绩效考虑没有优劣之分,关键在于是否适用和有成效。
一、OKR是什么?
1、OKR即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
2、OKR的起源与成功案例的启示。
3、OKR的基因决定了OKR的局限性。
两个案例:Goolge公司和RBM公司,是在Goolge公司中流行开来。
启示:绩效考核是个体系,是需要与内外部环境共存。Goolge的环境有:员工都是受过高等教育,从事的互联网行业。很少看到制造业有成功案例的,有可能OKR的基因决定了其存在的局限性。
二、夏老师个人的OKR经验(两种改造模式)
(一)个人的OKR经验(1)组织+个人
1、OKR+KPI模式。
2、OKR锁定组织目标。
3、KPI支持OKR达成。
说明:OKR确定/锁定组织(企业/部门/团队)目标,组织目标转为关键成果,关键成果用KPI转化为关键指标来落地和推行。
OKR:组织目标
KPI:个人目标
(二)个人的OKR经验(2)个人
OKR-个人发展岗位指标(动态的价值形态,动态的过程)
KPI-个人岗位价值指标(静态的岗位价值)
员工岗位价值是否与薪酬匹配,用KPI;员工是否有潜力、成长价值、是否与企业长线发展匹配,用OKR。
三、OKR与KPI的区别
OKR:个人发展目标,用于成长评估
KPI:个人价值指标,用于实现岗位价值
举例:判断招聘专员的OKR与KPI。
OKR-招聘人员到岗提升率/招聘人员到岗日间平均减少周期--关键是反映动态变化。
举例:今年期末考试得90分,明年考试提升5分,为OKR。明年考试得90分,KPI达标,但OKR不达标。
OKR= object key result=个人成长 key 成本/长结果。演化后变为个人成长评估。OKR定义为个人成长,可以观察个人是否成长,用于绩效改进。
OKR多定义为增长类型指标,指标预算=成长目标。OKR一定要和激励结果(薪酬、晋升)结合起来。
举例:销售员目标定为500万,能完成700万,但销售员却只完成500万,如果达到700万没有好处反而因为明年的目标定为700万做起来非常吃力。用OKR做指标,让员工晋升和加薪,员工愿意接受。
但是,千万不要用OKR替代KPI。
四、OKR不可替代KPI的原因
1、OKR反映的是成长,不能反映价值(大家都在成长,但是公司却为没有达到价值而付钱。尤其是新兴的小公司)。
2、成长不等于符合价值,OKR替换KPI容易出现大家都成长,但价值达不到。
3、KPI是固定的,但OKR是变动的(有升有降)。管理成本较高。
举例:销售员50万/月的销售目标,支付1万/月的薪酬。如每月增加50万的销售额,多支付1万/月的薪酬。企业在为销售员的成长付费,没有为企业的利润和价值付费,管理效率下降,造成成本的增长。
五、OKR的注意事项
1、OKR传统使用,国内少有成功案例。
使用态度:慎用。守拙。为公司成本负责。
2、OKR的使用如用于个人发展,应由OD部门管理(组织发展部门)。
个人发展推动企业发展,OKR不要由绩效部门来做,由OD部门来做最好。KPI由人力资源部来做。因为容易混淆,分开比较适合。
3、OKR并不是关键管理工具,应仔细考虑。
OKR是发展管理的工具,不是关键管理工具。管理成本非常高,要慎重考虑是否能支撑。
4、不要用OKR替换KPI。
结语:OKR在组织实施中少有成功,建议搭配使用。
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