【理论学习】HR如何看待BSC考核？

      平衡计分卡被引进中国大约是在2000年左右，当时中国企业面临着无穷的发展机遇，对企业管理也非常重视。特别是大型民企，纷纷引进国外的先进管理手段，KPI和BSC就是当时企业界最热衷的绩效管理工具。

        2006年有幸在一个平衡计分卡培训班上，结识了孙永玲博士。孙博士是平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）博士创办和领导的平衡计分卡协会（BSCol）在中国唯一的分支机构代表人，由她来给我们讲授BSC。我还清晰地记得弱弱地咨询过孙博士，BSC是译作平衡“积”卡、平衡“计”分卡或是平衡“记”分卡好？孙博士当场笑着说，大致都对，不过最好译作“平衡计分卡”。当时孙博士讲授的《平衡计分卡》是国内最为纯正的课程，大约是得了Kaplan和Norton两位创始人的真传吧。

01

BSC的理论形成简史

      美国ADI（Analog Device）半导体公司最早于1987年就进行了平衡计分卡的实践尝试。ADI推行了一个名为 "质量提升"的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。后来，ADI公司将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，将企业的经营管理活动分为财务、客户、内部（过程）和产品研发（学习和创新），由此推出了世界上首张平衡记分卡的雏形：计分表。见下图所示。

BSC计分表

        在Kaplan教授找到ADI公司第一张“平衡记分卡”后，就与复兴全球战略集团总裁Norton在这张表的基础上开始了平衡记分卡的理论研究。1992年初，Kaplan和Norton首次将平衡记分卡的研究成果发表在《Harvard Business Review》上，并发表了《平衡记分卡-驱动绩效指标》论文。后来Kaplan和Norton从管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）的《目标管理》中受到启发，于1996年联合出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》。

BSC计分卡

       2004年1 月，为了让BSC的维度、目标之间相互关联，形成因果关系，两位创始人出版了《战略地图-化无形资产为有形成果》一书。至此，平衡计分卡的“卡、图、表”理论体系得以完善，形成了人们传说中的《战略地图》，如下图所示。

BSC战略地图

       BSC就是由“表”到“卡”，再由“卡”到“图”的理论发展过程。Kaplan和Norton将平衡记分卡体系拓展到企业战略管理领域之后，便迅速得到了市场的认同。以美国为例，2006年前后，60%左右的世界500强引进了BSC作为管理工具。到目前为止，据BSCol官方提供的数据显示全球已超过80%左右的500强企业在使用BSC，并将BSC作为战略绩效管理工具。

02

BSC与KPI之间是什么关系

       从BSC的发展历程来看，BSC是一个系统的战略管理体系、基于系统理论建立起来的绩效管理工具。它将企业活动分为财务、客户、内部过程和学习与创新等四个相互关联的维度，并逐一分解各维度内的目标和指标，以便将企业战略转化为具体的行动。BSC的理念和方法，成就了它是一个优秀的绩效衡量工具，这一点丝毫没有夸张。它强调四个维度之内的目标必须可量化、可测量，可评估，并强调进行全面监控。它与KPI的不同之处，就在于BSC强调了各指标的因果关系，强调各目标间的平衡发展。而KPI则强调的是目标的独立性、排它性，是基于目标标的快速达成这一根本要求。企业四个维度之间的协同发展并构成强因果关系，恰是BSC的优越之处。

03

BSC都有啥缺点？

       任何管理系统都有其致命的缺陷，BSC也不例外。甚至于某些状况下，BSC变成“僵化的规矩”，让组织付出“牺牲自己”的代价。

      首先，它难于适应新的环境变化。事先建立起的平衡计分卡系统，在遇到新问题需要改变时，就会引起牵一发动全身的效应。而制定或调整BSC时，一般就考虑它的长期性（一般为1年以上）。这样就会导致BSC在遇到新问题时动作缓慢。例如当组织战略方向或组织结构变更时，平衡计分卡也应当随之重新调整，而BSC为了建立另外一种状态下平衡，则需要长时间的调整和优化。

       其次，是BSC所强调的各种因果关系。一旦某种预判中的因果关系并不存在或不凑效果，就会引起不良的连锁反应。不像KPI的灵活，一旦某项指标出现问题，往往不会波及到上游或下游的其它维度的指标。

       再次，是BSC的管理成本高于其它绩效管理方法。管理是有成本的，企业管理越规范，由此带来的成本投入就越大、越高，这是不争的事实。比如学习BSC的培训成本、复合度较高的人才成本，等等。

04

哪些企业更适合BSC？

       根据BSC的理论精华、特点、工具，以及大量的实践案例，BSC更适合如下组织：

       适合国有企业。由于国有企业承担着社会的公共基础事业，应当保证业务的稳定性和持续性，所以与BSC具有天然的耦合性，比如自来水公司、煤气公司、电力公司等公共事业型国有企业。

        适合上市企业。上市企业一般要达到一定规模，技术、产品和市场区域稳定，加上监管机构、投资机构的规矩和要求，不得不以企业的稳字当先。

        适合技术、产品和市场相对稳定、成熟的其它企业。这类企业基本处于IPO的边缘，或者不愿意进入到资本市场，例如华为公司。

05

哪些企业不适合BSC

       与前述相对应的是，BSC并适合以下几类企业：

      不适合成熟企业的创业部门（事业部）。虽然主体公司非常成熟，或者已步入资本市场，但是新业务面临着新技术、新市场，为其制定BSC是更相似“盲人摸象”。

      不适合创业公司。同样，创业公司的技术、产品、市场，甚至团队都是新的，根本谈不上成熟，更无法实施BSC。也没有必要实施BSC，因为创业公司资源稀缺，必须把某部分先做大、再做强，如果使用BSC，如同戴上了枷锁。别说BSC，很多上市企业在成功之前，KPI就不需要过多设置，否则就会自己扼杀“自己”。比如阿里巴巴、腾讯和拼多多，在上市之前他会用BSC管理战略和绩效吗？100%不会！

       不适合业务单一或组织不健全的公司。比如营销代理公司，关注点聚焦在市场上，甚至产品的售后、客服他们都不需要。还有单一的技术研发公司，也一样无须实施BSC。打个不恰当的比喻：到海边游泳的人弄一套西服穿着，真的没有必要。

       不适合业务和团队规模较小的公司。这里说的就是广大的中小型企业了，这类企业占据了总数量的80%-95%之间。所以，也可以这么讲：80%的以上的企业不适合BSC。

06

结束语

       时至今日，BSC的理论系统已经非常完善和成熟了，在落地实践中也积累了丰富的经验，特别适合稳定的大型企业组织。限于不确定的企业外部环境因素，对于大多数中小企业或创业创新型企业来讲，BSC反而并不适合它们。一句话，BSC是好东西，但它更爱成熟的“大叔”。

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【大川说量子HR】

首先，鲜明地亮出我的观点：BSC考核不管用的根本原因是，我们没有把BSC（平衡计分卡）看作是一种经营哲学，而是偏面庸俗地把它理解、使用成了一种管理他人的工具。对于这个结论，可能很多人会感到有些懵逼，那就听我具体给大家解释一下。

我相信大部分HR对于BSC平衡计分卡并不陌生，因为几乎所有关于绩效的教材都会提到它。从内容来看，好像只是从单纯的财务利润指标追求，扩展为对组织更全面的发展要求，除了财务指标还包括：客户、内部运营、以及成长和学习指标三个方面。但如果你真地了解BSC，它其实是对于组织成功的一种新定义。

为什么我认为BSC是一种经营哲学，而不是管理工具？我们来看看它出生的时代背景。

BSC思想的出现是一种时代的呼唤，它跟美股的历史发展有关。1987年10月份，美国股市由于前期大量垃圾债及金融投机炒作，遭遇了暴跌，但历史却证明这次暴跌只是一场假摔。到了1989年，美国股市竟然奇迹般地完全修复之前的跌势，道琼斯指数更是创下2400点的历史高点。这时候，习惯价值投资的公众就需要一个合理解释，为什么很多上市公司这几年明明利润情况相差不大，但是股票价格却上蹿下跳？另一方面，克林顿九零年上台后，逐步拉开了信息高速公路建设、互联网革命的序幕。美股由此进入了长达十多年的繁荣阶段。而对于那些新互联网公司如何估值，也成为了大众的难题。我们现在可能已经很熟悉所谓的“概念估值”套路。但在那个时代，很多人不明白这些互联网公司的价值在哪里？如果只是用传统财务指标来评价，简直是一团糟，没有丝毫盈利迹象，但为什么却能受到市场的热捧？所以，是时代抛弃了对于上市公司的传统财务估值逻辑。

在此背景下， 一大堆理论涌现出来。其中最受认可的就是，罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人大卫.诺顿在90年前后共同提出的BSC平衡积分卡。所以，BSC一出生，就只是一种判断企业价值的逻辑，而不是绩效管理工具。这种企业价值新定义本身其实是非常有价值的，因为它还提供了一个定义成功企业的新视角，其实就是倡导了可持续发展的经营理念，还慢慢地发展了一整套指标体系，告诉大家可以从哪些方面来着手加强企业的建设。同时，这也是一种非常具有量子视角的观点，因为它呼吁关注组织多方面整体性的发展、更注重长期的发展平衡。

而现在很多企业是如何使用BSC的呢？

大家会在年初按照BSC的四维度理念，来建立一个绩效管理考核的指标池，管理层昭告大家，我们除了考虑营收、利润等财务目标，还会兼顾其他方面的发展，尤其是以客户为中心、持续倡导内部学习和成长、要求不断提升组织内部的运营效率。其实到了这一步，就已经很有问题了。为什么呢？因为没有考虑企业组织的发展阶段。我们都知道组织在初期，一定要聚焦合力、形成单点突破。能谈多维发展理念的企业只有一种，那就是资源过剩的企业。一种是老牌平台企业，一种是新独角兽，这些企业的资源往往像装满水的木桶，兜也兜不住了。过了吃饱阶段，当然要考虑如何吃好、吃长远的问题。而如何你的企业只是处于生存阶段，当务之急是如何集中优势兵力破局。分散力量是一种非常愚蠢的做法。

在管理层提出BSC发展理念和配套的关注指标后，很多企业会继续把它渗透到部门层面，这也是无可厚非的。因为部门也可以被看成一个个小团体、小组织。通过指标体系的标准化，来达到小组织与大公司行为的一致性，这是一种很科学的做法。

但是，当你把BSC继续下沉，作为对个人的考核工具时，问题来了。最常见的矛盾是：个人并没有能力把他手上正进行的事务性工作与组织的价值评价指标来挂钩。一般的事务性员工不关心组织的经营理念，很多人也根本无法深刻解读。他只想知道的是，我碰到具体的矛盾问题场景，应该如何选择和操作。比如，很多企业倡导“以客户为中心”。但对于一个具体的事务型岗位而言，我需要组织告诉我的是，我的操作边界和权责在哪里？比如一个客户拿着一个过了三包期限的产品来申请无理由退款的时候，我应该接受，让客户有更好的体验；还是拒绝，确保公司的利润和标准流程。我有没有权利自作主张，我有没有惯例可以遵循。

产生这种情况的原因很复杂。最普遍的根本解释是，人的认知是分层的。在一个人的认知没有跃迁到更高水平的时候，他就是无法理解一些东西。这也是我们需要尊重的一种客观规律。

那么，这个问题该如何解决呢？无非就是内外部赋能，这两种途径罢了。外部赋能，其实就是员工的直接领导，需要了解和转化“公司经营BSC指标”与“自己下属任务性工作”之间的关系。所以，WK、SAP等一些公司，会在部门层面会由负责人来为自己下属制定各项工作的KPI，目的是承接部门层面的BSC。另一种解决途径就是内部赋能。有效的方法包括向一线授权、多案例说法、师徒带教等。一线授权最好的案例，我们可以学习海底捞店长和桌长的权限设置，所谓“从战争中学习战争”，为顾客免单的次数多了，你慢慢地就能把握好尺度了。案例说法也是很好的实践，比如我呆过一家国有企业非常倡导学习型组织氛围、自我成长和相互协作。有一次业务部门投诉公司出纳，因为业务部门请求她帮忙翻一张三个月前的发票，出纳当面答应下来，却整整花了三天才答复结果，耽误了一些事情；而期间呢，业务部门多次发现该出纳在上班时间看CPA教材，复习迎考。你看，出纳的行为违反了内部经营效率指标，但却符合自我成长指标。如果不肃清认识，讲清楚孰轻孰重，势必会造成员工思想认知的混乱。后来，HR部门牵头处置了出纳不妥当的行为，同时又凝结出10条典型案例来说法和培训传播。一下子就统一了基层员工的一些扯皮认识。

在不履行内外赋能工作的情况下，让基层员工自我学习、自我认知、自报指标的做法根本就是瞎扯，但这确实也正是很多企业的常规做法，最终导致BSC上下脱节，无法落地的后果。曾有很多中基层管理人员向我诉苦，自己都完全没有能力吸收和理解这种组织经营理念，如何再细化深化成对下属的具体要求？最终，大家的做法就是甩包袱，要求下属自报指标。员工呢，也配合着瞎胡闹。这其实并不是员工的错，而是中基层管理人员的普遍能力缺位而造成的。

要真正把绩效管理落实到细处。一方面，要把经营哲学和理念渗透到组织里每一个人的认知中。另一方面呢，也要采用一些组合工具的手段，来上下赋能。千万不要将自己在管理方面的懈怠和无能，归罪为工具的不利。工具不行就换一个，其实只是大多数人最佳的逃避借口罢了。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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绩效之——BSC证明绩效不只是考核，更是管理

        一直以来，我都提醒着大家，绩效主要应该做的是管理，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

        在2020年4月我就在HR如何正确理解和运用绩效改进计划？话题中在《绩效之—做绩效不能忽视的目的：改进与提升》一文中对绩效管理的实施分成了7个环节。其中第5个环节就是考评核算。

        但事实上，大部分企业大部分人是言管理必提绩效，一说绩效就是考核。这在前段时间与本地企业进行组织管理诊断中得到证明——现代企业大部分人还没有真正的认识绩效。就如上林老师说的一样，绩效管理（考核？），在大部分企业中简单的是为了激励，直接的是管理工资与奖金。

        但很显然，这与真正的提出并建立绩效管理的前辈的初衷是不符的。

        而BSC这个平衡计分卡的绩效管理工具，或者更应该说是一种绩效管理的理念。其目的更是直接针对整个组织的绩效提升。从企业的效益环节来构建更为宽大、高效的效益链条。

        一、BSC的实施是需要组织有效益链认识基础的——组织能力增长与效益的关系

        1、BSC绩效管理是需要企业有良好组织基础的。

        在昨天“如何做好企业人才梯队建设？”话题中，我在《从部队人才的流动机制，看企业人才梯队建设》一文中说过，并不是所有的企业都需要做人才梯队建设。毕竟在企业并没有长期目标或者正在生死线上挣扎的时候，你与人谈做人才梯队建设，要谈组织战略。这真的有点早了。

        而做BSC的绩效管理，同样如此。

        当企业目前的阶段目标是急生利润的时候，做BSC管理，自然需要放一放，更直接的用KPI等直接指向结果的工具，还应该更好理解更好用一些。

        因此，当组织还没有从游击队转化为正规军的时候，BSC暂时更应该做为未来的战略备用。

        毕竟，实施BSC要的就是将组织效益产生增长的几大基础板块（人员学习成长、内部管理流程、客户需求保证、财务资本增效）进行提升管理的。

        2、BSC的实施要搞懂组织绩效的关键环节（或元素）与链条的。

        在前段时间进行管理诊断的企业，我为其简述了有关组织管理需要关注的业务块（见下鱼骨图）：

        在这里我将客户作为了组织实现战略的关键，而将整个组织的生产经营管理作为实现客户奉献效益的基础。而组织管理实施的内容为“人、财、物、管”四大内容。

        很明显，这样的业务环节与企业效益息息相关。

        而用BSC管理来看，其业务产生效益增加的效益链条为（看下面简图）：

        而这其中其实含有的无不是管理内容，都是指向客户，最终实现效益提升。

        ◆员工的学习成长：提升管理与流程，提升财物运作，提升产品与服务。最终提升效益。

        ◆组织的管理流程：其提升能促进员工学习成长，提升资本与资产的运作效率，提升客户满意度。最终提升效益。

        ◆财务的资本运作：以其指标的提升促使员工成长、管理及流程的改善提升，提升客户满意度。最终促益效益的提升。

        ◆面对客户的产品与服务：追求其满意度提升，反推员工成长，财物运作，管理提升，最终实现消费提升，提升组织效益。

        因此，在搞懂其四大维度之间的促益关系的情况下，我们才能更有效的找到实现提升的各种环节与管理要素。也才能真正的实现BSC的绩效管理。

        而绩效管理本就是企业管理的手段之一，而企业管理，其本质就是人心与平衡的管理。这恰恰就是BSC平衡计分卡的管理本质所在。

        二、如何有效实施并运用BSC做绩效管理呢？

        1、实施绩效管理的基础要有。——组织基础与文化基础

        绩效管理的实施除了上述言说的组织管理的精细化程度的组织基础外，还需要有绩效实施文化存在。

        要做绩效管理，在前段时间我们对如何培养企业绩效管理的实施土壤（绩效氛围）有过具体的分享。在此不多说，可点击阅读《绩效文化的形成，首在绩效的土壤的形成》

        只有在组织管理体系能支持、员工能配合的基础上才能实现绩效管理。

        2、要对BSC的管理内涵认识到位。——其管理本质与管理指标。

        在去两年对BSC的平衡计分卡管理我有过分享。在《BSC的实施从基础建设到持续改进》一文中，对其概念的理解，四大板块指标的设置，都有详细的介绍，有兴趣的可点击进入。一定不让你失望。

        3、BSC的具体实施要结合管理使用。——手段与指标必须要配合协调。

        一是在实施中要对指标的提升本质管理到位。即是否有促益该业务板块的管理提升。而不至于不知道指标的轻重缓急。不要指标在管理交错打架。

        二是要持续的对指标进行持续维护和改善。BSC的管理本质决定其更多的作用于组织身上。组织可以是企业、也可以部门、甚至是团队。因此，坚持指标的维护和改善是BSC持续管理有效的基础。

         三是要长期作战的思想准备。BSC作为针对管理组织提升的工具，其本质就不是能立竿见影的一项动作。因此在实施平衡计分卡的时候，不要抱有一蹴而就的思想。要知道，管理无止境，提升才是永远。

        小结：

        BSC就是针对企业管理各层级组织的一种手段，其本质通过间接的提升各大板块业务能力，促使客户的满意度提升，促使企业资本的使用性价比，进而提升组织的整体效益。

        其组织效益的提升是一个基于企业组织从内到外，从外到内的整体提升，因此会是一个较长的管理周期才能显现效益。

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  说来也巧，前几天一位国企的朋友在扬州HR书友会里问了这么个问题：“员工专业度和岗位匹配度很差，但是人员不能调整，人力资源资源部如何帮助公司管理层实现公司的业绩快速增长以及提升员工专业度”。她所在的企业最近新上任了一位职业经理人，这位职业经理人想做出一番事业，却不得不面对无法调整员工的现状。当时大部分群友都回答“培训”，但我觉得培训只是一部分，需要的还是整个体系的变更，乃至于企业的变革。

  很多国有企业其实都面临这样的问题，员工并不具备岗位所需的专业素养，但企业也无法进行裁员等动作，哪怕是到了2020年的今天，依然有很多人觉得进了国企就是有铁饭碗，为什么他们会这么想？因为事实就是这样...我前几周写的打卡文就提到过笔者自己也曾在国企很长时间，也经历了哪怕没有岗位了也能调剂的事情，以小见大，部分国企员工专业度和岗位匹配度低的问题必然存在。

  纵冒天下之大不韪，我也要说大部分国企员工都是在混日子，在思维上堕落。人都有两面，一面积极向上，一面偷奸耍滑；遗憾的是大部分人类都非常容易偷懒，并且会很自然的给自己想好各种理由，比如今天身体不好；比如我昨天特别辛苦，加班到很晚，所以今天就可以偷懒；甚至可能是我今天和老公/老婆吵架了，所以今天就不看书了吧...人类真的非常擅长找理由，而国企的员工，因为没有足够的压力，所以更加容易堕落。

  国企需要考虑社会稳定性等因素，必然不可能大规模裁员，但即使是国企，也同样需要生存，既然要生存，就必然要有管理，但“管理”这个概念其实反人性的，没有人愿意被管，有管理就会有抵触，这是人性，属于无法从根本上解决的问题。国有企业的性质决定了所采用的绩效管理体系不可以过于激进，需要用温和的手段来解决问题。

  绩效管理的最终目的是企业的可持续发展，绩效考核的目的之一是帮助员工成长为企业所需要的样子，简单点讲，企业需要什么样的员工，就考核哪些项。我们来看看平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部运营、学习成长。这四个维度正是大部分国企员工所缺失的精神：盈利意识、服务意识、主人翁意识、奋斗意识。

  人们有一种根深蒂固的思想，认为国企不会倒闭，这就导致哪怕是经营者也许都不会将利润作为第一关注点；也许是我偏激，但我所见过的大部分国企人员不具备服务思维，骨子里有高人一等的思维观念；至于内部运营，很少能提出合理化建议，工作效率更是有三天打鱼两天晒网的势头；而具备自主学习意识和奋斗精神的人则少之又少。

  想通过苦口婆心的教导去让员工具备这些他们本应具备的思维方式基本不可能，前文已经说过，这是人性的问题，再如前文所言，想要什么样的员工，就考核哪些项。那么从这四个维度出发设置考核项，逐渐改变他们的思维，帮助他们成长就成了帮助企业员工成长的最佳方法。

  但做法却不能简单粗暴或者不切实际，作为HR，要考虑各项指标的合理性，要明白如何去设置指标，如何操作这里不做赘述，各位可观看三茅的各类绩效类课程。

  我们再来说一说BSC的难点，BSC本质上属于长期规划，很难做到立竿见影，需要企业有足够的耐心以及员工有持之以恒的动力。特别是学习指标，没有人喜欢被逼着学习，只有自主自发的学习才是最有效的学习，才能真正让员工成长，但靠苦口婆心的说是没有用的，甚至考核扣绩效薪资都不一定有用，还需要优秀的企业文化，职业生涯规划等等辅助手段，这对HR的要求也极高。

  前文说过，人分两面，一面积极向上、奋斗进取；一面偷奸耍滑、躲懒偷闲，平衡积分卡能有效引导人们走上积极向上的人生正路，但平衡积分卡的实操难度极大，对HR的要求极高，各位HR应走在前面，先从学习与进步这个维度来考核自己，如果自己一直能交出让自己满意的成绩，那么今后的工作自然就会越来越轻松，我相信各位小伙伴日后都能将平衡积分卡，甚至各类绩效管理体系都能运用的得心应手！

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平衡计分卡的HR实践的成功要素

文／白睿 组织发展专家、某上市集团OD总监、畅销书《组织赋能》作者

实施以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理需要有一些内、外部条件支持和保证。

1.全面预算管理的支持

在实施BSC与绩效管理项目的同时，全面预算管理也是承接公司战略与经营绩效的重要工具之一。

首先，全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保战略目标的最终实现。不仅包括传统意义上的预算，还包括公司、部门层面的年度经营计划，它将形成公司及部门关键绩效指标数据与平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。

其次，在为绩效计划于目标设定提供参考的同时，管理者可根据实际执行情况进行指导与反馈，并修正原有计划与目标，确保计划与目标更加符合实际。

再次，也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确。

2.薪酬等汇报机制的支持

事实上，平衡计分卡与绩效管理不是控制、约束公司员工的工具，而是为激励并指导员工有效的执行贵公司战略而设计的，而想要充分调动员工的积极性，就必须将员工个人收入、回报与工作绩效紧密结合在一起。才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性。

3.内部流程优化

平衡计分卡的很多指标来自于流程指标的推导。企业作为一个投入产出的载体，通过内部流程来实现价值增殖，最终驱动战略主题与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在公司的几个重要的流程上。驱动要素的选择一般可通过主观经验和流程分析与目标对比两种方式来获得。前者容易产生疏漏，采用后者的前提是需要进行流程的全面规划和优化。

通过流程优化不仅仅体现在内部运营指标的设计上，更重要的是通过流程的优化，实现流程对战略主题的有效驱动，从而确保战略的实现。

4.组织构架、岗位职责与任职资格体系的支持

设计平衡计分卡与绩效管理系统需要明晰公司的组织构架、岗位职责与任职资格体系。其对平衡计分卡与绩效管理的支持，体现在平衡计分卡与绩效计划设计与日常管理的各个阶段。梳理组织构架，能明晰公司各个部门的使命与职能，才能分解出于各个部门密切相关的指标；进行部门指标分解，设计员工考核指标时，只有明晰职位职责才能设计真正属于该职位员工的考核指标；同时为了确保各层级平衡计分卡目标的实现，在设计绩效计划时，需要根据在职人员和职位任职标准在知识、经验、能力与职业素养上的差距，制定个人的学习发展计划，而了解任职标准“差距”的前提是需要有“任职标准”。

5.内部人员的支持和配合

平衡计分卡与绩效管理的推进，对于公司来说是一场管理革命，它的引进和实施必然要求公司各级人员的支持与配合。

首先，公司高层是公司的指挥部，应对行动表明对平衡计分卡与绩效管理的重视程度。

其次，中层的参与是实施平衡计分卡与绩效管理的重要保证。

最后，基层的理解和配合也是平衡计分卡与绩效管理成功实施的保证，公司的绩效、部门绩效最终都要落实到每一个员工的平衡计分卡上。

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BSC工具其实是KPI的一个实际运用

如果说BSC运用熟练或者生存空间大的话，最近几年里，企业绩效考核的趋势就不会向OKR等工具过渡了，为什么要去过渡呢？运用BSC对企业管理及绩效管理文化具有很高的要求，一般的企业是很难做到的，特别是我们国内的中小企业更困难。就算国内一些大型上市公司，目前运用的比较多的考核工具还是KPI，为何是KPI呢？原因是KPI运用起来，相对来说，符合一个人的直观思维、简单思维、便于操作思维。

BSC考核工具的运用，对一个人的逻辑思维、架构思维、数据思维要求太高，所以从工作的难易程度上去理解，这也是HR或者企业负责人放弃的原因。从我个人对BSC的理解，HR们在拟定BSC绩效考核的时候，会和KPI打架，如果说没打架的，说明伙伴们没有真正用心去研究他们。真正能把BSC运用的很熟练的，属于少数人，而且我觉得BSC是KPI的一个具体运用，或者说是更细化的一个描述。

什么意思呢？大家在拟定绩效考核的时候，很多人苦于没有宏观的KPI关键指标，HR们正好利用BSC的四个模块去设定。所以说，有时候，很难区分BSC设定的绩效考核方案，到底是KPI的工具运用，还是BSC的工具运用。

我们可以通过下面的2个表格去分析一下，大家可以看出来，实质性的区别在哪里？实际上，从本质上去分析，是没有任何区别的，除了学习培训外，每个表格里都有财务、客户、内部运营指标在里面，虽然指标的文字表述可能有些差异，但是从本质上去分析的话，就是财务、客户、内部运营这些指标。请伙伴们仔细分析分析，是不是这个道理？

第一个表格（都是关于采购部门的绩效考核，此表为传统的KPI模式）

第二个表格（都是关于采购部门的绩效考核，此表为BSC模式）

上面2个表格仅供说明个人观点之用，里面的具体指标内容或指标分解，大家可以忽略不计。各位HR伙伴们不用考虑这个表格里的指标名称或者指标定义是否合理，在本篇文章中，具体指标如何设定这个内容不是重点。重点内容，只是想告诉大家一个现实情况，BSC绩效考核工具是KPI的一种运用，为什么这么说呢？

上面的两个表格，可以给我们大家一个思路，即KPI绩效考核时，我们没有从宏观指标去着想，大部分HR伙伴们都是从岗位职责、或岗位说明书、或者实际工作内容去分析，设定一些指标，对员工绩效考核，这是我们在操作KPI绩效时，常规的思路方法；而BSC给我们搭建了一个框架，即财务、客户、内部运营、学习与成长，而在现实绩效考核工作中，很多HR都会运用BSC给我们搭建好的模式去设定KPI指标，大家可以将自己所在企业的考核方案拿出来，可以与此文里的2个表格去比对一下、仔细分析一下，难道不是吗？

大家可以将自己所在企业的考核方案拿出来，可以与此文里的2个表格去比对一下、仔细分析一下，难道不是吗？也许你会说：“我们公司的绩效考核方案是运用BSC去设计的，不是KPI方案。”但是你仔细去分析一下，你财务后面、客户后面、内部运营后面、学习成长后面设定的具体指标，难道不是某一个具体KPI？如果不是具体KPI指标，那又是什么？如果不是具体KPI指标，那又是什么？

因为你在设定BSC具体考核指标时，你仅仅拥有了宏观的四大模块构架（即财务，客户，内部运营，学习与成长），但是真正去设计财务的具体指标时，你的思维方式不又回归到了KPI设计的思路上去了？其它客户、内部运营、学习与成长同样的道理。

因此，正如此文开篇所说，BSC考核也是常见的绩效考核方式之一，可是在如今的绩效管理中，相比KPI、OKR等方式，BSC考核却显得没那么火热，有人认为BSC考核不符合我国国情，实际上BSC已经被我们运用成KPI了，估计大家没有发现而已。我认为BSC绩效考核的核心与难点是企业经营管理的基础数据，基础数据有了，其实BSC考核变得反而简单。

可能很多HR伙伴们不认同这个观点，说既然BSC的核心是基础数据，那么KPI考核难道就不注重考核数据吗？相对来讲，相对来讲，我只是认为相对来讲的话，BSC更侧重数据化管理，而KPI的重心可能不一定侧重数据化管理。

如果你的KPI考核方案也是侧重数据化管理的话，比如也是从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面去考量的，也要求其它业务部门（除了人力、行政以外的部门）按照这些指标内容，提供本企业内部的经营数据，实际上你拟定的KPI绩效考核方案，其实就是BSC的一个变种，或者说换汤不换药的做法，大家能明白了吗？

如果大家能明白的话，我们从人力资源绩效考核实际工作上去分析，BSC绩效考核工具其实还是很火的。现实情况是，BSC绩效工具被各位HR伙伴们改良了，大家都在改良着用，而不是没用。

本文的观点仅仅是个人愚见，如果各位对本人有任何意见的，欢迎大家批评指正！也欢迎大家在评论区多多点评！

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BSC基础知识导读

文/龚俊峰

    前言：BSC是一种系统化的绩效管理思想，想要通过一篇文章就讲清楚BSC的原理是几乎不可能的，笔者曾在企业推行BSC，也不敢说是效果卓著，今天通过这样一篇短文给大家分享一些BSC的基础知识，更多的操作还需要大家自己进行系统的学习。

    BSC是笔者十分推崇的管理战略的工具，也有资料将BSC的定义为常见的考核方式之一，笔者认为这样的定义并不完全正确，BSC也不能直接和KPI、OKR进行简单的对比。

    1.绩效管理工具发展历程

    对于现代绩效管理的起源，学术上比较一致的认知是MBO的提出，通过梳理，我们对主流的一些绩效管理方法和工具的诞生时间及发展历程做了一个简要的梳理。

    1954年，彼得.德鲁克在《管理的实践中》提出了目标管理（MBO）的概念，这是现代绩效管理的基础。

    1981年，乔治.多兰在《管理评论》中提出smart发展，这是现代绩效管理的一个重要工具，也是基础工具。

    1984年，基于帕累托法则的KPI被提出，此后这种方法影响绩效管理数十年，KPI也是近些年争议最多的方法之一。

    1990年，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创造性的提出BSC，经过多年的发展，BSC成为MBO后最系统的绩效管理思想之一，之所以BSC的热度不如OKR那么高，也不如KPI的争议那么大，这是由于BSC的实施其企业管理有极高的要求，同时也可能是由于HR对BSC的认知和掌握不系统所造成的，正如我们在office中可以单独掌握很多函数，但是只有极少数人能很好的使用函数嵌套。

    1999年，安迪.格鲁夫提出了OKR管理法，2013年，约翰.杜尔将其推荐给了全世界，在我国，最早关于OKR的书籍应该是在2017年下半年才出现的，虽然其系统性还不足以和BSC相提并论，但是由于OKR在Google的成功，直到现在，OKR的热度依然很高。

    2.BSC发展历程

    BSC是基于迈克尔.波特的竞争战略与若干企业实践衍生出的一个方法，是绩效管理思想的一次重要迭代，它也有自己的一个发展历程。

    第一个阶段：BSC是“绩效管理的工具”

    毛主席说：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”

    平衡记分卡的原理与此类似，过去，我们更多的关注财务指标，但是随着社会的发展和业态的迭代，无形资产对结果的影响越来越大，平衡计分卡很好的实现了结果与过程的协同，但是仅仅将BSC理解成绩效管理的工具显然是局限的……

    第二个阶段：将BSC定义成“战略管理工具”

    有调研显示：“90%的战略失败并不是战略制定有问题，而是企业不能有效执行战略”。为了解决这个问题，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师创造性的提出了用以管理战略执行的五项基本原则：高层领导推动变革、把战略转化为可操作的行动、使组织围绕战略协同化、让战略成为每个人的日常工作、使战略成为持续性流程。通过用BSC将业务单元、共享服务单元、团队和个人协同到组织目标周围，确保战略的有效执行。

    第三个阶段：“战略地图”的标准化。

    每个企业都可能会制定发展战略，不同的是有些企业的战略是系统的，有的企业的战略却是阶段性的。在战略地图出现之前，企业是缺乏系统的战略描述语言的，虽然有些企业可以识别出关键价值链，但是这也只能算是战略地图的一部分。

    战略地图的思想结合了BSC的管理思想以及波特的竞争战略思想，梳理了一套通用的、普适性非常高的战略制定模板。通过战略地图的描述，企业可以是战略可视化，使企业战略可以更好的在企业进行传播。

    第四个阶段：组织协同

    企业都是由多个部门组成的，我们的期望是各部门能够协同一致，产生最大合力，但实际上却是“筒仓效应”（ 筒仓效应是指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作。）在企业屡见不鲜。

    但是组织协同不仅仅只是企业内部业务单元的协同，还包括公司战略重点与董事会、关键客户、关键供应商、联盟合作伙伴等多方面的协同，只有实现协同才能保证企业的重点工作在每一个业务单元都能有效执行。

    3.BSC的知识结构更系统但可以与KPI以及OKR相互依存

    KPI的实施的最大问题是很容易出现管理者只关注关键绩效指标，而忽略了还要关注KPI是否与战略相关，是否可以支撑公司战略的实现。OKR的实施也需要依托战略，如果脱离了战略而事实OKR，这也只能算是对OKR的肤浅应用。

    而BSC则可以解决KPI或Object不与战略相关的问题。基于平衡计分卡的战略地图清晰的描述了企业的无形资产是如何转换为有形财务结果的过程,其战略主题可以为界定KPI或者关键目标提供支持，使KPI或OKR不至于成为无根之木。

    因此，高阶的HR一定不能将KPI、OKR、BSC等工具进行简单对比，这种对比是无意义的。高阶的HR需要掌握BSC的相关知识及应用，将不同的工具融会贯通，取齐长处，为己所用，千万不可为工具所累。

现在HR行业竞争越来越大，你还天真地以为在网上找个绩效模板改改就能做好绩效？系统的绩效知识体系是一个专业HR的基础能力，是你在专业道路上往上走的阶梯。做不好绩效，几年后你再跟年轻人竞争都没有优势。想系统学习绩效课程，加课程导师微信咨询详情~

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董超丨第37篇

01

企业在做薪酬的管理与绩效分配的时候，必然会涉及到一些绩效考核工具的使用。这里面我们常用的就包括BSC、KPI，以及现在比较火热的OKR。

相比于接地气的KPI，以及与之对比的OKR来说，BSC却并不经常性的被人所提及，好像它的存在似有可无。

不怎么被人所提及，就是不需要吗？这个观点让人难以信服。

KPI和OKR之所以被频繁的提及，主要的原因在于，它是与员工个人绩效相联系的。

因为绩效分配最终的落脚点，一定是把多少钱分给员工，以及每个人应该分配多少。而这也是我们做薪酬绩效管理最终的目的。一旦和员工扯上关系了，那么必然会频繁的被人拿出来讨论。

但BSC不是这样的，BSC更多的关注对象是整个团队。小到一个部门，大到整个公司，甚至整个集团，这和BSC的指标特点是分不开的。

02

BSC作为一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解，转化为各种具体的相互平衡的绩效考核体系，并对这些指标的实现状况进行不同阶段的考核，从而为企业战略的实现，建立起了一套可行的执行基础。

BSC包括了最基本的四个维度，也就是财务维度、顾客维度、流程维度，以及学习与成长。

财务维度是说，公司要在财务方面取得哪些成功，应该向股东展示哪些财务成果。

顾客维度是说，企业要实现自己的愿景，那么应该向顾客展示些什么内容。

流程是说，为了满足顾客和股东的需求，企业应该在哪些业务中处于领先的地位。

而内部的学习与成长则是说，为了实现企业的这种愿景，满足顾客和股东的需求，那么内部要取得怎样的进步来进行变革与发展。

这四个维度刚好能够把企业所涉及到的所有关联主体全部都囊括进来，包括了人，包括了才，包括了物，以及外界的环境。

但是这四个方面的特点，却并不能够完全在KPI或者OKR中所体现。

举个特别简单的例子。财务维度是企业很重要的一个维度，但是你却不能将这样一个维度细化到每一个员工身上去。

你没办法把整个的财务维度指标，拆解到每个员工，让每个员工承担一部分的财务指标。这种划分是你没办法操作的。

但是财务维度却可以在集体层面上，也就是科室或者部门层面上，以及公司层面上得以实现。

比如说你是一个招聘团队，那么你肯定就会有全年的招聘费用预算，这个预算就可以和公司整体的财务维度挂上钩。但是你要说把招聘费用拆到每个员工，这个怎么可能呢？

所以说了这么多，无非是想强调，BSC之所以不被人们所关注，是因为它关注的是集体而非个人。

这样自然就被讨论得比较少，但讨论的比较少并不代表它不重要，相反从上面的分析就可以看出，它在整体层面上的作用是非常之大的。

03

我们公司整个集团下来，有近15万人，包括的公司大大小小有很多，但是每一个公司在整体层面上使用的全部都是BSC指标。

想必这会儿大家应该理解了，为什么我们是采用的BSC，因为集团层面可以通过这四个维度设定指标，再根据每一个具体子公司性质的不同，可以承担一部分的指标。这样整体的指标就会拆解到不同的公司，进而到不同的事业部、到部门，最后到科室。

只有BSC指标拆解到科室之后，我们再才能够根据每个人的工作情况，结合KPI或者OKR，将每个人的指标给拆解出来，才能够根据个人的指标，核算个人的绩效情况。

但是，将个人的指标成绩核算出来之后，并不是说这个指标就完全决定了，每个人的绩效能够拿到多少。

因为，除了个人指标，还要结合科室的指标完成情况，部门的完成情况，事业部的完成情况，甚至整个公司的完成情况。只有把这每个方面的指标所获得的成绩，做一个整体的合并计算，才能够算出每个人究竟能拿到多少的绩效。

上图所展示的，两个员工的基本工资是一样的，都是1万元，但是因为所处的部门不一样，所在的事业部不一样，导致乙员工个人绩效在比甲员工个人绩效要低的情况下，拿到的奖金要比甲员工还要多。

04

那么这种计算出来的结果究竟是不是公平的呢？

我们细想一下就知道，这种结果多半没有问题的。之所以如此，是因为乙所在部门、事业部整体的贡献率，要比甲员工所在的要高。

有人会说，部门所在的高，但并不代表个人的高，这种观点是可能成立的，但也可能不成立。

因为乙所在部门指标的设定，是根据乙这个整体来设定的。而甲也是根据甲所在团队来设定的，他们两个人所对标的基准是不一样，所以甲和乙实际上，单从数据上看是没办法做比较的。

只有说把甲和乙放在同一个部门、同一个标准下去衡量，才能够知道甲和乙究竟谁的表现会更好一些。

但是这一点我们也不容易做到，因为两者如果处在不同的部门、不同的事业部，就说明他们两者工作的性质是有区别的。

工作性质有区别，也就是说他们的职级制度可能并不在一个序列里，那么工资有所差别也是不可避免的问题。

所以我们才说，在设计薪资的时候考虑的内部公平性，往往是在同一个序列里面去比较，而不是跨部门的比较。

比如你做的就是人事类工作，而对方做的是销售或者研发类工作，你根本没办法说：不公平，凭什么我的人事工作做的比他们要更好，但拿到的钱比他们要更低。

这里的问题讨论的有点偏，但是我只想说明的是，BSC指标在整体上能够保证内部的一些公平性，所以在运用上实际上是比较广的，尤其是大一些的公司，对BSC的需求相对也会更多一些。

小企业可能用KPI就足够了，因为它并没有那么多的指标，需要层层的拆解。

当然了，关于OKR，它根本就不是一套绩效管理方法，只是一种工作管理工具。这一点还是希望大家能够明确的。

很早之前讲过一个几种绩效考核方法的视频，有兴趣的可以看看《绩效工具如何选择？》

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