【理论学习】HR如何招到认可企业价值观的候选人？

看了这个案例，其内容大致分为3个部分：第一部分是BOSS的观念：“找“志同道合”的人；第二部分是BOSS举的关于他想要的“志同道合”中关键要素“价值观”的例子；第三部分是如何找到和识别“志同道合”的员工？

所以我认为我们首先应该搞清楚一个关键点，何为志同道合？然后再来解决如何找到和识别志同道合的员工这个问题。

01 纯粹的“志同道合”& 企业的“志同道合”

1）纯粹的志同道合：

为了让自己和大家都看得明白，我在网络上找了一下关于志同道合的解释还有出处。

在网络信息的搜索中，我发现这位BOSS所表达的“招聘一定要招和公司“志同道合”的人”，和宋代陈亮在《与吕伯恭正字书》之二中提到：“天下事常出于人意料之外，志同道合，便能引其类。“出奇的相近。所以看来从古至今，大家都渴望“志同道合”。但究竟怎么样才是？我以百度百科的为例，我们一起来看看：

由此可见，所以“志同道合”的人就是指志向、志趣、理想、信念要一致，行进的方向要一样的人。

志向：指人们在某一方面决心有所作为的努力方向。具有不同世界观和人生观的人有不同的志向。

志趣：指意向和兴趣。

理想：是对未来事物的美好想象和希望。

信念：是对事物的判断、观点或看法。

但人因为生长环境不同，接受的教育不同，所遇到的人事物不同，而成为独一无二的人。所以我觉得企业无需找这样的人，也找不到这样的人。因为没有那2个人的志向、志趣、理想、信念是完全一致的。

2）企业的“志同道合”

从案例中BOSS举的例子来说，他并非一定找的是“志同道合”的人，那只是一个形容词。而话题的后半段，更关键：“如果不能够认同公司的价值观，再优秀的人也不能要。”所以，我们可以换一个角度，找某一部分具备的人，他可能志向不一定和企业的一致，也可能兴趣和企业其他人的也不同，但如果他在做人、做事的价值观方面和企业趋同，也愿意接受企业的文化，那当他进入企业后，认同企业的使命和愿景，并愿意和企业怀着共同的理想，为了共同的事业，朝着共同的目标，携手并肩前行。

02 如何找到“志同道合”的员工？

从以上内容看来，要是招聘端要找与企业“志同道合”的员工，最终关键落在了企业的文化和价值观是什么样上。毕竟有了标准和参照物，我们才能找出来答案嘛！

而要识别与企业“志同道合”的人，那就不仅仅是从招聘端了，还有企业高层、还有培训端、文化端……都需要参与其中。

比如，如果我们想要在招聘端或者在企业内部识别这类员工，那么我认为，至少有以下几个事情需要做：

1）企业高层首先要带头梳理并出台企业的文化、核心价值观并细化。

比如：阿里巴巴的其中一条价值观是“拥抱变化：迎接变化，勇于创新”。那么企业就得对就此与日常工作的进一步梳理，让它变得更容易被理解，甚至让它变来和自己做事的理念还有行为相关。

比如，阿里巴巴就将此又细化出了五条和日常工作、员工行为相关的内容：①适应公司的日常变化，不抱怨；②面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；③对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；④在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路；⑤创造变化，并带来绩效突破性的提高。

2）培训端、文化端得对企业所提炼出的文化、核心价值观等内容的相关案例进行收集、宣传、培训。

每一个新员工到来的第一次培训，就让员工从培训案例中，深深的体会出企业到底想要什么样的人。

为什么要这么做？《爱丽丝梦游奇幻境》中爱丽丝与猫的对话就非常清楚的讲明白了这个道理。很多时候，员工不知道如何选择前行的方向就是因为企业你还没有说清楚你想要的答案。

3）奖励哪些践行企业文化和价值观的优秀员工。

以前我看过一篇文章，忘记标题了，只记得当时作者的观点是：请老板停止你早会上的即兴公开表杨，因为你的表杨就是企业所倡导的文化。比如：加班。若一个员工长时间加班，而在早会上得到了老板的公开表扬，那么加班文化就将成为企业员工所追逐的文化。

所以如果企业想要员工了解并践行企业所提倡的文化或核心价值观，那么做好收集优秀案例和公开表扬工作吧。让其他的员工也不断吸收企业所倡导的文化和价值观，最终形成他应有的正确的企业价值观。

4）把好招聘端口：招聘端，可以收集一些企业案例甚至网络上那些热火朝天的案例，提炼出案例型的招聘问题集。比如可以是情景式提问：针对XX事件，如果是你，你会怎么处理？你的看法是什么样？以此来评断他是否在对于事件的处理方向和重点上，和企业的价值观一致。不过，很多应聘者在面试端口都是以自己认为最好的方式进行回答，所以都只能做参考。我们只能适当的区分，想要通过招聘端完全杜绝，那是不现实的。

5）去掉那些不符合企业核心价值观的毒瘤。

日常的行为，还有大是大非面前的选择就是判断一个人最好的标准。所以日久见人心也不是没有道理。做好观察和记录，并在绩效反馈环节与员工进行面对面沟通和确认，若员工触犯了公司红线，违背了企业的核心价值观，那么及时剔除是对企业最好的选择。

6）最后，企业还要想好如何让员工和企业向共同的目标前行？

毕竟一个企业的价值观，我相信绝对都不是很Low的观念，所以能和企业有相同或相近价值观的员工，也是市场上的抢手货，所以如何让员工不觉得被亏待，也是企业在提出要求前，必须得考虑的问题。

好了，今天的主题就分享到这儿吧，感谢大家的支持和关注。周五还有我们的绩效系列文章，我们明天见。

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招聘之56——中小企业做招聘不要被三观要求给误导

——中小企业招聘中价值观要求应从利益观上来延伸

（本篇实为观点文，敬请谅解，不喜者过）

       做招聘的时候，我们总是渴望能一步到位。随时都能招到能力超标，潜力超然，还要是品德高尚，愿意一心为企业发展奋斗的好员工。

       而这样的超额希望，综合起来就是三观一致了。但这样的三观在企业中是“人生观,价值观,世界观”吗？

       不知道众位看官是否真的理解，知道自己的三观是怎样呢？

       至少我自己是不那么清晰的。

       因此，在招聘中就直接想招一个与企业价值观一致的候选人？

       在我看来，难啊。也许大部分时候都只能是一种表面的类似吧。

       一、要招聘能够成功，要的是清楚岗位双方的能力用需情况。

       在招聘中我们都应该明白一个观点：那就是以解决现在的岗位需求为目的，兼顾岗位工作的发展与员工发展的匹配性。

       而在此问题中我们应该看到：

       招聘的本质是解决现行问题。而未来，只是一种期望与可培养性。

       这样的观点也许并不由大厂老板所认同。毕竟，他们的现在很规范，需要的就是购买你的未来。

       这其实由企业所处的发展阶段对人才要求的不同类型所决定。不同的发展目标，自然需要不同的突破方向。

       那么在以现行问题为解决目的时候，价值观是否真的相同，问题大吗？

       当然不大。

       归根结底，企业和员工也就是一段时间的劳资关系。员工用自己的劳动创造成果，与公司交换相应报酬。双方不一定需要其他方面的一致性。

       因此，在某个很现实的意义上来说：

       企业需要的就是你符合岗位的能力要求，需要的就是你能解决现在的问题。

       至于是否在三观一至，那对当前来说不重要。那应该是在后续的工作生活中进行相互影响，互相融入的问题。

       二、要想价值观一致，必须先清楚双方的价值观到底是什么？

       所有人都不得不认可的是：当价值观一致时，劳资双方能协作爆发的力量真的会更加强大。

       就如当年我党我军打土豪分田地，建立新中国这样的目标，大家平等这样的价值观。就形成了党军和贫苦大众的双方强烈的一致性。也因此形成强大合力，才能打倒当时的国军，建立现在的新中国。

       价值观本就唯心，理解各不相同。只好从狭处去观。

       在招聘中，要想将价值观作为招聘条件，这是一个非常难的事情。因为我们自己都不一定能解释清楚何谓价值观。又怎样去评价是否一致呢？

       因此，搞清楚这两个问题就很重要。

       那么在企业的价值观是什么？我们清楚吗？

       员工个人的价值观是什么？我们能问明白？看清楚吗？

       这是图求一致的基础。从大的来说，我本人说不来。但从从小的来讲可作个白话。

       个人理解：

       个人价值观，是指个人在工作，生活当中自己所一贯遵循的一种行为信条。其实可以理解为一种对“德”的认识，一种对获取利益的一种惯性的思考方法。

       如：

       都想赚钱。我是见钱就赚，不讲道德底线？还是见钱眼开，取之有道？是喜欢自己动手自己负责？还是喜欢伸别人手去逮蛇？

       企业价值观，是在企业行为的影响下，员工所体现出来的一种对企业获取价值所一般性采取的基本信念和奉行的目标手段。可理解为在企业的主体价值目标上，企业是是否有为社会贡献、为员工谋福等的想法与机制。

       如：

       放在具体事项上，如都赚钱：企业一般是依靠产品正经的生产经营赚钱？还是依靠剥削员工利益赚钱？还是依靠坑国家赚钱？还是依靠违法乱纪，偷税漏税来赚钱？

       正如在世界上，有百年的名白企，同样有百年的名黑企。这样的有白有黑，还有灰暗的共存。就是因为有不同的价值观一直由不同的人在一直的延续和发扬。

       因为，价值观是一种长存，并对承载者具有巨大的力量催化作用。不同的价值观存在，就会有不同的企业存在。

       三、要说价值观形成，其实是应该谈看双方的目标与实现策略。

       在企业的价值观中我们往往都以企业的文化来说事。文化本就是一种务虚的东西，也往往由当期话事老大给影响。

       正所谓，一朝天子一朝臣，怎样的将军就会有啥样的兵。

       一个企业与一个员工的价值观是否一致，其实在招聘之前就想要达到一致这是一种很高的要求。也不易实现。

       而真正更可能的是，员工的工作价值观是在入职后，在企业工作，与同事一起生活中逐步的受影响而形成。最终与企业的价值观一致。

       因此，要想形成劳资双方一致的价值观，需要的是在后期的价值引导。

       1、如红军与贫苦大众一样，先确立双方的目标一致性。

       这样的目标应该是从利益链出发而形成。要将员工的利益与企业的利益绑在一起。而不是一锤子买卖。

       即，企业要学会分钱。要让员工认同企业的分钱文化，将自己想要的目标挂在企业的目标实现路途上。才能将员工绑在企业的船上，员工才会愿意与企业同步行为，形成合力。

       2、如红军一样，将实现目标的路径给员工选择，认同才选。

       正如在前方分享获取钱财的手段一样。有的企业靠的就是违法生产经营，制造伪劣产品来获利。如果员工不知道，那是在蒙骗员工。如果员工知道了，不认同这样的违法行为自然会离去。如果员工知道了，还一条路跟随到黑，那么说明员工认同这样的价值获取手段。双方的价值观自然一致。

       因此，要想让员工能形成与企业的一样的价值观。需要的是将企业实现价值所遵奉的行为理念进行告之。并努力引导形成劳资的合拍。才能最终形成一致的价值观。

       因此，劳资双方的价值观形成一致，不一定非要在招聘时就一致。完全可在解决岗位需求，解决问题的同时来逐步的影响来形成。

       小结：

       企业的价值观是一种隐性的东西，只有具像化，才能与明白自己价值观的候选人，或者HR能看出候选人价值观进行比较。

       否则，要招价值观一致的人，那就是一句空话。无实际意义。

       注：

       企业三观不如树这样三观：对员工的前途责任观。对未来的社会责任观。在国家现有局势中的长存责任观。

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个人找对象讲究三观一致，企业找员工也讲究三观一致。

何为三观？百度回答说，三观一般而言是指世界观、人生观、价值观，这是被大多数人所认知的三观，它们辩证统一，相互作用。有些人追求平庸，或平凡地度过一生，喜欢安逸于当下；有些人则是马不停蹄地奋斗，追求名利、地位、金钱或成就感的极大满足；也有些人追求奉献，以改变世界为使命；还有些人则自私自利，靠欺骗、盗窃或乞讨为生；这些都是属于人生观、价值观的问题。每家企业都希望有在开心时可以和你一起分享喜悦，难过时可以和你一起分担忧愁的员工。

找到志同道合的员工需要：首先要广开渠道，广筛简历，特别是创业公司更是如此。只有具备众多的人脉，我们才可以选择和自己志同道合的员工。

并且，遇到这样的员工，一定要主动出击，特别是核心岗位的员工，认定了就要主动去追寻，不要怕拒绝，不要怕失败。

找到志同道合的员工需要：创始人需要将自己的具体要求和想法都落实到纸上，比如公司的价值观、用人观、团队观、产品观等等，这样更有助于提高HR的招聘效率，在寻找志同道合的人才的过程中也有参考的标准。起码老板得了解自己的需求，明确目标对象。清楚自己需要找什么样的人；

找到志同道合的员工需要：俗话说，物以类聚，人以群分。道不同不相为谋。每个人都有自己特有的圈子，各用人部门老大，核心层也可以请圈子里的朋友帮忙寻找，将自己的用人要求告知身边的朋友，让他们帮助自己找到适合这个要求的人选。

找到志同道合的员工需要：公司有一个“胜任的标准”，这里所指的“胜任”，不仅包含知识、技能这些外显特征，更包含了动机、价值观、性格、自我定位等内隐特征。评估价值观契合度，从深层价值上判断人才是否与企业具有同样的目标与取向，只有两者保持高度一致，才会在企业出现困难时一路相伴走下去。

找到志同道合的员工需要：不要着急下判断，如果自己已经有几个目标人选的话，最好综合衡量和考评一下，不要急于下判断，要多考察一段时间，选人，尤其是选择正确的人，马虎不得。

找到志同道合的员工需要：降低标准，不要设定条条框框，动不动就对标阿里、华为，去童话世界里找吧！不要小看那些看似不起眼的求职者，（非211、985院校毕业）说不定他有很多你所不知道的优点。找到志同道合的员工需要：培养共同的价值观，一起努力，共同进步。员工能不能与企业长久合作，工作习惯和价值观是非常重要的条件。不要试图把对方的工作习惯都改变，而是通过你的影响，对方意识到这么做的好处，愿意主动去调整。做到相互理解，相互影响， 才是最好的方式。所谓志同道合，应该是相互影响，合作共赢！

找到志同道合的员工需要：专业的事交给专业的人来做，如果是稀缺人才，找专业的猎头公司来寻找专业的人才也不失为一种好的选择，现在想要找到靠谱的人不是那么容易的，自己也不好去判断，不妨请专业的猎头公司来寻找，做个详细的背调。也是不错的方法。

找到志同道合的员工可以学习阿里，我们知道，为了找到与企业“DNA”匹配的应聘者，阿里巴巴在招聘过程中专门设置了“闻味官”一职。面试中，应聘者除了要应对HR和技术主管的轮番拷问，还要接受一位特殊的面试官，对你的“味道”作出判断。“阿里巴巴”的“闻味官”拥有一票否决权，公司招聘人才并不完全考量其业务能力，应聘者价值观是否与企业、以及所应聘的岗位相符，也是考察的重点。每个部门、每个岗位对于人才的需求都不甚相同。在面试中设置“闻味官”，就是专门评估应聘者的价值观是否与应聘岗位相符。“闻味官”从不同部门的资深员工中选拔，去面对应聘其所在部门岗位的求职者。此外，“闻味官”还会安排各自的“闻味”招数。比如通过组织牌局、饭局等形式，在应聘者的生活常态中嗅出“对味”的人。

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招志同道合的人，并非完全的不可能但可行性恐怕也没那么大，我们换句话说，对的人不只是招进来的。招进来志同道合的人并没有那么容易，但这并不意味着志同道合的人我们找不到。

招之前：先找到自己的“志”与“道”

当我们听到自己的老板或者领导说需要招志同道合的人的时候，是不是第一个想法是冲出去想办法招，但最应该先做的事，难道不是应该先坐下来冷静想想，志同道合是指哪些方面？什么样的人才是志同道合？

这个问题非常关键，又往往被忽视，很大程度的原因在于部分HR甚至不少的老板把志同道合当成服从，对，只要公司说干什么，你立即去干，就是志同道合。用正面的解释就是，愿意和公司同甘苦，共奋斗，用没那么好听的话说就是，公司让你干什么你就干什么，不反对，就是志同道合。

显然这是不对的。志同道合，最核心的是HR对企业文化的理解，甚至是参与到企业文化的创建之中，深刻理解企业的文化和氛围，然后基于此去设计每个岗位的素质模型，记住，岗位素质模型，才是去招的关键，你大可以把创新，脑洞大放在素质模型里，在高服从的企业里，也可以把服从程度高，执行力好放在模型里。只有预先构造模型，按照模型去比对招聘，才能够做到有的放矢。

招之中：行为面试和情景面试，你都可以试一试

在过去的一个月，我们讨论过行为面试和情景面试，在相应的话题中，我也发表了相应的不成熟的一些看法和具体的做法，这里就不再赘述了。

关键是，在我们利用行为面试或情景面试的时候，我们要想的是应用的目的，而不是应用的本身，即我们为什么用。包括昨天讨论的GROW模型，其实这些面试的方法，或者管理的模型，都可以用来进行筛选。比如通过行为面试，了解他过往的经历中的处理方式和办法，是否具有该项的素质或心理；利用情景面试中，也可以充分的了解下，在他面对某些问题时，能否按照公司期待的方式去解决。一定要记住，所有的文化层面的、心理层面的、精神层面的东西，即便是经过伪装，只要你能够耐心去通过既定的方法去测量，都会反映到具体的行为上和行动上。当你问他是否具备良好的创新思维的时候，他可能敢说也会说是，但当你给他一个问题需要他去创新的解决时，他有没有创新思维，就不再需要他自己描述，而是他的具体表现了。

所以，不要被具体的志同道合——看似虚无缥缈的东西给蒙蔽了，只要用咱们说过的工具和方法，去测量具体的行为，是毫无问题的。

招聘后：好的员工是一直在成长的

优秀的员工会接收企业的塑造，也会反过来塑造甚至创造企业。

优秀的员工都是招来的吗？也未必。很多优秀的员工在招聘和面试过程中表现一般，天赋一般，但贵在学习能力强，工作韧劲足，在职场厚积薄发。如此看来，好的员工和招聘有很大关系，但招聘并不能百分百的决定一位员工的优秀与否。除了招聘之外，企业对员工入职之后和工作之中，系统的、良好的、有序的培训，对员工的成长至关重要。也就是说，在员工入职以后，可能他原本对企业的文化的认同感只是一般，但通过公司的反复培训与洗礼，会对企业产生强烈的信任感。事实上，一个新入职的员工，再强烈的认同，也很难说有多高，甚至是不真实的。只有在企业工作的时间越长，认同度才有可能更高一些。

其实除了上述三点，预期招来志同道合的人，毋宁说还不如是用来的，因为大浪淘沙，最终留下来的，才是真志同道合的。

至少看起来是志同道合的——

哪那么多志同道合，用现代管理办法解决现代管理问题才是王道，想志同道合，还是得给到别人愿意跟你志同道合的薪资才行。

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背景：最近老板对我们说，招聘一定要招和公司“志同道合”的人，如果不能够认同公司的价值观，再优秀的人也不能要，就像最近这次疫情，有些员工想着如何抗住压力和公司一起奋斗，而有些员工却只想着个人的利益是否受损，对于后者我们坚决不能要。对于老板的理念我也很认同，可是我们能否通过招聘来识别员工是否认可公司价值观，是否志同道合呢？如果可以的话，我们该怎么做？如果不行的话，我们又该如何识别？

如果把招聘中的价值观评价作为一个服务产品，我们该如何来满足这个需求？

首先要做的，可能会跟大部分人想得不一样，我认为应该是“辨别需求”。看看老板的想法会不会是一个“伪需求”。老板是说要招志同道合的人，其实只是一种表面现象，或者可能是一种认知局限。比如案例中老板对于疫情的这种理解，我就认为很不可取。中国智慧告诉我们，“不要考验人性”。量子的观察者效应同样告诉我们，你看到的只是自己眼中的“现实”，不一定等于客观的实在。《资治通鉴·唐纪》中李世民就对此有清醒的认知，“民之所以为盗者……饥寒切身，故不暇顾廉耻耳。”员工留下，当然可能会因为他是一个对公司重感情的人，但也有可能是因为他在市场上找不到条件更好的工作机会；而员工走，也不能排除他虽然很想留下来，但是现实太骨感，下月房贷还没有着落。

所以，当老板表达类似的苦恼，这可能会是个问题，但也可能根本就不是真正的需求。HR首先要学会分析需求的真伪。理想情况下，能和老板一起深一步思考最好。有些HR擅长揣摩、有些则擅长追问，反正各显其能。如果是新生代老板，那就跟他一起画张鱼骨图来剖析一下：老板你到底是希望以后发生类似危机的情况下，员工要提高稳定性？还是实实在在地为自己“共同奋斗”的价值观没有被认同而苦恼？

两者其实差了十万八千里。跟员工“平时讲利益、危机讲感情”的老板多得是，对这些人来说，招聘“志同道合”的成员就根本不是他们的真实需求，而是一种不切实际的美好愿望。如果是这种情况，HR只需要与老板共情就得了，比如“拍个大腿，跟老板一同大骂员工‘忘恩负义’”。

其次才是，界定问题阶段。这里要解决的是，我们组织的价值观实质到底是哪些内容。这时候，就会显示出第一步的重要性：因为只有当公司和老板确实是在苦恼自己“共同奋斗”的价值观没有被认同的时候，那么“共同奋斗”这时候就必然会有了实质性的内容框架（或至少是有明确和讨论的强烈意愿）：我们的员工应该包含哪些性格特征，认同哪些行为？要知道，这些才是我们在接下来招聘中，进行价值观评估必不可少的标尺。

量子HR告诉我们，“观察者效应”决定了个体对于客观实在的认知必然携带个体的主观基因。即使对于同一个词语，大家的诠释可能是完全不一样的。比如对“忠诚”的定义。每个企业都希望员工忠诚。但大家对于忠诚的理解其实五花八门：到底是对个人职业生涯的忠诚，是对利益相关方的忠诚，还是对老板的忠诚？让我们来虚构一个场景，如果有ABC三个人，都是瑞幸的前员工。A从瑞幸离职的原因是因为发现了公司财务造假，认为自己跟着公司迟早完蛋，所以提前辞职。B的离职原因也是因为发现公司财务造假，但不同的是，他觉得公司这么做太坑人了，所以做了内部吹哨人，把事情捅给了媒体，最后被勒令辞职。C离职的原因是把这个造假黑锅替陆老板背了，但为了给公众一个交代，自动请辞。那么请问，你的公司会聘请哪一位员工？企业如果能做清晰的选择，说明我们已经具体定义了价值观的具体行为，接下来才轮到招聘如何评估的问题。

另外，除了要从行为层面正确定义各项价值观外，还有个很重要的问题，那就是界定组织价值观的核心范围。这也是实践中经常碰到的棘手问题。因为，老板经常“对己自由主义，对人马列主义”，但我们的经验是考量的核心价值观最多不能超过3项。对人才过于求全责备的心态是一种认知心理偏差。每个老板都巴不得能招来个“技能上的全能选手、道德上的圣徒彼得”。如果你碰到老板拿出来一张价值观长清单的情况，我们一般会有两种办法来回应。一种是从启发老板自我认知参照的角度；另一种是从人才市场经济的角度来解释。

第三、分析问题阶段。这一步要思考的是，价值观难以在招聘中进行评估的原因是什么？我们直接揭晓答案，主要其实就是两方面的问题。一是没有可落地的标准；二是难以问到点子上。没有标准的原因很多。

1、是组织根本不存在所谓的价值观，或者制度的价值观和企业的实际文化价值是两张皮。那么应该以哪一个为准呢？

2、是想要的价值观太多，没有重点。

3、是定义的价值观无法直接作为雇佣决策的判断标准。

1、2两项其实已经在第二阶段已经给出解决方案了，而对于第3项，其实只要解决了招聘标准的具体内容，也就间接解决了招聘询问的难题。

当然还要考虑如何解决一些来自求职者的信息干扰。但这块和传统的行为面试差的不多。

最后，解决问题阶段。如何解决在上一节给大家分析过的那些问题。其实就剩下第3项了。换句话说，就是“如何把价值观转化为招聘评估标准”。解决的措施主要是两条：

一是事先定义好问题集。

二是不要测试而要实证。

我们的价值观内容必须在具体的行为层面进行定义和标准化，回顾一下之前那个瑞幸的案例：如果从价值观的素质层面来定义，那么面试官必然无从着手；但如果某个企业说，我们组织的忠诚就是选C那种人，这就是从行为层面进行了定义。那问题是不是就变得容易解决了？（这里再强调一遍，我始终认为组织价值观不存在优劣判断，关键是一致性）。

那为什么准备的是问题集？做招聘久了的人都知道，招聘的目的是为了追求候选人在未来可重复其历史上的有价值行为和模式。目前效度最好的方法就是通过行为面试问题，也就是所谓的STAR法则。所以，我们需要把价值观问题同样转换成从求职者历史行为来探究的路上来。

但价值观问题跟行为面试有一个很重要的区别，那就是行为问题因为基于历史的具体问题和经验，我们可以直接问候选人；而对于体现价值观行为的问题，我们在面试初期阶段的指向性是不明确的。我们需要求职者自己先进行开放式的叙述，然后在具体事件中通过追问来判断他的某些行为选择背后体现的价值观是否跟公司要求的一致。所以，探究价值观的招聘问题需要铺垫，尽量先让求职者多说。一方面求职者的兴趣领域不同，要多多预设几个不同领域的话题；二来对于追问细节套路，也需要预设一些内容。这种呈现就成了问题集的形式。

再举个例子，我们曾经在2018年校招的时候预设了一个问题：“你对锦鲤杨超越是怎么看的？”几乎90%的本科应届生都能连续说上几分钟。我们实际上是希望探究候选人对“努力是否还有价值”的认知、并考察其相关的一些行为。正常的候选人都在叙述中表达了对杨“躺赢”的羡慕（这是正常现象）。这里tricky的是我们需要辨别求职者只是单纯地羡慕，还是已经潜移默化地把“躺赢”也作为了自己的一个人生价值观。比如我们的求职者里面有一位是上海某985院校学建筑的，他在回答我之前的两个问题时告诉我：他除了看地产岗位还在同时看有没有金融行业的岗位机会，因为金融是他的最大爱好，为此他还自学了不少相关内容。在他表达了对杨锦鲤的问题后，我顺势追问了一些问题，“你能不能告诉我，你在学习金融知识方面遇到的最大困难是什么，你是怎样克服的？”“...”“你觉得《第一财经》能给你带来哪些收获？” “...”“获取金融学习资料最大的网站和论坛，你知道的有哪些？”“...”那位学生回答得并不好，所以我基本能判断，他只是单纯地羡慕金融这个多金行业。因为他对于金融的业余学习并没有他说得那么刻苦（只是看过宋鸿兵的《货币战争》，每天看看华尔街新闻）。而对于金融的信息获取，他也没有刻意下过功夫研究。如果一个人对于自己所谓最重要的兴趣，都没有去“刻意练习”和“主动学习”的话，那么他就不符合我公司“努力”的价值观标准。我认为这是一个很好地通过价值观评估来做招聘决策的案例。

第二条路径叫“能实证的，就不要测试评估了”。根据亿康先达的专业统计数据，评估的效度能做到60%都已经算很高了，普通人更是只有三成多一点。招聘的目的是，确保求职者未来能够复现有价值的行为，但是要复现未来的行为并不是只有招聘一条路。比如华为签订的奋斗者协议，就是比较著名的一种操作。中国的企业老板其实还有很多这方面的类似杀手锏，通过各种各样的灵活协议条款来约束一些求职者未来的行为。虽然有些操作是灰色的，但比评估有效多了。满足需求总是第一位的，形式反而是次要的。

当然，还要强调的是，无论是对于价值观定义、还是对于行为问题的效果评估，都是动态调整、反复验证的过程。典型的情况比如，瑞幸出事后，原来的招聘设置和策略就一定要调整，否则可选人才池的范围将大大降低。

总之一句话，需求是活的、产品就是活的、招聘也就必须是活的。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

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        面试其实跟现实生活中的相亲类似，如果把识人都放在面试这个环节，显然是不可靠的，我的观点是除了面试中可以明显甄别的“三观不合”的人可以筛选掉之外，新员工是否真正与企业的价值观相合还要从长时间的行为来识别。我们先来还说一下面试中如何识别员工的“价值观”是否与企业价值观相合。

一、等闲识得东风面：

       在面试过程中，我们面对候选人的时候对候选人的价值观判断实际上是最深层次的，也是最难的一个环节，不过也不是不可以在面试过程中通过问题的组织来加以识别的。

       如果题主所在的公司已经对企业文化已经有了比较完整的整理与总结，并且在公司的明显的位置有“企业文化墙”对企业文化予以展示，或者是在企业网站中有企业文化展示，那题主完全可以在面试提问中可以加入如下的提问：

        题主：“不知您对我们公司的企业愿景是否有所了解？是否可以复述？请用您自己的语言来说明一下对我们企业愿景的理解？为什么这样理解请说明？”

       题主完全可以通过候选人对这个问题的回答程度，来判断如下问题：

       首先是候选人对于到贵公司来应聘这个岗位的“诚意”如何——也就是说，如果候选人对贵公司非常重视，那在到贵公司来之前肯定会到贵公司网站上对于公司的方方面面予以了解，尤其是企业文化方面；

       其次是候选人对于贵企业的企业愿景的理解是否与贵公司要求的相一致，通过候选人的回答，题主可以判断候选人在企业文化方面的“段位”。

       最后就是候选人对自己的定位与期望。以往，我们经常会把“三观是否一致类”问题的甄别放在高级岗位的候选人身上，通常，这样的候选人在这一方面的面试经验也是相对丰富，但是随着90/95后的候选人的出现，我发现新生代的候选人如果对自己要求很高的话，那通常会对目标企业的研究比较透彻，在面试之前会做很好的功课——他们是对自己在新公司的发展及定位抱有很高期望的——这种类型的候选人是成就导向型的候选人，此类候选人如果选拔准确，将会是高潜员工。

       如果题主所在的公司对于企业文化没有什么特别好的总结，所谓的价值观也可能只是留在老板和员工共识层面的“价值观”，那题主在提问时就可以结合公司的实际情况来设计问题。

       比如我们公司有一种主动加班的文化——员工们都想通过高强度的工作达成优异业绩，而这种加班通常不是公司领导要求的，而是团队自己根据项目进展来自行组织的。那我就会在面试候选人的过程中特意设计了这样一个问题：“我们公司加班情况比较多，当然是跟着项目节奏走的，而不是总有加班，如果遇到加班情况比较多的情况，您是如何平衡工作与生活的？如果您的家人对这种加班有意见的情况下，您是否会有压力？那如何解决来自家人的意见？”

对于这个问题，不用想，通常的回答是“我愿意加班”，但是我为什么会问到家人的问题呢？是不是多余的设计呢？

       其实并不是的，从九部委联合印发的《关于进一步规范招聘行为促进妇女就业的通知》中明确规定了面试过程中企业方面也不能主动询问求职者是否婚育、何时婚育等涉及婚育的问题。所以，我们的应聘面试表里面是没有“婚育”情况栏目的，于是在表格里面我就无从得知所有候选人的婚育情况。

       但是这个问题的设计，我就可以通过候选人的回答来甄别候选人的婚育情况：

       比如有的候选人说：“丛总，对于加班我是没有什么问题的，根据咱们公司的情况，我也特别能够理解。不过目前还单身，短期内没有谈恋爱的打算，而且我自己在北京生活，所以不存在家人对我加班不理解或者有意见的情况，这个您放心。”通过这段话，大家应该跟我一样可以轻易判断出候选人的“婚育”状态，可谓是“一箭三雕”。

        当然，我还是坚持面试及面试之后的背调只能对候选人的一个初步了解，候选人是否能够跟企业同呼吸、共命运，还是需要长期工作才能了解的——因为日久才能见人心。

二、日久才能见人心：

       此次疫情，我们公司采取了减薪的方式来“求生存”，大家对于降薪的方案都是没有什么异议的，只有一位员工，我在跟她沟通的时候，她非常明确的拒绝了减薪的方案。

        我问:“到目前为止，咱们公司其他同事还没有不同意的，你都在公司工作了快三年了，而且还在公司生了孩子，为什么不同意呢？如果不同意，那接下来可能公司的选择是只能跟你解除劳动关系，疫情尚未结束，下一步找新工作可能不会那么容易，虽然公司降薪了，但是我们有了收入之后后还会给大家补回来的,再好好考虑考虑。”

       员工A：“姐，我也知道您是为我考虑，我也知道疫情还没有完全结束，下一步找工作的情况难料，但是我，哎，我真的也很舍不得咱们公司，但是如果降薪，我们家里的现金流就面临很大的问题，家里的问题我也不跟您细说了，您就知道我不是对公司不满，也理解公司的困境，您就知道如果失去了我这份全薪收入，我们家将陷入很大的经济困境就行了。”

       我：“那我就不明白了，你离开公司，还没有定好下家工作，这不是也跟失去了全薪收入一个意思吗？”

       员工A：“我现在还不知道下一份工作在哪里，但是我想不了那么远了，我看重的是如果公司可以给我离职补偿，起码能够帮我度过眼下的困境，如果降了薪，那我们就真是有了大危机。”

      我：“那你对公司就没有一点点留恋的地方吗？”

      员工A：“姐，我当然舍不得离开咱们公司啊，其实说实在的，在咱们公司的这段工作经历是我已有的不多的工作经历中成长最快的一个阶段了，而且我在咱们公司结婚、生子，完成了我生命中最重要的事情，而且大家的感情又是那么深厚，尤其是老板愿意跟我们分享最新的投资策略、投资心得，还愿意给我这样的年轻人机会参与项目，我真的很感恩，只不过，姐，现在是一分钱难倒好汉，我们现在面对的是经济上的困境，当然，我不会跟老板开口的，每个人都有自己家庭的困难，在这样的情况下，谁也不能搞特殊，所以，我只能不同意降薪了。”

很快，员工A就离开了我们这个集体，其实从员工A并不是不认同公司价值观，她的选择只能说是现实的困难没有给她机会做出符合“企业价值观”的行为。A的事情上，我也做了一下反思，我想，如果大家在资产配置中没有准备一笔“应急准备金”的话，面对可能出现的“意外”，做出合理选择的余地就小很多。

        员工A的例子，我想很能代表疫情之下的员工的问题，其实，企业就像一列不停向前的列车，车上的乘客来来去去，那些提前“下车”的“曾经的同行者”只能说跟我们的“终极目标”不同，对于提前“下车”的他们，于我而言，我只有送上祝福，挥一挥衣袖，目送他们离开。

        其实，对于员工是否认可企业价值观的问题，除了遇到疫情的变故这样的“大考”之外，还有一些小事可以体现，大家可以在平常的工作中予以甄别。

       Tips1: 面试之后的背调只能对候选人的一个初步了解，候选人是否能够跟企业同呼吸、共命运，还是需要长期工作才能了解的——因为日久才能见人心。

       Tips2: 对于员工是否认可企业价值观的问题，除了遇到疫情的变故这样的“大考”之外，还有一些小事可以体现，大家可以在平常的工作中予以甄别。

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