【大川说量子HR】用产品的思维来解决招聘过程中的价值观评价问题

背景：最近老板对我们说，招聘一定要招和公司“志同道合”的人，如果不能够认同公司的价值观，再优秀的人也不能要，就像最近这次疫情，有些员工想着如何抗住压力和公司一起奋斗，而有些员工却只想着个人的利益是否受损，对于后者我们坚决不能要。对于老板的理念我也很认同，可是我们能否通过招聘来识别员工是否认可公司价值观，是否志同道合呢？如果可以的话，我们该怎么做？如果不行的话，我们又该如何识别？

如果把招聘中的价值观评价作为一个服务产品，我们该如何来满足这个需求？

首先要做的，可能会跟大部分人想得不一样，我认为应该是“辨别需求”。看看老板的想法会不会是一个“伪需求”。老板是说要招志同道合的人，其实只是一种表面现象，或者可能是一种认知局限。比如案例中老板对于疫情的这种理解，我就认为很不可取。中国智慧告诉我们，“不要考验人性”。量子的观察者效应同样告诉我们，你看到的只是自己眼中的“现实”，不一定等于客观的实在。《资治通鉴·唐纪》中李世民就对此有清醒的认知，“民之所以为盗者……饥寒切身，故不暇顾廉耻耳。”员工留下，当然可能会因为他是一个对公司重感情的人，但也有可能是因为他在市场上找不到条件更好的工作机会；而员工走，也不能排除他虽然很想留下来，但是现实太骨感，下月房贷还没有着落。

所以，当老板表达类似的苦恼，这可能会是个问题，但也可能根本就不是真正的需求。HR首先要学会分析需求的真伪。理想情况下，能和老板一起深一步思考最好。有些HR擅长揣摩、有些则擅长追问，反正各显其能。如果是新生代老板，那就跟他一起画张鱼骨图来剖析一下：老板你到底是希望以后发生类似危机的情况下，员工要提高稳定性？还是实实在在地为自己“共同奋斗”的价值观没有被认同而苦恼？

两者其实差了十万八千里。跟员工“平时讲利益、危机讲感情”的老板多得是，对这些人来说，招聘“志同道合”的成员就根本不是他们的真实需求，而是一种不切实际的美好愿望。如果是这种情况，HR只需要与老板共情就得了，比如“拍个大腿，跟老板一同大骂员工‘忘恩负义’”。

其次才是，界定问题阶段。这里要解决的是，我们组织的价值观实质到底是哪些内容。这时候，就会显示出第一步的重要性：因为只有当公司和老板确实是在苦恼自己“共同奋斗”的价值观没有被认同的时候，那么“共同奋斗”这时候就必然会有了实质性的内容框架（或至少是有明确和讨论的强烈意愿）：我们的员工应该包含哪些性格特征，认同哪些行为？要知道，这些才是我们在接下来招聘中，进行价值观评估必不可少的标尺。

量子HR告诉我们，“观察者效应”决定了个体对于客观实在的认知必然携带个体的主观基因。即使对于同一个词语，大家的诠释可能是完全不一样的。比如对“忠诚”的定义。每个企业都希望员工忠诚。但大家对于忠诚的理解其实五花八门：到底是对个人职业生涯的忠诚，是对利益相关方的忠诚，还是对老板的忠诚？让我们来虚构一个场景，如果有ABC三个人，都是瑞幸的前员工。A从瑞幸离职的原因是因为发现了公司财务造假，认为自己跟着公司迟早完蛋，所以提前辞职。B的离职原因也是因为发现公司财务造假，但不同的是，他觉得公司这么做太坑人了，所以做了内部吹哨人，把事情捅给了媒体，最后被勒令辞职。C离职的原因是把这个造假黑锅替陆老板背了，但为了给公众一个交代，自动请辞。那么请问，你的公司会聘请哪一位员工？企业如果能做清晰的选择，说明我们已经具体定义了价值观的具体行为，接下来才轮到招聘如何评估的问题。

另外，除了要从行为层面正确定义各项价值观外，还有个很重要的问题，那就是界定组织价值观的核心范围。这也是实践中经常碰到的棘手问题。因为，老板经常“对己自由主义，对人马列主义”，但我们的经验是考量的核心价值观最多不能超过3项。对人才过于求全责备的心态是一种认知心理偏差。每个老板都巴不得能招来个“技能上的全能选手、道德上的圣徒彼得”。如果你碰到老板拿出来一张价值观长清单的情况，我们一般会有两种办法来回应。一种是从启发老板自我认知参照的角度；另一种是从人才市场经济的角度来解释。

第三、分析问题阶段。这一步要思考的是，价值观难以在招聘中进行评估的原因是什么？我们直接揭晓答案，主要其实就是两方面的问题。一是没有可落地的标准；二是难以问到点子上。没有标准的原因很多。

1、是组织根本不存在所谓的价值观，或者制度的价值观和企业的实际文化价值是两张皮。那么应该以哪一个为准呢？

2、是想要的价值观太多，没有重点。

3、是定义的价值观无法直接作为雇佣决策的判断标准。

1、2两项其实已经在第二阶段已经给出解决方案了，而对于第3项，其实只要解决了招聘标准的具体内容，也就间接解决了招聘询问的难题。

当然还要考虑如何解决一些来自求职者的信息干扰。但这块和传统的行为面试差的不多。

最后，解决问题阶段。如何解决在上一节给大家分析过的那些问题。其实就剩下第3项了。换句话说，就是“如何把价值观转化为招聘评估标准”。解决的措施主要是两条：

一是事先定义好问题集。

二是不要测试而要实证。

我们的价值观内容必须在具体的行为层面进行定义和标准化，回顾一下之前那个瑞幸的案例：如果从价值观的素质层面来定义，那么面试官必然无从着手；但如果某个企业说，我们组织的忠诚就是选C那种人，这就是从行为层面进行了定义。那问题是不是就变得容易解决了？（这里再强调一遍，我始终认为组织价值观不存在优劣判断，关键是一致性）。

那为什么准备的是问题集？做招聘久了的人都知道，招聘的目的是为了追求候选人在未来可重复其历史上的有价值行为和模式。目前效度最好的方法就是通过行为面试问题，也就是所谓的STAR法则。所以，我们需要把价值观问题同样转换成从求职者历史行为来探究的路上来。

但价值观问题跟行为面试有一个很重要的区别，那就是行为问题因为基于历史的具体问题和经验，我们可以直接问候选人；而对于体现价值观行为的问题，我们在面试初期阶段的指向性是不明确的。我们需要求职者自己先进行开放式的叙述，然后在具体事件中通过追问来判断他的某些行为选择背后体现的价值观是否跟公司要求的一致。所以，探究价值观的招聘问题需要铺垫，尽量先让求职者多说。一方面求职者的兴趣领域不同，要多多预设几个不同领域的话题；二来对于追问细节套路，也需要预设一些内容。这种呈现就成了问题集的形式。

再举个例子，我们曾经在2018年校招的时候预设了一个问题：“你对锦鲤杨超越是怎么看的？”几乎90%的本科应届生都能连续说上几分钟。我们实际上是希望探究候选人对“努力是否还有价值”的认知、并考察其相关的一些行为。正常的候选人都在叙述中表达了对杨“躺赢”的羡慕（这是正常现象）。这里tricky的是我们需要辨别求职者只是单纯地羡慕，还是已经潜移默化地把“躺赢”也作为了自己的一个人生价值观。比如我们的求职者里面有一位是上海某985院校学建筑的，他在回答我之前的两个问题时告诉我：他除了看地产岗位还在同时看有没有金融行业的岗位机会，因为金融是他的最大爱好，为此他还自学了不少相关内容。在他表达了对杨锦鲤的问题后，我顺势追问了一些问题，“你能不能告诉我，你在学习金融知识方面遇到的最大困难是什么，你是怎样克服的？”“...”“你觉得《第一财经》能给你带来哪些收获？” “...”“获取金融学习资料最大的网站和论坛，你知道的有哪些？”“...”那位学生回答得并不好，所以我基本能判断，他只是单纯地羡慕金融这个多金行业。因为他对于金融的业余学习并没有他说得那么刻苦（只是看过宋鸿兵的《货币战争》，每天看看华尔街新闻）。而对于金融的信息获取，他也没有刻意下过功夫研究。如果一个人对于自己所谓最重要的兴趣，都没有去“刻意练习”和“主动学习”的话，那么他就不符合我公司“努力”的价值观标准。我认为这是一个很好地通过价值观评估来做招聘决策的案例。

第二条路径叫“能实证的，就不要测试评估了”。根据亿康先达的专业统计数据，评估的效度能做到60%都已经算很高了，普通人更是只有三成多一点。招聘的目的是，确保求职者未来能够复现有价值的行为，但是要复现未来的行为并不是只有招聘一条路。比如华为签订的奋斗者协议，就是比较著名的一种操作。中国的企业老板其实还有很多这方面的类似杀手锏，通过各种各样的灵活协议条款来约束一些求职者未来的行为。虽然有些操作是灰色的，但比评估有效多了。满足需求总是第一位的，形式反而是次要的。

当然，还要强调的是，无论是对于价值观定义、还是对于行为问题的效果评估，都是动态调整、反复验证的过程。典型的情况比如，瑞幸出事后，原来的招聘设置和策略就一定要调整，否则可选人才池的范围将大大降低。

总之一句话，需求是活的、产品就是活的、招聘也就必须是活的。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

三茅信息化训练营第二季，四月报名特惠价：1298元，热门课程免费兑换，还能兑换领取三本实体书哦，扫码咨询学习导师领取书单及咨询活动详情：