特殊时期，HR如何识人不走眼，招聘“对的人”？
文丨李正治
今天跟大家分享的主题是“如何识人不走眼”，以往在课堂上分享这个主题的时候，曾经问过学员们两个问题，第1个问题是你的公司招聘有失败过吗？几乎每个学员都停不住的点头，表达了大家都有看人走眼的共同经历。第2个问题是处理招聘失败花了多长时间？有人说半年，有人说一年；花了很多不必要的精力甚至于成本，关键是处理这个问题的时候还很纠结，影响了团队的士气，由此我们可以看出，如果招人看人走眼了，我们将加倍付出成本，特别是在现在的特殊时期。所以说，我们在招聘的时候多花一点功夫和精力，真的很有必要。
一、企业招人策略
人力资源管理有三大基本问题一是定岗定员，二是绩效问题，三是员工成长问题，三大基本问题中的“定岗定员”就直接关系到招聘和人员引进。
有人讲我们公司就招聘一个文员、接线员、甚至扫地的阿姨也要这么谨慎嘛，是的，从人力资源管理的角度来讲，每一个招聘进来的员工都是一个“人头”，而每一个“人头”招进来都直接与企业的利润和经营成效有关，所以不是一“缺人”我们就要招人的问题，而是我们要思考工作分配以及内部员工轮岗成长的系统问题。
当公司有岗位空缺时，我们招聘空缺岗位的路径是：首先考虑考虑加班的方法，给点加班费，总比人头费成本要低，其次，重新进行工作岗位的任务分配，工作分析再重新设计，这就是岗位职责和岗位任务的重新分配，再一次就是招临时工或者是工作任务外包，形成合作关系也可以减少一些人头费用，如果解决不了问题，确实需要招聘人，我们可以首先考虑内部招聘，然后才是外部招聘，内部招聘可以给员工调岗或晋升的机会，这也是人力资源管理三大任务中促进员工成长的一个方法。
当内部招聘都解决不了的时候，我们才开始外部招聘。
外部招聘时，我们要考虑公司招聘战略设计的要求，主要有7个要求，首先是支持公司战略，第二是与公司业务模式匹配，第三是与企业价值观匹配，第四要符合劳动力市场的状况和特点，第五要符合岗位特点与工作模式的匹配，第六要与组织资源匹配以及第七要考虑竞争对手的用人战略等等。
比如符合劳动力市场状况和特点的话，就需要公司的工资福利待遇与市场基本匹配，高于市场，公司会多花成本，低于市场，我们会找不到需要的人。
价值观匹配是一个最核心的匹配原则，特别在打造创业团队时尤显重要。所以“道不同不相与谋”说的就是价值观是否一致的问题。
小米公司初创时，雷军找人就有两个要素：一是找最专业的人。当初7个合作伙伴来自不同的领域，分别都来自谷歌，金山，微软，摩托罗拉的专业人才，找具有创业精神的人，主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。这就是小米公司当年创业时找到的合适人才。
考虑竞争对手的用人战略的时候，是企业人才战略在市场竞争力的最重要表现，也是吸引人才的关键，由此，我们就可以制定出人才招聘的三大策略：
第一是吸引策略。就是我们有高于市场的一些水平去吸引人才的加入，如果吸引的是中间力量加入，招聘过来就可以用，这是一个非常高效的招聘策略。但如果招聘高管也采用吸引策略，也就是通过猎头等方式招聘来的“空降部队”，企业一定要有能力消化掉这些空降部队，否则就有可能成为失败的招聘。
第二是投资策略。招聘一些未来有能力的人培训，这些招聘对象一般都是应届毕业生。是策略及企业成长和发展规划的一个人才招聘策略。华为当年发展起步过程中，就采取的这种策略，甚至是一个毕业班一个毕业班整体招入，被业内称为“低端人才垄断”，为华为后来的发展储备了足够的人才。
第三是参与与培养策略，招聘那些有自主工作意识有一定工作能力的人，他们在企业里面能够自我激励、自我加压、自我成长、即使工作职责还有一部分暂时不会胜任，他们也会在短时间里面提升到胜任工作的地步，这要求我们的管理者，要是一个教练型的管理者，给予这些员工更多的一些指导和帮助。参与与培养型策略是很多中小型企业，采用最多的招聘策略。
第二、面试识人的6大问题库
面试识人的六大问题库是通过面对面的交流，了解应聘者潜在的价值观、能力结构以及内驱力、动力源，从而寻找到最适合公司里的人。6大问题包括6个方面，第一价值观探寻，第二职业兴奋点，第三责任担当，第四感悟与总结，第5问题分析力，第6期望值探寻。
（一）价值观探寻
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过去的公司让你最认同的地方是什么？
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过去工作中你对公司那些方面感到不适应？
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你心目中理想的领导者是什么样的？
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你认为一个公司要运转需要什么样的氛围？
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过去的公司改变什么可以将你留住？
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请描述你自己想成为什么样的人？
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你对未来最担心的事情是什么？
（二）职业兴奋点、专注点与兴趣所在
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什么事情一想起来让你感觉无比充实，特别兴奋？
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上级和同事最看中和欣赏你哪一点？
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你最讨厌做什么事情？
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做什么事情一气呵成，特别顺畅？
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做什么事情可以忘记时间？
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你最能在哪一点上帮助别人？
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你最喜欢朋友说你是什么样的人？
（三）责任担当
寻找他是一个内控型人员还是外控型人员，内控型人员，更有担当，，更有责任意识，自主自觉的意识。对内控人员更加积极，外控型人员总是寻找客观原因，消极一些。
内控型人员总会说：我做了、我能做我在努力，我相信是可能的，我会找到办法的，我不想放弃，这个问题已经有答案。
（四）总结和感悟
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工作中最大的收获是什么？
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你对工作的理解？
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你最大的感受是什么？
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值得总结的经验和教训是什么？
（五）问题分析能力
我们在招聘中总是有个假设，前提就是一个人过去的经验就可以预见未来，他可以胜任这份工作，我们相信经验是有价值的。
所以在面试当中，关于问题和经验能力，是要寻找他在过去实际案例当中的工作体现。
STAR情景案例测试就是一个好的方法。
S困境-我当时的所面临的困难
T想法-我是如何想这个问题的
A行动-我采取了什么样的行动
R结果-我达到了什么样的结果
比如，请问过去你们一年中销售业绩，比上一年增加了20%，你们也遇到很多困难，举例你们遇到哪些困难？当时采取了哪些方案？在整个行动中，在这些方案执行过程中你具体承担什么角色？采取了哪些行动？最后业绩情况怎么样？
（六）期望着探寻
主要探讨的是工资待遇问题，这是一个一定要探讨的。对应聘者来讲这是自己价值的体现，对公司来讲，这是探讨公司出得起的，同时也探讨应聘者的价值取向以及对自我成长的期待程度。
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我们为你提供什么样的保障你可以胜任此职位？
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你期望的理想的待遇是什么？
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你可以接受最低（最高）薪酬标准是什么？
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如果在其他方面为你提供更多的支持，薪酬问题我们是有协商的余地的，你认为呢？
以上就是我们今天分享的主要内容，总结一下：
1、企业招聘要有自己的策略，是吸引策略、投资策略还是参与与培养的策略，根据不同的策略来选择不同的招聘对象，这是招聘的前提。
2、面试6大问题库，我们可以直接来问，最重要的是要探寻我们的价值观是否一致，寻找到那些自带成长性的员工，这就是“对的人”。
如果大家在绩效、管理、文化、战略等版块有什么具体的疑问，或者想要和老师咨询沟通的，可以进入老师首页订阅老师哦！
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42楼 刘许267
又看了一遍！获益良多，谢谢
41楼 柯南、45527
HR工作其实真不好做，我单位是纯外企，是境外集团公司，老板引进360度绩效考核（第三方顾问公司做，全球推广），但中国人还是有很大的抵触。 企业管理，说白了还是人的管理，只要存在人为因素，就没有绝对的公平性
40楼 Peter61780
打卡学习
39楼 商鞅01855
觉得很有收获，HR新手路过。
38楼 商鞅01855
觉得很有收获，HR新手路过。
37楼 固执的榴莲
人力资源管理有三大基本问题一是定岗定员，二是绩效问题，三是员工成长问题。
36楼 喀戎19085
出入HR门槛，小白一枚，对于面试识人有了一定目标和认识，现在就是提高面试技巧，提高招聘成功率1
35楼 盅盅
目前公司状况就是缺人就招。学习了老师文章，很受益，以后招聘的时候一定是先思考能否进行工作分配，既解决了招聘难的问题也节约了人头费
李正治
@盅盅：是的
34楼 盅盅
目前公司状况就是缺人就招。学习了老师文章，很受益，以后招聘的时候一定是先思考能否进行工作分配，既解决了招聘难的问题也节约了人头费
33楼 Charlie90627
条理清晰干货满满
32楼 刘许267
良心之作，谢谢赐教！赞
31楼 左小咬
感觉文章很好也很系统全面。就是最后的面试问题有点。。。太机械化了，无法应对面霸啊
30楼 拳打脚踢的香瓜20031319
感谢老师，学习
29楼 玄烨08530
并不完全认同作者观点，“招到对的人”这个责任仅仅是HR的吗？虽说招聘是人力资源六大模块之一，但用人满意与否，工作合适与否始终由用人部门说了算，人资是有相关理论知识，有如文中提到的这些，却无法在招聘中占大，几乎等同于辅助，与其说人资找好人这种全责不如说如何让人资配合用人部门找到对的人。
李正治
@玄烨08530：不仅仅只有人力资源部参与，而是直线经理人要与人力资源共同识人，最终由直线经理决策选人。
28楼 cathywu5560
有些启发，HR工作其实真不好做，我单位是纯外企，是境外集团公司，老板引进360度绩效考核（第三方顾问公司做，全球推广），但中国人还是有很大的抵触。
企业管理，说白了还是人的管理，只要存在人为因素，就没有绝对的公平性，所以，即使在我们这种跨国外企，也是存在许多人为因素。
大家就仁者见仁了！
27楼 liufengyu
希望老师多来分享啊，写得真好
26楼 畅通宇宙
订阅老师了，感谢分享
李正治
@畅通宇宙：感谢支持！
25楼 传恒缚前
点赞点赞
24楼 领悟001
非常适用，谢谢分享
23楼 xinman
讲的很全了
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