坊里完成,其它门店只需要蒸包子和收银即可。

其次,为了统一管理,我需要有督导对各门店进行标准培训和执行监控。

再次,原材料采购,账务处理和人事管理会成立专门的部门来开展工作。

在这个时期,包子的生产能力可能还是我的核心竞争力。

我们主要关注的人才梯队有两部分

一是门店经营:收银&蒸包子(轮岗)——店长助理——店长——督导——运营总监

二是生产技术:揉面&和馅&包包子(轮岗)——生产助理——厂长

 

而到了100家店的时候,也许不是一家城市,会涉及到多个城市,也就意味着会有几个分公司出现,并且我们或许会考虑中央厨房智能生产模式。这时候,手工师傅就不需要那么多了,有个中央厨房,几个负责新品研发的师傅呆在实验室,定好产品标准,调好机器,一按开关,有几个人看着就行。

这时候,人才需求又发生变化,包子的生产能力因为标准化而不会成为我的制约,营销能力上的需求,和规模庞大所带来的管理成熟度的需求变得更为重要。中央厨房和跨城市运输,都会产生更新的人才需求。

各分公司都有相应的市场营销部门,财务和人事部门,为了总部集权管控,总部也自然设有相应的职能部门。

 

在这个时期,我们关注的人才梯队发生变化

门店经营:收银&蒸包子(轮岗)——店长助理

在店长助理之后有多条发展路,对潜在能力进行评估

有运营管理潜质的,在督导、人事和财务上进行轮岗后成为分公司经理

有营销潜质的,在店长、督导、市场开发和渠道拓展上进行轮岗后成为营销经理

有人力资源管理潜质的,分别在人事、总部招聘专员、培训专员等岗位轮岗后成为人事经理

财务的如是,物流如是。

中央厨房我需要的则是食品类专业的大学生,跟着师傅学成熟后,对包子生产和研发做技术改良。

 

如果我走的不是中央厨房配送模式,仍然采用各分公司当地作坊的模式呢?

人才梯队建设所考虑的方向自然不同。

由此,我们可以得出,同样的目标,不同的战略,人才梯队具体落地的内容不同。

 

…………………………………………………………

 

对于人才梯队建设而言,每个岗位的任职资格和胜任条件,我们都需要明确。

这个明确,不是你脑子里笼统的想的那个明确,而是真真正正落在纸上的明确。

为什么要区分任职资格和胜任条件?

你可以理解为,一个是能做,能被录用,比如一个应届中专生,不丑不笨不残缺,就能被录用为收银,但这只是被录用,实际上她什么也不会。

而另一个是能做好,应届中专生,要能做好,得学会收银操作,收款和缴款流程,填写各种单据,能迅速识别各种假钞,养成细心的习惯,并且熟练熟练再熟练。

 

一个能胜任收银员的,再胜任了蒸包子,又被评估具有成长潜质,就具备店长助理的任职资格了,但是要胜任店长助理,又要学店面管理的各项流程规范和操作,并且熟练。

这只是简单举例,实际上各种岗位的任职资格和胜任条件复杂得多。这时候,你可以通过不同岗位的能力对称图来进行需求分析,设定成长路径。

 

在一条职业路径上:

每一级岗位的任职资格,都对应测评方法和考核标准;

每一级岗位的任职资格到胜任条件的成长路径 ,都对应培训课程和考核标准;

每一个序列(条线)都对应不同层级的职业发展和轮岗路径,以及相对应的薪酬福利;

再根据我们实际上的人才需求计划,开展人才梯队建设工作。

 

再说点别的,

人才梯队,一般我们首先关注批量复制性岗位,比如包子铺从店员到店长到分公司经理,这都是复制性岗位,而到运营总监这种岗位的时候,就不是单纯复制就能解决问题了,在管理成熟期,我们可以从各分公司经理中选拔出优秀者,成为运营总监。但在公司变革、突破、转型期,由于需要新的管理思想进入,而公司批量培养的人才也许可能或许思想被固化了,这时期更多的考虑外聘运营总监。当然,事无绝对,也许培养的人才里有特别牛逼的。

 

人才梯队建设和B计划(AB岗)在关注焦点上略有不同,人才梯队建设稍稍侧重一些迅速发展和扩张的角度,B计划稍稍侧重于防范人才流失所带来的岗位空缺问题,在关键岗位上储备好人才,即能以防万一,兼顾平稳发展。

 

所以,我们在做人才梯队建设的同时,在数量储备上还要兼顾过程中的人才流失,有钱就多备点吧。当然,我们能在人才稳定方面做点辅助则更好了。

 

关于人才盘点,我们经常看到有的公司在做人才盘点的时候,盘年龄,盘学历,盘工龄,盘性别,本科有多少,大专有多少,30岁以下有多少,30-35岁有多少,男多少,女多少。绩效高的有多少,绩效一般的有多少。

不知所谓,莫名其妙,不知为何盘点,为了盘点而盘点

实际上,人才盘点,我们应该根据发展中出现的人才需求而盘点。能符合某个岗位任职资格的有多少,还缺多少。

在发展过程中,对人才的需求是变化的,如果只是按人才盘点九宫格去盘点,高潜人才就一定真的是高潜人才吗?如包子铺发展过程中,因战略变化,以前的包子师傅是人才,当智能生产后,包子师傅就不再是人才了,而是累赘。

如果我们不是根据发展中产生的人才需求而盘点,盘点的结果对我们还有什么参考价值呢?

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22万人的京东如何规划人才梯队?

白睿ODTD
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22万人的京东如何规划人才梯队?文/白睿,组织发展专家,上海交通大学特聘讲师,畅销书《组织赋能》作者五月四日B站推出的《后浪》,在不同年龄层次的人中都是波浪翻滚。当我们聚焦在一个企业里的时候,也会发现,后备人才是至关重要的战略资源。人才是企业的骨干力量,特别在激烈的市场竞争环境中,企业间的竞争已经转化为人才的竞争。让如何让后浪在企业逐步崭露头角呢?阿里在这个领域做的非常值得称赞,良将如云、薪火相传。同样在互联网头部厮杀的京东对人才梯队建设的重视,并不比阿里逊色2007年,京东第一次融资成功后,创始人刘强东做了两个关系未来发展的决定:自建物流和招聘管培生。2014年5月22日,京东在纳斯达克上市后,他公开表示:最满意的其实不是物流,而是管培生计划,这是为京东自己培养核心人才的事情。在整个公司的战略下,执行内外兼修的人才战略。主要包括两个方面:一,需要前瞻性的人才储备...

22万人的京东如何规划人才梯队?

文/白睿,组织发展专家,上海交通大学特聘讲师,畅销书《组织赋能》作者

 

五月四日B站推出的《后浪》,在不同年龄层次的人中都是波浪翻滚。当我们聚焦在一个企业里的时候,也会发现,后备人才是至关重要的战略资源。人才是企业的骨干力量,特别在激烈的市场竞争环境中,企业间的竞争已经转化为人才的竞争。让如何让后浪在企业逐步崭露头角呢?

 

阿里在这个领域做的非常值得称赞,良将如云、薪火相传。同样在互联网头部厮杀的京东对人才梯队建设的重视,并不比阿里逊色2007年,京东第一次融资成功后,创始人刘强东做了两个关系未来发展的决定:自建物流和招聘管培生。2014年5月22日,京东在纳斯达克上市后,他公开表示:

“最满意的其实不是物流,而是管培生计划,这是为京东自己培养核心人才的事情。”

 

在整个公司的战略下,执行内外兼修的人才战略。主要包括两个方面:一,需要前瞻性的人才储备;二,需要系统性人才发展。

在2013年,京东正式启动了人才盘点项目。通过这个项目,将公司现有的高层人才挑选出来。将人才识别出来后要对其进行培养。要对每个人制定出清晰的IDP(个人发展计划),然后鼓励他阶梯性地进行进阶。

 

通常,建立人才梯队有7步骤。

1、从战略出发

人才梯队建设的最终目标是为企业实现战略目标提供人才保障,因此,在建设人才梯队之前必须明确企业的战略。

有很多方法可以澄清战略。鱼骨图分析和平衡计分卡都是分析战略的有效工具。

2、依据人力资源规划

人才梯队的主要依据是人力资源规划,规划未来人才需求的数量和质量。在明确公司战略的基础上,结合战略制定公司战略人力资源规划,未来人才需求的数量和质量都会出来。

 

3、明晰岗位胜任力模型

人才能力素质的提高是人才梯队建设的保证。只有建立每个岗位的能力标准,才能了解每个岗位需要什么样的能力,使人才培养更有针对性。

 

4、绘制职业路径

职业发展路径图是建立在胜任力模型的基础上,为每个岗位的发展构建的。职业发展路径图贯穿纵向和横向,使员工能够横向或纵向发展,为员工提供多渠道的发展空间。

 

5、补充后备队伍

在构建员工职业发展路径图后,企业应注重后备人才的选拔。一般后备人才队伍主要工作是明确后备人才的选拔标准。在选拔后备人才之前,要确定后备人才的选拔标准,不仅要包括学历、年龄、工龄、职称、职位等硬件条件,还要包括任职能力等软件条件,企业要求的专业培训等。明确后备人才的选拔办法。选拔的方式有很多,包括笔试、演讲和提交报告。这需要人力资源部与后备人才选拔小组协商决定。

 

6、人才培养

对选拔出来的梯队人才,要有针对性地进行培养。注意多种训练方法的结合。一般来说,高级人才的培养更注重管理能力的培养,通过岗位轮换的培养,更多的是职责和管理课程。大胆使用后备人才。在培养后备人才的过程中,要大胆运用,逐步给他们锻炼的机会。在授权方面,要对后备人才更大胆一些,允许其犯错。当然并不是故意让后备人才犯错。而是在可控范围内,给予某种程度的授权,使后备人才更切身的感受到工作的核心点,这样才能避免以后犯类似的错误。

 

7、形成梯队机制

针对后备人才的培养与使用,企业还需要建立其对后备人才的梯队考评机制。比如A与B都是后备经理人选,当出现经理岗位空缺的时候,究竟选谁做经理呢?这就需要平时注意收集对A与B的考核记录了,看这二人在能力方面谁更胜任这个岗位一些。因此,人才的考评机制至关重要,决定着企业用人的准确与否。

文/白睿,组织发展专家,上海交通大学特聘讲师,畅销书《组织赋能》作者

 

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选用育留四字诀做好人才梯队建设

吴西楚
2747人已关注 关注
建设好人才梯队是一项系统的工作,从具体的工作上来,可以进行很多的细分。对于一般的企业来讲,在系统构建上,可以从选用育留四个方面搭建好人才梯队。选上两个举措建设人才梯队,首先就是要选出可堪大任的后备人才。因此,在选上,核心做好三件事。一是做好人才画像工作,人才画像是构建员工队伍尤其是中高层管理队伍的最适合的手段。当然,更多的是中小微企业,对于这些企业来说,如何做好人才画像工作、是否有精力做好人才画像工作,都存在一定问题。但是至少,无论在什么样的企业内,可以先在企业内部构建好一个简单的岗位素质模型,通过岗位素质模型,同样的可以应用到干部队伍建设以及梯队建设上。治大国如烹小鲜,无论是企业的的规模大小,无论采取什么样的方式方法,我们都可以用好手头的资源,并且把这样的资源效益最大化。二是做好人才选拔工作。人才梯队是选出来的,那么如何去选?除了在流程上的公平公正...

建设好人才梯队是一项系统的工作,从具体的工作上来,可以进行很多的细分。对于一般的企业来讲,在系统构建上,可以从选用育留四个方面搭建好人才梯队。

 

选上两个举措

建设人才梯队,首先就是要选出可堪大任的后备人才。因此,在选上,核心做好三件事。

一是做好人才画像工作,人才画像是构建员工队伍尤其是中高层管理队伍的最适合的手段。当然,更多的是中小微企业,对于这些企业来说,如何做好人才画像工作、是否有精力做好人才画像工作,都存在一定问题。但是至少,无论在什么样的企业内,可以先在企业内部构建好一个简单的岗位素质模型,通过岗位素质模型,同样的可以应用到干部队伍建设以及梯队建设上。治大国如烹小鲜,无论是企业的的规模大小,无论采取什么样的方式方法,我们都可以用好手头的资源,并且把这样的资源效益最大化。

二是做好人才选拔工作。人才梯队是选出来的,那么如何去选?除了在流程上的公平公正公开外,很重要的就是需要在选拔上,要设置选拔机制体制。包含了日常考核积分与选拔竞赛积分,包含了专业素质积分和道德品质积分,包含了直接领导评定积分和工作业绩积分。只要充分考虑,才能够选出优秀人才。

 

用上两个办法

一是敢于提前压担子,后备梯队建设的好不好,就一定要看建设的实不实。而实不实则看后备梯队是只是写在纸上、公布在群里的,还是真正的用在实处、锻炼到工作中的。良好的后备梯队,一定是干出来的,所以需要进行压担子,让他们在一线、在关键岗位、重要岗位进行历练。

二是善于帮助铺路子,只是放到一线锻炼,还不足够让他们进行迅速成长,还要善于给他们制造机会,要给与他们一定的待遇——不仅仅是经济上的,也可以是政治上的、荣誉上的,要让他们有成就感,要帮助他们在前线冲的起劲,干的顺心。

 

育上两个方面

想要后备梯队发展好,除了选的出来,用的顺手,还需要育强育好。所以在后备梯队的培育上,重点做好两个方面。

一是注重培育实效,做好传帮带。在岗位上设置好AB角,通过AB角,做好导师带徒,后备哪个岗位,就由哪个岗位的人当你的师父,全面的教你帮助你。因为只有相应的岗位的人,才是最了解这个岗位可能面临的哪些困难,需要解决哪些问题,必须提升哪些能力。

二是注重专业提升,后备梯队一定要做好专业技能的提升。往往会有个别的后备队伍里面的人,觉得自己要走上管理岗位,难免会有点心浮气躁。因此,要加强专业技能的培训与考试,不取得相应的成绩或者执业证书的,不予以提拔。只要磨练好专业技能,才能为以后的长期发展做好准备。

 

留上做好两门功课

前一段时间,我们还在这探讨了某大型集团接班人被另一集团挖走的故事。如果后备梯队这的建设的特别好,他的能力也得到提升。这个时候,就需要做好功课留住他。

一是要搭建良好的梯队提拔系统,不要让后备人一直后备。一个人最开始入后备库,当然会很高想,但后备了十年,还是后备,早就走了。所以要确保梯队建设畅通无阻,要能够让后备有成长的通道,否则后备一来无意义,二来也是给他人作嫁衣裳。

二是要建设良好的企业文化体系。从更宽泛的企业文化领域来考虑的话,就一定是能够涉及到良好的留人环境、良好的企业氛围、对人才的充分尊重等等。要确保能够做到待遇留人、岗位留人、情感留人、文化留人。

后备人才队伍的建设,当然并非是短短的篇幅所能讲明白的。更多的,还是需要在实践中去摸索学习和总结。比如后备人才队伍,宜精不宜多;比如要格外注意本身职业生涯通道就有限的岗位的后备人才等等。但只要记住选用育留四字诀,人才梯队建设工作就不是难题了。

 

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你还不懂人才梯队建设,哪里还有机会晋升?

徐渤bobo
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哈罗,大家好,我是人狠话更多的石榴姐徐渤BOBO,相信很多中小企业并未受到专业训练的HR听到这个词-----人才梯队建设,然而真正搞清楚是什么意思的不太多,即使明白什么意思也并不懂得怎么做。其实这件事情,如果仅与老板聊名称及过程,老板也不一定支持,但如果谈结果老板一定会非常支持。因此,我们首先要了解的是为什么要做人才梯队,什么情况下做呢?很多不重视人才培育的企业在初创期并不知道要进行这样的事情,因此当进快速发展期时,招聘新人迅速增多,高潜力及高绩效的却依然是曾经的那一小波人,此时的企业一定要遭遇内部人才供给不足,人才没办法从内部形成有效的持续性的供给,只好不断从外部进行挖掘,这种情况也非常容易造成新老员工薪酬倒挂。同时优秀的人才没有办法获得晋升,也没有针对高潜力人才有针对性的培养计划,优秀人才一定会加快流失。此时企业就一定要考虑做人才盘点及人才梯队建设。人...

哈罗,大家好,我是人狠话更多的石榴姐徐渤BOBO,相信很多中小企业并未受到专业训练的HR听到这个词-----人才梯队建设,然而真正搞清楚是什么意思的不太多,即使明白什么意思也并不懂得怎么做。其实这件事情,如果仅与老板聊名称及过程,老板也不一定支持,但如果谈结果老板一定会非常支持。

因此,我们首先要了解的是为什么要做人才梯队,什么情况下做呢?

很多不重视人才培育的企业在初创期并不知道要进行这样的事情,因此当进快速发展期时,招聘新人迅速增多,高潜力及高绩效的却依然是曾经的那一小波人,此时的企业一定要遭遇内部人才供给不足,人才没办法从内部形成有效的持续性的供给,只好不断从外部进行挖掘,这种情况也非常容易造成新老员工薪酬倒挂。同时优秀的人才没有办法获得晋升,也没有针对高潜力人才有针对性的培养计划,优秀人才一定会加快流失。此时企业就一定要考虑做人才盘点及人才梯队建设。

 

人才梯队建设的作用有:

1、确保企业在快速发展时期也能持续产出关键岗位继任人才。

2、激励高潜力人才与优秀人才、减少人才流失

3、降低对外部人才引进的依赖

 

人才梯队体系可以分为几种:

一、关键岗位人才梯队

这也是最关键最核心的人才梯队,即为关键岗位甄选继任候选人,并对候选人进行培育、选拔、任用等系列工作。在确定这一条的时候,我们要明确关键岗位究竟是哪些岗位。关键岗位一定是管理岗位吗?并不是。关键岗位不一定非一定是管理岗。

那么究竟如何界定关键岗位呢?从以下几个方向:

1、岗位与企业战略目标的分解及实现息息相关的;

站在企业里创造的价值角度思考:如果没有某岗位,企业会有哪些影响?影响是直接产生的吗?影响的结果大吗?该岗位是否属于直接被裁掉的岗位?这个岗位的职责是否可以被其他岗位直接兼容甚至是被替代?这里要敲黑板,这里不是一个人替代另外一个人,是一个岗被另外的岗兼容或替代,不能用一个人的能力进行判断。

关键岗位一定是绝对不能被替代的。同时,关键岗位一旦缺失,对企业的影响会极大,甚至会影响发展,再次敲黑板,不是指少一个人,而是少一个岗位设置的情况下会受到极大影响。也就是说,在企业的业务价值链上,关键岗位不太可能被忽视掉,一定会在主流程上得到展示。

举个例子:一个普通生产销售企业中,招聘专员就不太可能是关键岗位,因为这个岗位即使没有了,也极有可能被行政、员工关系专员兼容。

2、关键岗位所拥有的技能是能够支持企业发展永续长存的;

例如:我司点米科技旗下SaaS2号人事部研发事业部的岗位序列均为技术研发序列,包括:技术研发总监、产品经理、产品助理、前端开发工程师、架构工程师、后端工程师、IOS开发、安卓手机端开发、UI设计师等多个岗位。在这些岗位中,假如直接去掉前端开发工程师岗位,那整个技术研发环节将不可能完成。只有后端工程师与架构工程师,手机端也在,可是前端开发没有了,这时候还如何进行研发工作呢?肯定是不行的。因此我们可以判断出,这个岗位对于一个研发型互联网企业来说是不太可能或缺的,这个岗位的相关技能也不太可能被兼容,比如被后端兼容?被UI设计师兼容?都不太可能。因此我们可以判断整个技术研发序列每个岗位都是关键岗位。

3、关键岗位的绩效可能会随着从业人员的技能水平不同出现较大差距的。

大多数情况下,关键岗位绝不可能是非常随意的就能招到一个人立即上岗,关键岗位的就职者技能对绩效的影响非常大。

举个例子:一个电话客服岗位,招聘10天,培训3天,直接上岗就能用了。一个服装生产企业的服装设计师,则不可能这么随意招一个应届生,直接简单培训就能上岗胜任,关键岗位的技能与“人”的关系非常大,大到影响企业生产及经营。

4、关键岗位的就职人员一旦离职,短时间内可能没办法迅速在企业内或各大普通传统的招聘渠道马上能够招到位的。

关键岗位供给的难度相对普通岗位更困难。关键岗位肯定不是HR在各大渠道发完JD后,每天都能收到大量简历的。

举个例子:招一个前台,发一个JD可能每天能收到几十个上百个。而跨境法国电商招一个懂法语又懂外贸的销售负责人则可能需要通过猎头或者长期人才储备挖掘才能招聘到。

5、关键岗位从业人员培养难度更大。

举例说明:航空公司培养一个胜任合格的机长与培养一个地勤,哪一个培养更困难呢?肯定是培养机长更难,因此航空公司的机长、空乘肯定是关键岗位。

 

关键岗位如何确定呢?肯定不是HR与老板自己拍拍脑袋就能定的,而是需要由老板、管理层、HR共同围绕企业战略层层分解,从主价值链分解到部门流程,最终找出公司关键岗位。

关键岗位的继任就是最关键的人才梯队建设。

 

二、管理岗位人才梯队

旨为管理岗位甄选继任候选人,并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括:企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

再此也要敲个黑板,管理岗位不一定完全等于关键岗位,关键岗位继任者计划不完全等于管理岗位人才梯队,所以两件事情都应该做。

 

三、关键人才后备梯队

这基本上是指并没有进入继任计划,但还是有一定潜力可以进行培育的第二、三批次关键人才。一些专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才都是需要考虑的,如:市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等,有针对性地进行培养,还需要给这批人才进行晋级的通关考核。

 

 

接下来我们来聊一下如何建立人才梯队。

第一步:战略识别

即,我们究竟要在哪些岗位上进行人才梯队建设。在这一步,我们最关键的是围绕三个方向:

企业行业特征、企业发展阶段、企业战略目标。

第二步:人才规划

在这一步中,企业要考虑的围绕战略方向目标、业务方向等思考清楚哪个条线要多少人,为什么要这么多人?每个部门对人才的需求是基于什么做出的?

第三步:人才甄别

关键岗位、管理岗位、关键人才三大类需要建立人才梯队建设的各岗位能力素质模型的明确。这一步解决的是“如何选人”。我们在建立人才梯队的时候要考虑重要问题:我们要的后备人才究竟是什么样的?任职资格、胜任力模型、岗位职责的明确等都是这个阶段要做的事情。

第四步:人才培育

这一步解决的是如何培养人。针对已经被选出来的人才进行培训开发、职业生涯规划、晋升、设计内部流动地图、赋予更多参与机会参予项目。

 

 

在企业中,人才梯队建设是一个长期且重要的过程,并不是一蹴而就的,切记:如果你的老板告诉你:一周之内给我搞一个人才梯队建设,那你要用一个方案来告诉对方,人才梯队建设是真的至少要进行1年时间,而且最好是第三方介入进行。HR在企业内推动、赋能并牵头参予的有:关键岗位筛选、关键岗位任职资格、核心人才的判断与甄选、人才测评、关键岗位接班人计划等。


最后总结一下,一个完美的人才梯队建设要实现的目标:

未来几年内,公司的关键岗位、管理岗位、核心人才进行流动都有接班人可接替,人才不断层;

有清晰明了的人才培育方向,而不是为了培训而实施培训;

有明确的流程、计划、机制保证人才培养;

整个组织内人才梯队建设中的各主体(业务负责人、人才本人、HR)均知道应该做什么、如何做,按什么流程做。

 

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九宫格筛出人才三梯队之培养计划

王胜会卷毛老师
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实施人才梯队计划的目的是将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,根据企业发展战略实施培养计划指导和规范团队人才梯队的培养工作,建立团队人才的阶梯发展机制,快速、高效地解决团队成员配置问题。按照人才梯队培养和选拔人才,提高人才培养的效率和有效性。1.人才梯队计划实施两项原则(1)人力资源部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性。(2)实施人才梯队计划应坚持共同培养、持续性发展的原则。使人才梯队人才培养工作能够按照计划有效实施,成为优秀人才持续性发展的保证。2.人才梯队筛选之九宫格结合本企业的发展战略与团队发展的实际情况,特制定人才梯队的划分标准如下图所示。3.人才梯队培养N种方式人才梯队的培养以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习几大类为主,具体的培养方式如下表所示。培养类型培养方式考核方式说明...

实施人才梯队计划的目的是将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,根据企业发展战略实施培养计划指导和规范团队人才梯队的培养工作,建立团队人才的阶梯发展机制,快速、高效地解决团队成员配置问题。按照人才梯队培养和选拔人才,提高人才培养的效率和有效性。

 

1.人才梯队计划实施两项原则


(1)人力资源部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性。


(2)实施人才梯队计划应坚持共同培养、持续性发展的原则。使人才梯队人才培养工作能够按照计划有效实施,成为优秀人才持续性发展的保证。


2.人才梯队筛选之九宫格


结合本企业的发展战略与团队发展的实际情况,特制定人才梯队的划分标准如下图所示。

3.人才梯队培养N种方式

 

人才梯队的培养以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习几大类为主,具体的培养方式如下表所示。

培养类型

培养方式

考核方式

说明

适用范围

教育培训

课堂培训

培训总结表、培训考核表

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

第一梯队、第二梯队、

第三梯队

学历提升

课程研修

毕业证、结业证

由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动,包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等,外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。

第一梯队、第二梯队

外部考察

考察报告、培训考核表

根据工作需要,被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识,促进各项创新实践在公司的落地。

第一梯队、第二梯队

个人提高

交流研讨

研讨报告

发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新;通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。

第一梯队、第二梯队、第三梯队

书籍阅读

读书会

心得体会

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀图书,获取各方面知识、技能及素养的提升

第一梯队、第二梯队、第三梯队

资格认证

资格证书

通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试,取得相应资格认证

第一梯队、第二梯队、第三梯队

导师辅导

一带一

导师辅导

导师辅导记录

“一带一”,即每名管理人员至少带一名直接的下级人员,同时,另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人

第一梯队、第二梯队、

第三梯队

高层示范

谈话心得

与公司高层管理者接触,定期进行职业谈话

第一梯队

行动学习

工作历练

总结报告、心得、案例或考核表

主要是让梯队人员主导相关工作项目,通过实际工作历练,促进理论与实践相互结合,同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

第一梯队

离岗测试

通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务,而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核,提前发现在管理过程中亟待提升的方面,以便提前规避,防止未来晋升后的不胜任。

第一梯队

见习培养

针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习,可以参与各类会议、决策、项目等。

第一梯队、第二梯队

职务轮换

在公司允许的前提下,且本岗位工作熟练的基础上,可以采取跨部门的职务轮换实践锻炼

第一梯队、第二梯队

 

4.考核监管三种机制设计

 

(1)建立沟通机制。加强与团队成员的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,及时沟通。

 

(2)善反馈机制。及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及上级领导。

 

(3)全考核机制。实施阶段性考核,通过考核对学员的学习和发展成果进行检验,并采取一定的激励措施。
①考核指标一般分为专业知识、工作能力、职业素质三方面,其指标权重根据岗位情况进行设置。
②考核数据及考核结果应详细记录,并根据培训类型及实际培养情况进行细分,最后统一整理保存到人才梯队培养档案中。
③在人才培养过程中实施阶段考核,考核得分70分(含)以上者为合格,考核合格者继续培养,不合格者取消相应梯队培养资格。

 

5.人才梯队培养计划实施注意事项

 

企业可根据人才培养计划投入大小,与人才梯队中被培养员工签订《培训服务协议》,约定服务年限和违约责任,并将其作为《劳动合同》的附件执行。这样员工因签订了培训合同,增加了流动成本,一般不会轻易离职,可以使企业在一定程度上降低培训后人才流失的风险。

 

所以掌握人才梯队建设,是高薪HRD必备的技能之一。告诉你们一个秘密,高薪HRD需要具备的技能并没有那么高不可攀,也并非要各个模块逐一实战,跟着资深的HRD学习,一样能快速获得同样的能力。三茅网最新的《人力资源职业经理人》课程,多名有实战经验的资深HRD授课,教你HRD各个模块的专业技能和战略思维,带你快速进阶HRD。想了解课程信息,请直接加课程导师微信咨询~

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人才梯队建设,企业未雨绸缪的思考与行动

胡俊生老师
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人才梯队建设工作,属于人力资源战略管理的范畴。仅通过一个会议、一个制度,就想达到预期的建设目标是非常困难的。多数企业的人才梯队工作,实质就是个口号,甚至有的企业只是在年会上那么一说而已。企业的生存环境在加速变化,原有的计划可能在数月之后就被自己否定,这就慢慢给人留下了人才梯队建设最空虚的印象。事实上,一小部分企业在人才梯队建设上,是真情投入,高能产出,为其它企业做出了表率。自然,这一小部分企业的成功往往是首先在业务上实现了跨越式发展,为人才梯队建设提供了落地场景。01建设和迭代人才数据仓库(HRDBS)2005年,趁着主持公司实施SAP-ERP系统实施工程,顺便人力资源部也跟进HR信息化工作。当时的SAP人才模块,基本还停留在HRIS时代,以员工档案、工资造册及发放两个功能为主,以企业ERP的组件形式运行。(注:本人曾在《智能招聘》中对HRIS、e-HR及DHR和ai-HR做了专章描述,有兴...

       人才梯队建设工作,属于人力资源战略管理的范畴。仅通过一个会议、一个制度,就想达到预期的建设目标是非常困难的。多数企业的人才梯队工作,实质就是个口号,甚至有的企业只是在年会上“那么一说”而已。企业的生存环境在加速变化,原有的计划可能在数月之后就被自己否定,这就慢慢给人留下了“人才梯队建设最空虚”的印象。事实上,一小部分企业在人才梯队建设上,是“真情”投入,“高能”产出,为其它企业做出了表率。自然,这一小部分企业的成功往往是首先在业务上实现了跨越式发展,为人才梯队建设提供了落地场景。

 

01
建设和迭代人才数据仓库(HRDBS)

        2005年,趁着主持公司实施SAP-ERP系统实施工程,顺便人力资源部也跟进HR信息化工作。当时的SAP人才模块,基本还停留在HRIS时代,以员工档案、工资造册及发放两个功能为主,以企业ERP的组件形式运行。(注:本人曾在《智能招聘》中对HRIS、e-HR及DHR和ai-HR做了专章描述,有兴趣的可查阅)

       2007年,人力资源部又在此基础上升级了微软数据库(MSSQL)的商务智能(Business Intelligence,简称:BI),团队工作计划、绩效数据,以及全岗位的任职模型数据全部汇集到数据库中。至此,人才数据仓库(以下简称HRDBS)总算是基本完成了,这为今后的人才梯队建设工作提供了最有效的工具。

        2012年,随着大数据技术的发展,我又主持了在HRDBS上研发员工绩效预测等功能。通过员工绩效预测,可以很直观地发现谁将是未来的“明星”或“瘦狗”,非常有趣儿。我们在人力资源系统后台,通过API(数据交互接口)直接访问HRDBS的数据,24H查看一个人的工作状况、业绩表现。HRDBS将员工的工作转换为数据,我们称数据化,然后又将这些数据可视化,即使没任何HR基础的人,都可以利用图表来直观地了解人力资源运营情况。重要的还不是这些,而是对某个部门或员工的今后表现通过大数据技术进行预测。HR数据预测是当今人力资源管理工作中最有趣儿、最让人引以自豪的一部分。

       2016年以来,紧随AI技术浪潮我们又在HRDBS上增加了基于AI的预测能力。通过运行HRDBS的大数据预测过程中,发现有些预测准确、有些则不准,准确率总体在55%左右,这就是大数据预测的局限性。用句哲理的话来讲就是:历史纵然相似,但不会重来。最后我们决定将人工智能(AI)的深度学习(DL)、自然语言处理(NLP)等技术植入到HRDBS中,让数据具备“智能”,以引领我们走进更广阔的空间。HRDBS通过AI算法来构建业务逻辑,用来预测个人、部门、整个团队的未来绩效,并以此来分析、推断出影响业绩的各种因素,并以“预警”的形式传递给订阅者(需要数据的人)。基于AI算法的预测,准确率已经达到75%左右,为人员的录用、晋升、薪资福利、转岗、辞退提供了非常价值的依据。(这已经很NB了)

       通过HRDBS的不断迭代,人力资源部对HR数据分析能力基本完成了自动化和智能化。要想了解一个人的现状,只需要点击一次鼠标就可达到,甚至想推断他未来一段时间的表现将如何,也可以通过HRDBS实现。人力资源部掌握了员工现状和未来的核心数据,人才梯队建设将是水到渠成的一件事儿而已。

HRDBS业绩未来预测

02
贯通人才数据入口,确保人才数据实时更新

        在人才数据仓库HRDBS基础上,我们又进一步解决了人才的入口数据问题。

        首先,是毕业生简历入库。HRDBS支持人力资源部后台添加或校园招聘中的毕业生简历上传功能。通过解析器将非标数据解析为格式数据,按照一定的算法对简历进行自动标注。通过HR系统后台,就可以直观地了解毕业生的现状,包括求职偏好、待遇要求等信息,系统自动筛选和推荐哪些学生更需要或适合企业的实习及工作机会。

       其次,建立起内部的人才选拔机制。一旦有空缺岗位,HR部门首先通过执行职位模型对现有人才资源进行“海选”,最终找出候选名单,最后针对性地开展内部选拔工作。通过员工自荐 + HR后台海选、优选的办法,让后来者脱颖而出,使内部选拔更加精准。

       再者,通过招聘网站、人才中介推选人才。对于符合当前任职要求的人才,人力资源部自然会纳入录用计划。对于暂时还不满足要求的求职者,同样纳入到HRDBS,并与求职者建立长期的互动,比如简历更新等,求职者一旦达到某种职位要求时,系统将进行移库,优先推送给人力资源部招聘组。

 

03
避免人才梯队建设中的三个陷阱

      首先关注企业业务是否在收缩。人才梯队建设工作,是业务发展与人才需求量协同的一个过程。所以当业务发展进度缓慢时,应当暂停人才梯队的推进,必要时还要踩刹车。比如近几年房地产企业,受宏观经济影响,业务战线收缩,就应当暂停或终止人才梯队建设工作。笔者身边曾有实例,2017-2019年间,HR部门人才引进工程仍然开足了马力,直到2019年下半年大裁员,直接导致企业支出了上亿元的损失,也让企业背负了“骂名”。

       其次是要有一套可行的人才数据库及其分析系统。当前企业的人才评估理论、评估手段基本是靠个人经验,相对落后而且也不稳定。对于小企业问题倒是不大, 但若是上规模的企业,耗费人力资源部大量的时间不说,核心的数据也无法抽取,达不到预期效果。另外,有些企业对人的决策也没有完善的一套机制,以至于造成了人才梯队建设工作走走、停停,或者仅停留在了口号上,没有实质性进展。人才数据库及其管理系统,将从根本上解决人才梯队工作专业化的问题。

       再者,要建立起与人才发展配套的用人文化,消除人才因梯队建设而引起的误会或担忧。实质上,人才梯队建设,不仅仅是要为企业发展“预备”人才,对现有不合格人才也充当替补的作用。在执行过程中,一些职业经理人往往认为,人才梯队建设工作就是“等待接班”,无形中造成某些抵触思想。

 

04
人才梯队建设与人才盘点的关系     

       人才盘点本质就是人才评价,所以从工作积极性上讲,盘点一词有“查数”的意思,属于形式上的动作;人才评价,要触及到人才的各个层面,比如知识、技能、贡献、特质、学习能力,未来潜质等等,内含丰富。下面就简单介绍下人才评价。

        2008年,由我主持开发了一款基于人才评价的HR项目,在公司内部称“HRVS”。HRVS是公司人力资源系统的一个挂件,之所以称之为挂件,是因为我们每年只使用一次,即对人才梯队建设中的关键人才(或后备人才),每年进行一次综合评价,主要对绩效表现、专业技能、管理技能进行专项评估,也对人际关系能力进行360°的评估。最终的评价结果,以《人才评价报告》形式呈现。该项目曾受到董事会、管理层、被评价人及评价人的一致好评。相对比较重视的是被评价人,如果当年度评价结果未达标时,一些追求进步的储备经理,会主动要求参加下一年度的评价,以便在合适的时机获得晋升机会。

       总之,人才盘点就是对现有人才的综合情况来一次摸底,它是人才梯队建设过程中的常态。今后,运用信息技术手段对人才进行实时评估(盘点),将是必由之路。

 

05
总结

     人才梯队建设工作,是基于对组织未来业务发展预判的基础上提出的,对于快速发展的企业非常适用,而对于业务发展增速不大(一般低于+10%)的企业就应当简化或收缩。在人才梯队建设过程中,要对应届毕业生、外来求职者以及内部人员进行全面的信息挖掘,找出最具潜质的后备人才,并适当给予相应的职业培训和指导;在推进的过程中,事先还应形成一整套人才进入、晋升和退出机制,以确保人才梯队建设有法可依;当今企业在加速转型、商业模式快速迭代的现实环境下,传统的“纯手工”式人才梯队建设作业方式,已经难于满足工作需要,而需要企业构建一套相对完整的人才数据评估系统,让数据成为人才决策的关键依据。

 

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从部队人才的流动机制,看企业人才梯队建设

阿东1976刘世东
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从部队人才的流动机制,看企业人才梯队建设在企业做人才梯队建设,其实有这样思想和理念的更多是那些长青大厂。毕竟,传统有规模,才会更讲传承。谁也不想自己的企业会在自己之后就垮掉了吧?因此,做好各型人才的梯队建设,是保持企业具有旺盛生命力基础。而这样的人才建设,必须要从企业的发展与需求的评估为基础。形成一种能自行运转的人才培养机制。才能真正的实现人才的不断档。一、部队的人才梯队建设是怎样实现的。部队的战斗力如何保持并突破的?我们时常都打营盘流水的兵来比喻在企业的工作人员的来与去是一个正常的状态。但事实上,没有企业能象部队上一样在入伍退伍中实现军事人才及军事力量的积累。当然事实上绝大部分人,绝大部分时候也都只是将这样的军工来与去,视其作为入伍退伍不断轮流循环的意思在理解。但事实上在这样的机制下,其还具有更深层次的意义在内。军队人才与力量的梯次化建设。军事力量...

从部队人才的流动机制,看企业人才梯队建设

 

        在企业做人才梯队建设,其实有这样思想和理念的更多是那些长青大厂。毕竟,传统有规模,才会更讲传承。

        谁也不想自己的企业会在自己之后就垮掉了吧?

        因此,做好各型人才的梯队建设,是保持企业具有旺盛生命力基础。

        而这样的人才建设,必须要从企业的发展与需求的评估为基础。形成一种能自行运转的人才培养机制。才能真正的实现人才的不断档。

 

        一、部队的人才梯队建设是怎样实现的。——部队的战斗力如何保持并突破的?

       

        我们时常都“打营盘流水的兵”来比喻在企业的工作人员的来与去是一个正常的状态。但事实上,没有企业能象部队上一样“在入伍退伍中”实现军事人才及军事力量的积累。

        当然事实上绝大部分人,绝大部分时候也都只是将这样的军工来与去,视其作为入伍退伍不断轮流循环的意思在理解。

        但事实上在这样的机制下,其还具有更深层次的意义在内。——军队人才与力量的梯次化建设。

        军事力量梯队:

        第一梯队:现役军人:战士,服役二到四年;士官,服役五到二十八年不等;干部,服役时间不等。

        第二梯队:预备役军人:退役军人,现役军人组成。

        第三梯队:民兵:由地方建立,退役军人带领并训练。

        其他力量:由退役军人回到地方加入的其他公检组织。

 

        这其中体现一个很重要的特点:

        一是能力可保持长久的,服役时间长。如士官与干部。而这包括战斗、战技、战略等能力。以专业化的战斗与管理为目的。

        二是战力需要保持巅峰,则岁数合适(年轻、不婚),义务兵只服二年。主要以体力的长期输出为根本。

        三是要预防现役军人战时的不足。建立预备兵役制。将经过正规培训的非巅峰战力的军人作为正规军的后备力量。

        四是寻找合适的军人补充。建立民兵制,战士苗子库。如果现役与预备役在投入战斗损耗时,要有能及时补充的人员随时可提。

        现在国家的兵役制度是义务兵役制与职业兵役制相结合的。也就是普通士兵,与职业化的专业技术兵种。当然在在部队还会有许多军官存在。从司政后装各种方面实现对部队的管理。

        同时我国还有民兵与预备役相结合的民间兵役管理。这其实就是非正规与正规训练下的两个兵力的后备层次管理。

 

        其中包含的力量梯队建设内容:

        1、战力资源库

        在兵役制度下,保证以全国的广大社会青壮年、军队建设需要的能力者为后备人选库。

        2、战力区块状

        将战斗力按现役、预备役、民兵,其他力量共同进行战力与管理的区别管理。

        3、技能有分区

        按兵种与能力需求主要按技术、管理、战斗等三大块进行管理,形成管理有序。同时也以司政后装等方式进行战斗力的不同类别管理。

        4、培养有机制:

        (1)按体力年限、能力使用价值对于人员的进出有明确的入伍退役规定,有换防规定。

        (2)按相应的能力要求有不同的能力培养渠道。

        退伍军人培训民兵,部队管理预备役;

        军队培养骨干,骨干进入军校

        军校直接培养干部

        其他院校直接挑选干部或士官。

        5、选拔有机制:

        立功有奖可提拔;专业技能可提拔;努力上进可考学。

        6、激励促发展:

        在役有政策优待,有较高薪酬,有晋升途径;

        退役有光荣身份,有优待政策,有的可安置,有的有优抚。

 

        事实上,在上述所有的军事力量的梯队建设管理中,都基于最重要的一点:

        依据国家的战略需求进行军队力量的建设。

        这样的战略需求,往往是以不同发展的假想敌进行设计并建设的。而军队的力量要求同样以不同的敌对力量作为标准在不断建设。

        然后通过轮流在部队培训,回到地方继续转服的要求等,在较长一段时间保证已有,过去的力量能依然有战斗力的持续发挥。

 

        二、在企业应该如何进行人才梯队的建设呢?

 

        通过上述对部队的战力保持与突破的分享,我们其实完全可以借鉴到企业的人才梯队的建设中来。

        但军队是以国家机器为保证来运转的,企业却是以企业组织来运转的。两者相差甚大。并不能照搬。

 

        1、如何确定企业人才应有的梯队存在?——依据企业发展战略

        其实是否需要人才的梯队,这完全要看企业的发展战略。

        一是有的项目制或短期行为企业需要人才圈子或外部人才地图备用。

        毕竟不是每个企业都是有发展目标的。有的企业纯粹就是项目制企业,做一个不同的能力需求,都是当时现组团队。但这样的企业也往往需要一个较为稳定、完善的人才地图来备用。否则用时不知道何处去找。

        二是有战略发展意愿的企业需要明确匹配的人力资源战略规划。

        一个有意识做长远发展的企业,自然需要沿着目标坚持不懈的前进才能有实现目标的可能。那么匹配企业发展战略的人才战略规划,自然就是必须要的。

        只有有指导性的进行人才建设,才能匹配不同发展阶段的人才需求。 

        三是要坚持长期运行管理的企业,需要进行有岗位人员B计划。

        有的企业虽然并没有长远的目标,但在相对长久的生产运行中却依然是需要保证正常管理的。

        这时由于人员思维的特殊性,并不是你招来了人才,人才就会象你买的机器一样,在能运转时都会终生跟随你的。人是有脚会跑的。

        所以,也是需要进行岗位人员的后备计划需要实施的。

 

        2、对于需要进行人才梯队培养的企业该如何建设呢?——从基础认识到人才需求

 

        这对于企业的人才梯队建设来说,要将部队的培养反向进行。是在企业有既定目标、既定组织、岗位与人才的基础上来说。

        一是要有机制。要让梯队人才的培养有法可依。

        只有在机制的运行下,才能保证HR在自行组织或要求业务部门进行梯队人才的培养时有法可依。

        毕竟,做人才培养是需要付出成本的。而这样的培养,显然在短期是没有收益的。

        二要有目标。要搞明白匹配岗位的人才特性。

        分析现有岗位合格人员的能力特质。建立其能力要素。以此作为发现人才、确定培养方向,增强梯队人员该能力要素。

        三要有人员。要找到能做为候补的人员。

        这样的候补人员,其实可在员工中批。即使他在另一个岗位,我们也需要有意识的对其进行某些方面的能力培养。比如,质检员,有时也可作生产管理者进行培养。

        当然,这样的候补人员,有时也可与三方的培养机构进行合作。可作为培养基础进行建设。

        四要有考察。要保证培养的方向与落地。

        考察的内容要包括:与战略需求的匹配性,与岗位发展的匹配性,培养计划的落地有否,培养是否有成果等。

        只有通过考察才能看到企业的战略人才需求现状,同时才能保证机制的落地。因此,在考察中必然要出现激励的管理措施。无论是正反向激励都是需要的。

        五要有激励。要保证候补人才也有价值可期。

        对于管培生或其他的梯队人才,我们还是必须要激励机制。否则不是属于现有能力需求的。他可能就不会上心参加能力提升的部分活动。

        因此,无论是画饼未来,还是实施学习提升有奖。都一定要有机制在身。

        六要有使用。保证培养能力的不过时。

        在做梯队人才的培养时,我们必须要明白,只有用了的,才是有效的。不然,你培养一阵人,却别人都离开,退休了,你都还没有用过。那就只能是资源的浪费。

        因此,如何建立梯队人才的使用机制很重要。如轮换,如晋升,如淘汰,甚至是开辟新战场等。

        毕竟,有了人才,自然就会有其他的人才资本的效益产生。不然就只能说你还没有培养出人才。

        当然,人才梯队的培养,不是这样的简单的说一下就行。其中其实还包括许多的大内容:如战略设计、招聘体系、培养体系等都是成套的,而岗位能力要素评估、任职资格、胜任标准、选拔机制、激励机制等更是必须的。

 

        小结:

        要做企业人才梯队的培养建设,其实有效的做好企业人才库与人才地图管理就够了。有兴趣者可阅以前的分享《人才库与人才地图相辅相承又相离》。

        而企业是否需要人才梯队,是企业是否需要进行人才梯队建设的重要基础。

        就是当现在的人才正在发挥作用时,未雨绸缪地培养该批人才的接班人,也就是做好人才储备,当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高有低一样,形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

 

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