经历过多次年底突发招聘，从痛苦到平常

作者刘恒恩更新于：2019-12-08 15:33 47328

内容来自 2019-12-09 打卡话题

我是一名招聘专员，最近年底招聘任务不多，相较比较清闲。但是，最近突然有部门遇到突发情况需要急招两名员工，希望本月能到岗，可这个时间段招人确实比较困难，临近年底很多人都等着拿年终奖，不愿意在这个时间段跳槽，导致能供选择的人也不多，请问我该如何应对呢？

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文|刘恒恩

这么多年，年底突发招聘的事情遇到过好多次了、日常紧急招聘的事情也遇到过很多次。最近又遇到了一次，上月底我们下属一个事业部临时接到一个项目，需要招聘7、8名工程师，并在年底前一定要入职。

虽然我们每年都做人力预测，但市场环境越来越复杂，突发和临时的情况并不能完全避免。年底招聘难度肯定会比平时大，但也不是完全不可能。

作为HR从业者，我们应该要明白，解决业务部门的用人需求，不仅仅是招人，除了招人我们还应该有其他的办法。这就需要我们在公司中具有一定的影响力，或者我们有相关的激励机制来推动着我们的多方面用人策略。本文结合这些年的经历，谈一些个人的感想与感悟，供感兴趣的朋友参考。

一、从招聘本身挖潜力

（一）定期预测

如果我们的年度人力预测很难做得准确，那么我们能不能做月度的预测，甚至半月的预测？人力预测需要定期修订，就算我们提前半个月预测到人力需求，这也比突发招聘让我们手忙脚乱要好一些吧。

（二）多管齐下

我们可以在我们的招聘方面想一些办法，比如：不断完善我们的储备简历库、多开辟一些招聘渠道、建立关键字搜索库依靠团队的力量搜索简历、建立内外部推荐简历激励机制等，当然，每个公司都会有自己的招聘体系，我只是简单地举例。

虽然年底入职率会低一些，但是如果我们的简历数很多的话，那么或许还是能够解决年底突发或者紧急招聘的问题。

（三）密切关注外界动向

我们要有自己的一些外部人脉，以便我们能够及时掌握周围企业、同行的动态信息，看看有哪些公司在减员的，哪些公司业务调整的？

上个月我们招聘经理了解到我们一家同行因为大股东和高层的变更，业务结构大幅度调整，有一部分人选择了离职。他想办法搞到了那家公司员工的通讯录，很快招聘了4、5名技术工程师，明显缓解了我们的招聘压力。

二、推动多样化用工模式

（一）考虑外包

像一些设计、策划类岗位，如果我们解决不了突发招聘的问题，那么我们可以通过临时外包来暂时实现用人需求，比如：我们公司的机械设计、平面设计、空间设计、市场策划等岗位，我们都用过外包的人力。当然，要想依靠外部来缓解突发或紧急招聘的压力，我们首先需要花较多的精力去寻找合适的外包公司，组织公司相关部门对外包公司进行必要的评估，而后，建立外包公司信息库，以便我们需要的时候，能够及时联系。

（二）考虑临时工

在我们公司周围，有这么一群人，长时间在公司上班他们不愿意，他们喜欢做临时工，今天愿意来就来，明天不愿意就不来，做一天算一天的工钱。对于一些简单操作类的岗位，如果长期工我们暂时找不到，那么不妨可以想想是不是能找一些临时工过来。

（三）考虑兼职

上个月我们招聘了一名方案经理，但是因为对方要等年终奖，所以，只能年后才能上班，我们公司又不能补偿他年终奖的损失，让他现在就入职。

但项目的方案人员明显不足，方案岗位又特别难招，如果等到年后上班，我们的项目交期会明显延后，客户接受不了。于是，我们就和这名方案经理沟通，是不是可以利用晚上和周末的时间兼职帮我们做方案，我们按照小时支付酬劳。对方欣然同意，反正现在这家公司他也不想做了，所以，能不加班他就尽量不加班，这样他就有时间兼职帮我们做方案了。我们测算了一下，通过这种方式，虽然我们项目的周期有一些影响，但总体影响不大。我们将情况告知客户后，客户表示可以接受。

不过兼职的事情，因为对方是不是会入职还是存在一定的不确定性，所以，涉及到公司核心技术或者核心商业机密的，那么兼职的事情还是要谨慎对待。

三、推动岗位支援计划

（一）考虑顶岗

对中小企业HR来说，有时候我们真还不是很清楚各部门和各岗位的工作量以及工作效率，业务部门说要招1、2个人，说不定我们通过顶岗的方式就能撑过年了。这个时候就看HR有没有这样的影响力或者相应的激励机制，比如：顶岗多少天后可以加绩效分、顶岗多少天后可以获得一定的物质奖励等，让各部门愿意通过临时顶岗的方式来临时应对招不来人的问题。

当然，如果人力成本管控好的公司，因为有指标压着各部门，各部门也不会随意增加人，只是，那些职能部门，人力成本的指标还是有些难定，除非我们有办法严控他们的编制。

（二）推动多技能工培养计划

很多公司在推动一岗多技能的培养计划，即：除了具备本岗位的技能，还要具备其他岗位的技能。特别对生产系统，多技能工是一种可以带来低成本的用工方式。如果这项工作能够有效开展，那么我们的用工就不再局限，相关岗位之间可以互通，只要不是所有岗位都很忙，那么我们内部就可以解决部分岗位人手紧缺的问题了。不过，如果我们推行多技能工的培养计划，还是要注意下列问题：

1、前提条件：推动多技能工培养的前提是员工队伍比较稳定，如果流动率比较高，那是不太适合推行此项工作的，因为培养之后就会流失，有点得不偿失。

2、空出时间：推动多技能工培养计划，要确保员工能有一定的时间参加，如果每天都上班、加班，那么培养计划也有点难以推动。如果培养是放在周末或者晚上，那么加班费（或者加班调休）还是要考虑一下。

3、激励机制：多技能后要有培养后的激励机制以调动员工参与的积极性，比如：会两个岗位的技能之后，技能工资可以升一级、年底奖金基数可以提升一级等。

（三）岗位相互支援

1、我们公司有一年年底，下面一个事业部组装车间来不及组装产品，人员又难以一下子招聘进来。因为我们产品组装比较简单，我们便从职能部门、其他车间找了一些人过去协助（每天轮流协助，每个人只协助2、3个小时，以免影响本职工作），经过短暂的培训之后，这些协助的人虽然效率低了一些，但却可以临时解决我们的用人需求。

2、采购部的图纸很乱，给供应商的图纸有时候是错误的，导致不合格品比较多。之前的部门领导不重视，新来的领导意识到问题的严重性，提出来需要招聘一名助理来整理这些图纸。整理图纸是一项紧急的工作，相关人员需要在很短的时间内到位。而且，后续采购订单增多，采购部确实需要有一名助理，只是订单增多是明年的事情。

年底招聘确实很难，合适的简历很少，于是，我们就从各部门安排人力去协助采购部整理图纸，今天技术部、明天质量部、后天计划部。老板赞成这种做法，再加上HR在公司中的影响力也不错，各部门都还算配合。这样年前招不到人也没有问题了，采购部的工作并没有影响，其他部门因为是每天协助2、3个小时，对工作也没什么影响。

岗位相互支援需要一定的支撑，如果企业氛围比较好，那应该可以形成相互支援的文化。如果没有好的氛围支撑，那么我们需要有一定的机制，比如：支援多少天后，可以加绩效分，或者，可以作为年度评优的一个加分项等。

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