浅谈如何打造科学分类、导向明确的考核体系

作者斑点狗07114 2019-11-14 08:26 463

摘要：绩效管理这个概念是上世纪70年代后期，美国的管理学家丹尼尔斯提出来的。彼得德鲁克曾经说，绩效管理是20世纪最伟大的发现之一。近几年，像华为这样好企业的标志是“三高”，即高压力、高绩效、高回报，通过把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，以绩效为中心，以结果为导向，激活绩效管理制度活力，激发机构持续奋斗的动力，持续激励员工提高人均效益，建设高绩效企业文化。笔者以所在集团公司在推进考核管理中存在的问题为导向，概述近几年集团公司所采取的解决措施，如何破解绩效考核难题，实现了逐步优化完善的绩效考核体系，助力集团公司发展质量持续提高。

关键词：考核体系；绩效管理。

由于过去绩效考核分类不清晰、导向不明确、责任不落实、奖罚不严肃，造成集团内部各子分公司存在做好做坏一个样、干多干少一个样、亏损盈利一个样的问题，导致集团内部发展驱动不足，不适应集团深化改革、振兴发展的需要，修订集团内部子分公司考核办法已势在必行。2013年以来，集团公司对所属子分公司经营业绩考核紧紧跟随深化改革的步伐进行不断优化和完善，不断完善考核分类及指标体系，不断增强业绩考核的战略引领作用、改革推动作用和管理导向作用，助力集团公司高质量发展。

一、科学精准分类

集团公司所属子分公司种类繁杂，业务涉及基建、设计、检测、物资、海外等领域，且各公司发展阶段、水平不一，绩效管理难度较大。针对以上问题，集团公司按照所属子分公司管理定位和发展规划，将公司划分为五种类型，分别为综合型公司、区域型公司、专业型公司、生产服务型公司及事业部。

今后，随着子分公司能力不断提升及改革重组力度不断加大，新业态、新模式的不断涌现，类别划分也将动态调整。

二、差异化指标设定及下达

以问题为导向，破解两大难题。

（一）破解考核指标种类过多，不够聚焦的难题。考核指标太多、太复杂，就容易造成目的性和导向性不明确。考核指标应该聚焦公司发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，主业和导向是什么，就考核什么。针对综合型公司、区域型公司、专业型公司、生产服务型公司及事业部这五种不同的功能单位，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核指标及权重，实施分类考核。针对综合型、区域型、专业型公司考核主要关注新签合同额、营业额、利润总额（含现款上缴），即“三足鼎立”，支撑起公司的生存发展；针对生产服务型公司，考核主要关注资金和降低成本；针对事业部，考核主要关注经营开发和管理收益，突出对系统的引领作用。

（二）破解指标数值偏离过大，影响积极性的难题。指标偏离度过大，造成不可能完成，被考核者内心和行动上抵触，考核边际效用递减甚至为负，长期下去必然对公司的发展带来很大的隐患。考核指标设定时，坚持实事求是和一企一策的原则，集团公司各指标主管部门根据各子分公司经营性质、发展阶段、管理现状和产业引领任务，做到量体裁衣，核定切实可行的考核指标数值，确保考核指标下达既具有可引领的压力性，又具有可实现的动力性，并将考核指标逐步逐年提高，由“翘起脚够得着”到“使劲跳才能摸得着”，这样激发子分公司领导班子干事创业的激情。

三、补充专项绩效考核

集团公司对所属子分公司采取“1+N”的绩效考核管理体系，1即上述子分公司年度经营业绩考核，N是针对短期重点工作和管理短板，配套出台的专项考核措施，作为正常考核的有效补充，主要落实临时性、阶段性的重要工作任务。为满足建设市场信用管理要求，维护并提升企业信用等级，巩固和扩大建设市场份额，设置了信用评价专项考核奖惩。为有效破解二次经营薄弱的问题，制定了变更索赔管理办法；为提高资金使用效率和控制融资规模，制定了资金管理办法。通过以上专项指标的设立和考核，实行同奖同罚的奖罚对等，实行奖励当期支付、罚款当期缴纳的即奖即罚，收到较好效果。

四、考核结果的反馈应用

根据考核制度，本着真实反映业绩的原则，较为系统地组织实施考核，考核结果出来之后，还要进行反馈等一系列应用。

（一）考核反馈。做好对各子分公司考核结果的反馈，使考核反馈成为一个指南针，指明子分公司该往什么方向发展和努力；使考核反馈成为一把镜子，照出子分公司经营发展的不足；使考核反馈成为一把尺子，量出子分公司与标准目标的差距。

（二）薪酬兑现。根据考核结果核定子分公司领导班子年度绩效薪酬，并坚持底线管理，将考核结果中的实现利润和现金上缴作为否决性指标，达不到比例要求，取消子分公司领导班子年度绩效薪酬，切实做到业绩升薪酬升，业绩降薪酬降，该高的高，高低的低，该取消的取消。经过近几年的严格执行，考核的激励约束效果得到明显加强。

（三）干部选拔。有果（绩效）必有因（领导者素质），所以我们将绩效结果作为干部选拔的基础，作为子分公司班子成员职业发展、提拔任用、工作调整、评优的重要依据。

（四）作为绩效考核指标再调整再优化的重要依据。

五、助力企业高质量发展

通过发挥绩效考核的指挥棒和风向标作用，贯彻责任结果导向，传递经营生产压力，使集团公司正在经历着一场激活绩效管理制度活力，激发所属公司持续奋斗动力，激励领导班子和员工干事创业的深层变革。近几年，集团公司在高质量发展上取得了新进展新成效，特别是所属子分公司发展基础明显夯实、发展质量持续提高、发展趋势稳步向好，其中开发额、营业额保持稳中有升，利润额连续多年保持增长，在铁路总公司铁路信用评价光荣进入A级企业行列。

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