浅谈年度绩效总结分析报告

文|刘恒恩

前几天，办公室主任和我说：“领导，马上要写年度总结了，今年总结模板中有一项，本年度改善的重点工作汇报，今年我也没改善什么呀，怎么办呢”？

我说：“平时让你改善，你也不当回事，以为自己政府关系维护得好就够了。你现在问我，我可就帮不了你喽。平时不烧香，临时抱佛脚，可是来不及了啊。不过没关系，“本年度改善的重点工作”一项和年终奖不挂钩。你么，大不了没面子呗，因为，别的部门可能都会有改善，或许就你没有哈”。

“领导，面子也挺重要的”，说完，耷拉着脑袋离开了我的办公室……

话题中的绩效专员平时的工作主要是“收集考核数据，核算考核结果，督促部门做好绩效面谈”等基础工作。那么，年度绩效总结也只能从自己开展的工作来展开了，空穴来风是不行的。工作总结，不是工作杜赞，否则，如果没有数据或信息支撑，一旦经不起推敲，存在被挨批的风险。

绩效总结和分析，其实是在平时就要开展的工作，平时不总结与分析，到了年底倒是真有点手忙脚乱。本文主要介绍几个分析和总结的案例，并不全面，供感兴趣的朋友参考。

一、绩效评价客观性分析

（一）评分主观性

有些公司，可能存在有些指标虽然制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上由主评人对评估标准的主观理解，来评估部门人员，评分的主观性特征明显。

如果绩效专员平时用心的话，那么可以统计出各部门哪些指标是主观评分的，这样的指标大概占多少比例，各部门之间进行一下比较。并且与上一年度也比较一下，看看是改进还是倒退。

（二）考核严谨性

绩效考核是一项比较严谨的工作，曾经看到一家公司，绩效制度规定要强制分布，分成A（前20%）、B、C、D（最后20%）。某部门有10个人，他们一年中大部分月份得A和得D的员工是不一样的，这个存在轮流坐装的嫌疑。如果指标是完全有数据和信息支撑的，那么可以排除这种嫌疑。如果有一部分项目是主管的主观评分，而得分差异往往是在主管主观评分这一项，那么轮流坐庄的可能性就比较大了。

（三）绩效原始数据核查

绩效专员除了统计绩效数据之外，其实还需要去核查各部门在绩效指标达成数据方面的原始数据，以核实是否存在统计错误、甚至弄虚作假。比如绩效专员平时都在做这项工作，那么就可以形成这样的分析：本年度共核查绩效原始数据XXX个，绩效指标数据统计错误的有XX个，占比为X%。其中，考核责任人XX人次，未考核责任人XX人次（未考核原因附后），同时，各部门绩效数据错误排名如下……

（四）指标统计公式完善

有些公司因为推行绩效考核的时间不长，可能存在统计公式需要持续完善的情况。那么，绩效专员可以参与这个过程，如果他参与了，他的报告可以这样写：本年度共参与指标统计公式进一步分析XX次，完善YY次，各部门完善排名（主要是看看哪些部门在期初订立时没有仔细分析）。

二、绩效激励性分析

曾经看到一些公司，员工对绩效考核值是麻木的、冷漠的，一股爱咋地咋地的状态。当然，我们做《绩效满意度调查》或许能发现一些这个方面的问题，其实，我们做绩效分析，也能发现一些这个方面的问题。

也有一些公司，中高层顶着巨大的压力，但是员工似乎压力不大，这也是绩效激励性欠缺的表现。

（一）绩效压力传递与环环相扣

有些公司会出现一种奇怪的现象，绩效成绩随着层级的上升而递减，层级越高，得分越低。这样的话，绩效的压力集中在公司中高层，是存在一定缺陷的。

还有一些公司，中高层绩效很高，员工的绩效明显低于中高层的绩效，这些都是不太正常的。

如果上一年度我们已经有了绩效考核，那么，要和上一年度比较一下，看看是不是有所改进还是更加恶化。

（二）指标值挑战性、得分差异度

1、我们要分析，各部门高分占比是不是比较高？高分占比高，意味着指标挑战性便欠佳。

2、我们也要分析，考核结果差异性是不是很小还是比较明显？如果差异度很小，员工的好坏优劣就很难区分，绩效激励性就存在一定的缺陷。

具体分析时，可参照下表。

（三）被考核者对绩效指标的认可与认知

这类分析可以通过《绩效满意度调查问卷》或者人力资源部绩效专员做绩效访谈中获得，看看员工对绩效指标的认可与认知。如果是通过访谈的话，问答举例如下（具体的访谈提纲，可以自己详细拟定一下）：

1、你觉得目前的绩效指标能不能体现你真正的工作成果？

员工回答：“说实话，指标很不合理，我根本完不成，领导也帮不了什么，反正就这样做呗”。

如果是这样的回答，那么员工对绩效指标是不认可的。

2、你觉得目前的绩效指标对激励你完成工作有没有积极作用？

员工回答：“我现在最关键的工作是采购及时性和供应商压款，这两个也不是因为指标在激励我，是被相关部门逼疯了，其他指标我根本不关注”。

如果员工是这样的回答，那么我们要反思一下我们的绩效考核和内部管理了。

三、绩效体系运行顺畅性分析

（一）绩效辅导满意度

在分析绩效辅导满意度之前，向各部门员工发放《绩效满意度调查问卷》，采取匿名的方式进行调查（只填写部门，不填写姓名），然后分析出各部门对绩效辅导的满意度，并对各部门进行排名。同时，如果上年度也做了这类调查的话，那么要和上一年度进行对比分析。

（二）绩效面谈满意度

曾经遇到一家公司，员工都不知道自己得多少分、绩效工资是多少钱。等发了工资的时候，问人力资源部我这个月的绩效工资是多少？这些都是绩效面谈没做造成的。

所以，我们要向各部门员工发放《绩效满意度调查问卷》，采取匿名的方式来分析各部门绩效面谈的开展情况，形成各部门排名的分析报告，如有上一年度有数据，那么还要和上一年度进行比较。

（三）绩效改进计划达成率

1、各部门有没有要求员工对未达成的指标拟定《绩效改进计划》，拟定的比例大概是多少？各部门的排名情况。

2、如果各部门拟定《绩效改进计划》的话，那么按时改进的比例大概是多少？各部门的排名情况。

（四）绩效申诉情况

全年一共有多少次绩效申诉，HR及时处理率是多少？各部门绩效申诉的排名情况。

四、绩效管理体系其他问题点分析

此处可通过问卷调查、绩效专员对中高层访谈、对员工访谈等方式开展，并结合自身对公司绩效运行情况的掌握程度进行分析。问卷调查及访谈提纲举例如下：

绩效管理体系运行情况问卷调查题目

绩效管理体系运行情况访谈主要提纲

假设我们通过调研、访谈，分析出下列问题（即普遍反映的问题，仅是举例）

（一）运行基础存在问题

1、《部门职责和权限》、《岗位规范》等基础性工作不完善，导致部分部门和员工对职责并不是很了解，同时，也导致了指标的提炼缺乏科学性。

（2）公司流程和制度等工作存在一定的缺失，导致很多指标不能科学订立，同时，部门与部门之间的指标不公平、部分指标数据难以收集或者收集不准。

（二）绩效管理运行机制存在缺陷

1、公司没有绩效管理委员会，绩效工作主要由绩效负责人推行并负责日常管理、完善，有时候变成了绩效负责人在唱独角戏。因为公司绩效负责人清楚目前的绩效管理体系存在很多问题，因此，对各部门的绩效考核的监督力度较低，助长了各部门形式主义绩效考核之风。

2、绩效管理系列制度不健全，没有按照科学的方式拟定、分解指标体系，指标制订存在“拍脑袋”现象。

（三）下一年度改进建议（仅是举例）

1、每年组织一次《部门职责》、《岗位规范》、《岗位作业指导书》的修订工作，明确各部门、各岗位的责、权、利。

2、每年组织一次盘点公司目前缺少的制度、流程，而后，开展编制、完善工作。

3、定期管理诊断、评估：每年组织一次内部管理评审，对目前公司管理体系的运行有效性进行系统评估、改善。

五、结束语

1、如果绩效专员平时都在做上述分析与改善工作，那么有关改善方面的汇总与分析，就是他的工作业绩了。

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