透析BSC的本质，方知它的使命

作者胡俊生老师更新于：2020-06-30 00:20 54259

内容来自 2020-06-30 打卡话题

BSC考核也是常见的绩效考核方式之一，可是在如今的绩效管理中，相比KPI、OKR等方式，BSC考核却显得没那么火热，有人认为BSC考核不符合我国国情，有人认为BSC考核需从不同维度出发，导致指标体系建立困难，因此难以被企业掌握。那么你是如何看待BSC考核的呢？你认为BSC考核的优势是哪些，适合哪些企业场景？我们怎样才能用好它呢？

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平衡计分卡被引进中国大约是在2000年左右，当时中国企业面临着无穷的发展机遇，对企业管理也非常重视。特别是大型民企，纷纷引进国外的先进管理手段，KPI和BSC就是当时企业界最热衷的绩效管理工具。

2006年有幸在一个平衡计分卡培训班上，结识了孙永玲博士。孙博士是平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）博士创办和领导的平衡计分卡协会（BSCol）在中国唯一的分支机构代表人，由她来给我们讲授BSC。我还清晰地记得弱弱地咨询过孙博士，BSC是译作平衡“积”卡、平衡“计”分卡或是平衡“记”分卡好？孙博士当场笑着说，大致都对，不过最好译作“平衡计分卡”。当时孙博士讲授的《平衡计分卡》是国内最为纯正的课程，大约是得了Kaplan和Norton两位创始人的真传吧。

01 BSC的理论形成简史

美国ADI（Analog Device）半导体公司最早于1987年就进行了平衡计分卡的实践尝试。ADI推行了一个名为 "质量提升"的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。后来，ADI公司将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，将企业的经营管理活动分为财务、客户、内部（过程）和产品研发（学习和创新），由此推出了世界上首张平衡记分卡的雏形：计分表。见下图所示。

透析BSC的本质，方知它的使命

BSC计分表

在Kaplan教授找到ADI公司第一张“平衡记分卡”后，就与复兴全球战略集团总裁Norton在这张表的基础上开始了平衡记分卡的理论研究。1992年初，Kaplan和Norton首次将平衡记分卡的研究成果发表在《Harvard Business Review》上，并发表了《平衡记分卡-驱动绩效指标》论文。后来Kaplan和Norton从管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）的《目标管理》中受到启发，于1996年联合出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》。

透析BSC的本质，方知它的使命

BSC计分卡

2004年1 月，为了让BSC的维度、目标之间相互关联，形成因果关系，两位创始人出版了《战略地图-化无形资产为有形成果》一书。至此，平衡计分卡的“卡、图、表”理论体系得以完善，形成了人们传说中的《战略地图》，如下图所示。

透析BSC的本质，方知它的使命

BSC战略地图

BSC就是由“表”到“卡”，再由“卡”到“图”的理论发展过程。Kaplan和Norton将平衡记分卡体系拓展到企业战略管理领域之后，便迅速得到了市场的认同。以美国为例，2006年前后，60%左右的世界500强引进了BSC作为管理工具。到目前为止，据BSCol官方提供的数据显示全球已超过80%左右的500强企业在使用BSC，并将BSC作为战略绩效管理工具。

02 BSC与KPI之间是什么关系

从BSC的发展历程来看，BSC是一个系统的战略管理体系、基于系统理论建立起来的绩效管理工具。它将企业活动分为财务、客户、内部过程和学习与创新等四个相互关联的维度，并逐一分解各维度内的目标和指标，以便将企业战略转化为具体的行动。BSC的理念和方法，成就了它是一个优秀的绩效衡量工具，这一点丝毫没有夸张。它强调四个维度之内的目标必须可量化、可测量，可评估，并强调进行全面监控。它与KPI的不同之处，就在于BSC强调了各指标的因果关系，强调各目标间的平衡发展。而KPI则强调的是目标的独立性、排它性，是基于目标标的快速达成这一根本要求。企业四个维度之间的协同发展并构成强因果关系，恰是BSC的优越之处。

03 BSC都有啥缺点？

任何管理系统都有其致命的缺陷，BSC也不例外。甚至于某些状况下，BSC变成“僵化的规矩”，让组织付出“牺牲自己”的代价。

首先，它难于适应新的环境变化。事先建立起的平衡计分卡系统，在遇到新问题需要改变时，就会引起牵一发动全身的效应。而制定或调整BSC时，一般就考虑它的长期性（一般为1年以上）。这样就会导致BSC在遇到新问题时动作缓慢。例如当组织战略方向或组织结构变更时，平衡计分卡也应当随之重新调整，而BSC为了建立另外一种状态下平衡，则需要长时间的调整和优化。

其次，是BSC所强调的各种因果关系。一旦某种预判中的因果关系并不存在或不凑效果，就会引起不良的连锁反应。不像KPI的灵活，一旦某项指标出现问题，往往不会波及到上游或下游的其它维度的指标。

再次，是BSC的管理成本高于其它绩效管理方法。管理是有成本的，企业管理越规范，由此带来的成本投入就越大、越高，这是不争的事实。比如学习BSC的培训成本、复合度较高的人才成本，等等。

04 哪些企业更适合BSC？

根据BSC的理论精华、特点、工具，以及大量的实践案例，BSC更适合如下组织：

适合国有企业。由于国有企业承担着社会的公共基础事业，应当保证业务的稳定性和持续性，所以与BSC具有天然的耦合性，比如自来水公司、煤气公司、电力公司等公共事业型国有企业。

适合上市企业。上市企业一般要达到一定规模，技术、产品和市场区域稳定，加上监管机构、投资机构的规矩和要求，不得不以企业的稳字当先。

适合技术、产品和市场相对稳定、成熟的其它企业。这类企业基本处于IPO的边缘，或者不愿意进入到资本市场，例如华为公司。

05 哪些企业不适合BSC

与前述相对应的是，BSC并适合以下几类企业：

不适合成熟企业的创业部门（事业部）。虽然主体公司非常成熟，或者已步入资本市场，但是新业务面临着新技术、新市场，为其制定BSC是更相似“盲人摸象”。

不适合创业公司。同样，创业公司的技术、产品、市场，甚至团队都是新的，根本谈不上成熟，更无法实施BSC。也没有必要实施BSC，因为创业公司资源稀缺，必须把某部分先做大、再做强，如果使用BSC，如同戴上了枷锁。别说BSC，很多上市企业在成功之前，KPI就不需要过多设置，否则就会自己扼杀“自己”。比如阿里巴巴、腾讯和拼多多，在上市之前他会用BSC管理战略和绩效吗？100%不会！

不适合业务单一或组织不健全的公司。比如营销代理公司，关注点聚焦在市场上，甚至产品的售后、客服他们都不需要。还有单一的技术研发公司，也一样无须实施BSC。打个不恰当的比喻：到海边游泳的人弄一套西服穿着，真的没有必要。

不适合业务和团队规模较小的公司。这里说的就是广大的中小型企业了，这类企业占据了总数量的80%-95%之间。所以，也可以这么讲：80%的以上的企业不适合BSC。