一、任职资格体系（Qualification System ）——“来，走两步，证明你行”
它起源于英国，NVQS(National Vocational Qualifications)（英国国家职业资格标准），为英国的人才专业化、职业化作出了巨大贡献。它的特点简单来说，就是”你行不行，通过行为都能够显露出来“。具体来说：
1. 比较强调显性的知识、技能（看得见的硬功夫）
2.主要从流程的角度考虑:比如说我要招一个设计师，那么就从设计师的日常（假设，因为我也不了解设计师）来开始拆解：对概念的快速理解——设计成图像——把矛盾和问题解决——推广自己的设计“，假设分解成四块。
3.抓住每一点再次细分，分别确定需要怎么样的知识和技能。比如第一项任务，对概念的快速理解，那么通常需要以下行为：
1.广泛收集信息；
2.聆听客户的需求；
3.会用一些符号进行快速整理概念，
4、与客户或者管理者进行反复确认等。
考察实际是否有这些行为，我们可以知道这个人有没有进行“概念的快速理解”这方面工作的能力
4.不同层级的差别，体现在行为上（着重号）。比如设计成图像这一条，里面有能力（行为）的差别：有一些在工作中设计局部，有些设计全体，有的可以指导设计师完成设计，整合别的公司设计资源来完成设计等等
在后期，这套体系进行了一些进化，加入了一些隐性能力的考察（软实力，或者说素质），所以一个完整的任职资格体系主要包括”知识/技能+素质+门槛值“。
不过，这套体系对素质这一块通常还是比较弱，在实际的咨询过程中，素质通常是从素质词条库中挑选出来的一些组合。更着重的还是看显性的部分。（你丫说你会，请你举例子，说个实际的案例，我看看能不能挖掘出你的行为是否满足这条能力，满足到哪个等级，大致是这个意思）相对来说，他也关注的是一个人所处的当下的”状态“，是一个相对静止的概念，
“素质模型体系”，美国流派玩法
二、素质模型体系——“我看行。”
又名胜任力模型（Competency Model ) 麦克里兰博士搞出来的创新。就是我们熟悉的冰山啦，相比腐国一板一眼的“任职资格”，更注重软性的东西（冰山海平面以下的内容），并认为这个是日久见人心的过程，是一个比较强调Dynamic 的概念（——你现在不会没关系，如果你能力强，我觉得你行，你就行）
它的理念特点：
每个人都是一座冰山。他平时在工作中会展现出很多的行为，有一些行为，通过一些技术手段，我们可以回溯他为什么有这种行为，也就是去分解他这座冰山。我们黑公司用到的方法有：BEI (CODING直接出的是素质），TQ（测出来的是TRAITS, ）MGL（有动机和价值观等），通过综合的分析和相互映证，我们会认为他具有一些素质，某个岗位下不同的素质的有机堆砌，形成了一款胜任力模型。
素质和行为
通常客户说要做胜任力模型，我们会这么做：
1）通过战略分析、对标分析、访谈等方法，确定出哪些关键的素质是针对一些岗位所必要的
我们有18个素质的词条，也可以根据客户的需求和特色进行再组合或者更名，比如客户导向，有的客户要叫客户思维，也没问题）——这是基于未来的视角，或者说理想的视角
2）我们通过对绩优组（优秀表现的经理或骨干员工）和绩效普通组进行专业的行为事件访谈法（BEI），分辨出可能造成绩效好坏的一些重要的行为
比如在客户导向这条素质下，体现了30条行为，这些行为帮助我们了解为什么他卖的又快又好，有的就卖不出去，这些行为的收集是很有意义的——这是基于现实的视角。
3）再把这些行为分层，分成3-5层等级。（当然也有可能会有更高的要求，谁都没有满足的，但是通过战略或者对标发现，也要满足的，那么也补充进来）。
这样同一条素质下，就有了好几等不同的行为，比如客户导向这一条，做到流畅回应客户问题，积极问询客户等这两条行为可以满足1级，而做到超越客户预期的可以被归为3级，诸如此类。
4）不同的岗位，对素质的要求，就像美食的配方一样。比如说一个体验店的“体验大使”，要求沟通能力3级，战略思维1级，跨领域思维2级。换个职位，配方不同，味道不同。
5）更细致一点，区分不同岗位的不同职级：体验大使junior（沟1，战1，跨1，诚实正直3），体验大使 senior（ 沟2，战1，跨2，诚实正直3） 这样一个序列可以更细致的切分，不过这一部分组合的工作很多客户是自己完成的。
三、有了一套胜任力模型，做岗位说明书（广义上的任职资格）就更快捷了对不对。
首先根据岗位的序列，对每一个层级的岗位赋予不同的素质配方进行区分，最后添加一些知识技能经验等硬东西，就像最后洒在冰淇淋上的果仁一样不经意地撒上去，对的，要的就是种感觉。比如CFA证书啦，3年工作经验啦，211大学毕业啦这样的。就可以了。
我曾经所在的Hay公司（已经被光辉国际收购）已经有内置的体系，包括18项素质的分级的表现，利用下拉菜单进行定制，可以搭配形成一款属于你们公司这个职位的岗位说明书。
这种岗位序列的方式，就像划分出跑道一样，明确了一个人往上走的参照指标。最重要区分出差别的，不是狭义上的任职资格，而是素质，重要的是素质，素质决定了一个人能走多远！
四、所谓素质测试如同薛定谔的猫——测的准不准，那是一个玄学
我曾经问过专业测评师一个问题，Talent Q工具测出来的结果其实是Traits（倾向）而不是实际的行为，例如条理性，实际的行为可能受到价值观的影响，受到知识技能的影响，日常行为中不一会展现出来，那么用ＴＱ结果来分析素质是否对呢，是否准确呢？
我注意到由于实际中有测评师直接把ＴＱ的结果视为了行为，也或许是缩短时间提高效率的方法，有些为了略微严谨些，还会加上焦点小组的方式进行验证和补充。但总体来说，我认为这个是有失严谨的。既然是行为Coding出素质是这一种思路的本源，那么还是要老老实实按照行为Coding的方法去做，重是重了一点，这是我个人的意见。
——如果你是企业的HR人员，看到咨询公司拿TQ工具来测素质，试着问问这个问题。看看对方是如何回答的。
其实我个人觉得，更严谨的方法是把TQ与访谈中coding出的行为做一个矩阵，也即“知行矩阵”只有在TQ上分数高，在访谈中出现频率较高的行为两者都符合的，我们才能认为他具有某项素质——即知行合一——或许可供参考。
上榜得茅豆
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