绩效机制设计的操作步骤

文|迷茫大叔瓮春春

很多HR伙伴在推行绩效实施过程中会遇到以下现象：

考核结果出来后，平时优秀员工的分数反而偏低，导致优秀员工心生不满。

部分考核指标员工永远达不成，越做越懊恼。

绩效推行，一开始全员激动，摩拳擦掌，推行了一段时间后，无人配合。

为什么出现以上问题？

可能是考核机制的标准、考核过程中的控制机制、改进机制及考核结果出来后的兑现，出现了问题，三大机制应该怎么设定呢？

本章是绩效系列的第二章，教会你如何设计一套能够落地的绩效机制。

一、考核标准机制的公平性设计

考核标准机制设计的核心重点在于，让被考核人和考核人觉得标准公平，要保证标准公平，要满足以下3个原则：

1、以终为始

考核机制和工作生活一样，都要提前要设定好明确的目标，以终为始，才不会偏离。

2、动态变化

考核要求和标准要随着企业发展的不同时间段，进行及时调整。比如，公司淡季的时候关注质量，旺季的时候关注产量。所想要达成的目的不同，考核标准也要随之变化，不能一成不变。

3、逆向思维

标准设置成功后要反复进行推算。比如，绩效考核分值设置，设置完成后反问：这样的设置是不是能达到自己想要的结果？用逆向思维进行验证。

二、考核标准的设定步骤

明确以上三个原则后，进行考核标准的设定，考核标准设定要从以下五点出发：

1、考核项目

（1）主要项目和次要项目

公司所处的阶段不同，要求不一样，考核标准也不一样，要符合动态变化原则，分清主次，取公司当下最关注的项目为考核点。

公司处于发展阶段，规模不大，最主要的是提升业绩，或者完成最核心的几个关键任务。这时，考核项目就不需要设置的很全面，比较适合使用KPI进行考核，设置3-5个关键指标。

如果，公司处于成熟期，比较正规，流程相对复杂。此时，如果只设计几项关键指标，会导致管理缺失，需要根据情况增加指标设置，确保正常运转。

如果是一二十人的小公司，考核项目就是日常工作，非要利用KPI来设置考核的话，反而会导致公司杂事、小事没人做。

明确了不同企业发展阶段的考核要求，还要分清楚主次关系，明确重要考核项目。在某个考核阶段、考核周期内，公司最关注、部门最关注的项目，就是主要的，其他都是次要的。

比如，生产型企业，旺季订单多、交期紧张，可以设定“产量达成率”为主要考核项目，质量，可以适当放松。淡季订单少、对质量要求高，则可将“质量达成率”设定为主要考核项目。

比如，互联网行业，成本相对比较低，面临的任务是增加收入，可以设定“销售额达成率”为主要考核项目，控制成本的项目，没必要考核或作为次要考核项目，不用过于关注。

比如，成熟型企业，不缺订单，但不赚钱，成本费用高昂，则可以将“成本控制”设定为主要考核项目。

（2）正向指标和负向指标

当下有很多公司用KPI的形式进行考核指标的设置，但在设置时要注意区分正向指标和负向指标。比如，计划达成率、交期、销售额这些比较容易衡量的为正向指标，它们越多越好。而工伤、重大客诉、不良率、投诉率等则为负向指标，它们越少越好。

对于一些不容易提取的指标，则可运用结果倒推的形式来进行提取。比如，团队配合、5S管理，运用逆向思维来进行倒推，假如团队配合没做好会出现什么不良情况？假如5S没做好会出现什么不良情况？设定指标时可以从“团队推诿现象的发生次数、5S未达标次数”来进行，出现一次扣多少分。

（3）管理指标和个人指标

绩效考核的指标除了针对个人的指标，涉及管理人员，还需要设置管理类的指标。

比如，假设同一个开发部门有4人，人员构成为部门领导1人，其它员工3人，同时有4个项目正在进行，每人各自负责1个项目，那么3名员工的个人考核指标，则可以从项目进度的关键点进行提取。而该部门领导，不仅要从个人负责项目进度的关键点提取，还要从整体4个项目进度的关键点进行提出，提取后取加权平均值为该部门领导的考核项目。

2、目标值

提炼出考核项目后，进行相应的目标值确定，目标值设定时要遵循两个原则：

（1）15%原则

15%是一个经验值，它与挑战的达成有着很大的关系。

比如，本年度销售额500万，但随着市场的变化和公司的发展，不能一直将销售额设定为这个数值，在没有充分的市场评估依据时，则可以按照经验值，增加15%的数额确定提升的目标值较为合理。

（2）挑战达成原则

目标值不宜设置太低，太容易达到的目标，会让员工失去奋斗的动力。目标值设置太高，员工永远达不到，可能会引发绝望而导致自我放弃，失去了设置的意义。太高或太低都会导致很多负面情绪产生，不利于绩效的推动。从人性角度的出发，目标值要以稍微努力点，就能达成为佳。

3、确定目标值的权重

权重的确定与考核项目类似，要根据公司实际情况适当做变化与调整，根据不同岗位职责的重心，将当前阶段必须做的关键事项，权重设置较高，次要事项，权重设置较低。

比如，以采购岗为例，该岗位的职责要求包含：采购商品及时、适量、成本低，以及新供应商开发等内容。但实际工作中物品采购的及时、便宜、质量好是更重要的事项，新供应商开发相对来说次要，此时就可以将采购商品的数量、及时率和成本控制率的权重设置较高，新供应商开发的权重设置较低。

权重的设置来源于两个，第一，公司阶段内关注的重要项目，权重设置较高。第二，成熟性企业，体现岗位价值和个人价值的项目，权重设置较高。

4、明确计分原则

计分的设定要把握两点，注意区间分布和差距适中。不能让绩效管理成为平均主义，所有人的分数算下来都是一样。

比如：公司分a/b/c/d四类，每一类有多少人，分别应该多少分。设计时需要用逆向思维进行推算，用积分标准对应，每加一项增加多少分，每少一项减少多少分。确保各个分数段的的区间分布合理，能拉开差距，并且按所分的四类结合这个原则，得90分的人员数量、80分的人员数量、70分的人员数量、60分的人员数量，从分数看出每个人水平，符合差距适中原则 。

5、确定上下限

（1）考虑公司极限，不能无限制将分数加高。设置最高分数。

（2）考虑个人极限，每个人最多可以给予的分数。

比如，每月新员工入职培训成功，一个人加多少分，看似没有上限，但实际上一个人的精力有限，一个月内的入职人数也是有限的。

下面，通过案例进行详细解读。

案例：文案专员绩效考核方案

上表为文案专员的考核表，既然是文案，岗位职责就是保证营销软文的质量。目的是为了帮助提高网站平台的点击率和销量。因此，考核项目从文案的岗位职责入手，以KPI的形式，将考核指标分为定量指标和定性指标两类：

1、定量指标

以结果来衡量，分别从网站销量达成率和网站点击率两点出发，来确保结果的达成。网站销量是最终的结果，是主要项目，权重设置为40%，网站点击率是为了确保销量达成的途径，与销量的结果相比是个过程，相对次要，权重设置为30%。这两点都是该岗位的价值体现，一个是另一个的过程。

2、定性指标

从两个日常工作入手，策划撰写完成及时率和文案一次通过率入手。策划撰写完成及时率和文案的质量，目的也是为了帮助网站平台的销量和点击率的提高，它又是保证点击率达成的过程。用逆向思维倒推，岗位存在的目标是为了让网站销量达标，销量达标需要点击率的保证，点击率的保证需要文案质量的确保，文案有质量的前提也需要撰写完成及时率达标，从过程一步步验证结果。不是所有能量化的都是定量指标，比如5S可以量化但它不是结果。

3、目标值

目标值要根据公司实际情况设定，它代表公司的实际水平。无法确定目标值的可以参照行业标准，（比如代工行业利润率在5-8%之间）。但最可靠的是按照公司过往的历史数据，结合15%的原则进行分析。基于历史数据和对现状的盘点后，找出现存的问题，从哪些方面可以做出改善，有多少改善空间，在确定目标值时大概已经知道该如何达成了。分析完后发现是哪几个原因达不成，给出改善对策，得出做好这几项工作可以提升目标值到多少百分比。

比如：网站销售达成率，细则规定，每低于目标值多少扣多少分，根据公司所能接受的最低值来反推积分的设定。假如网站销量本月目标值为1000万元，公司预期一个正常的文案水平最差不能低于500万元，低于500万则代表岗位不合格无法胜任，为0分。那么剩余的500万则为40分，距目标值差多少扣多少分，进行上下限的设定。

上下限的设定不能一刀切，如果公司想区别差异，则可以在600万/700万/800万/900万/1000万/1200万之间分别进行设置，假如上限最多为50分，达到1200万可获取50分，那1300万/1400万/1500万则都为50分。通常情况下上限是比较难达到的，如果轻易达到，则说明目标值定低了，需要对目标值进行相应调整。

案例：绩效考核流程

“8.4考核流程:

8.4.1制订绩效方案:

根据公司发展对员工要求和期望，七职等（含）以上员工由员工发展主导，会同各部门主管和员工共同确定工作绩效指标及衡量标准与权重，并经公司领导最终裁决产生。七职等以下员工由部门主管主导，会同员工，员工发展，共同确定工作绩效指标及衡量标准与权重，并经公司领导最终裁决产生。绩效指标主要包括以下三个方面内容：

8.4.2定量指标:岗位核心任务指标，即KPI。

8.4.3定性指标:学习成长，创新改善，公司价值行为准则遵守。

8.4.3.1副课长及以上所有员工需包含团队协作（即跨部门评比）。

8.4.3.2副课长及以上干部需包含部属的培养。

8.4.4否决性指标:员工绩效考核时该项不达标，当月所有项目绩效积分清零；具体项目包括当月请假时间超过10天，当月发生了EHS严重缺失事项，当月被记过（含）以上处分。

8.4.5绩效积分的基础分满分为100分，等级比例值A:B:C:D=3:3:3:1。

8.4.6绩效积分的权重分配:根据不同性质的岗位，定量指标权重在70-80%之间，定性指标权重在20%-30%之间。”

以上为对应的绩效方案：

1、根据公司的目标采取定量+定性的考核方案。

2、定量指标为岗位的核心任务指标，即KPI。

3、定性指标为学习成长、创新改善、公司价值行为准则遵守等。

4、同时确定好管理人员必须要考核干部的培养和跨部门评比（团队协作 ）两项。

5、除了常规的考核指标外，还包括否决性指标，否决性指标为高压线，坚决不能触碰，如果员工违反，绩效考核分数为0。比如：EHS严重缺失，像工伤，打架等。

6、积分的基础满分为100分，分别设置相应的等级比例值3：3：3：1，涉及到淘汰机制时进行强制性分配，必须有10%的垫底 。

7、定量指标的权利最低不能低于70%，定性指标权重设置在20-30%之间。

8、注意管理岗位的定量指标要比普通类的岗位承担的少，它承担了更多的是定性指标。

三、实施改进机制的有效性设计

实施改进其实就是管理机制，是绩效过程中的跟踪改进，绩效过程中的管理改进机制设置时要符合以下条件：

1、目标值：目标值设置时必须合理、有效、能够达成，有挑战性。

2、落地方案：方案要进行层层分解，详细才能确保实施落地。

3、执行细则：可用5W2H方式描述执行细则。

4、跟进机制：主要为考核过程中的反馈跟踪。

5、改进机制：基于过程中发现的问题进行的调整与异常的处理，最终保证目标值达成。

案例：异常改进机制设定

“8.5绩效考核:

8.5.1绩效数据的收集（时间:考核当月的月底20日之前，节假日顺延）:

8.5.1.1绩效数据的收集与统计，由各部门主管统一安排人员负责。绩效系统维护页面的资料，如人员、职等、到职日期等项目有异动，需部门按要求维护，确保数据计算的正确性。

8.5.1.2绩效管理指标的相关数据需要第三方协助提供的，被考核部门应事先提醒相关部门担当人在指定日期前，将数据依邮件或书面的形式提供（若数据有格式要求，第三方需按要求处理）。

8.5.2上级主管评价与确认（时间:考核当月的月底22日之前，节假日顺延）:

8.5.2.1为确保考评的公正性，考评人需对被考评对象的业绩讯息有更全面直观的了解，考评人与被考核对象的关系，应该是直接上下级关系。

8.5.2.2上级主管结合部门统计的数据对照<绩效目标管理表>的相关规则对下属进行评分,部门最高负责人需对下属的绩效考评结果做最终的审核,副总（含）以上干部对部门最高负责人的绩效考评结果做最终的审核。

8.5.3绩效结果汇整与提报（提报时间:考核当月的月底23日之前，节假日顺延）:

经各主管审核完成的绩效考评结果，各部门助理在提交给员工发展前需再次做确认，并按绩效系统要求进行汇整，绩效奖金按绩效奖金标准计算，汇整结果如<绩效汇总表>（汇整部分主要由绩效系统自动处理，但需对格式做调整，对运行的结果做监督确认）。

注意:<绩效汇总表>仅针对人员的绩效考核结果进行汇总，除绩效奖金以外的所有其他奖金，如津贴、补助、补贴等均不得体现在<绩效汇总表>中。”

以上为绩效考核过程中的数据收集情况，既异常改进机制的设定：

1、数据收集：规定明确清晰的提交时间节点，并考虑异常情况，在节假日顺延。

2、数据来源：由各部门的人安排收集，并提出要求，确保数据的准确性，许多指标能来源系统的就来源系统，能来源日常报表的就来源于日常报表。

3、被考核部门提醒数据提供人在指定日期前以邮件或书信的时候提供过来，如有格式要求则按格式提供，保证严谨, 并说明如未及时提供数据，要根据要求进行处罚。

4、为保证公平性，考评由本部门上级主管进行，像配合度，工作态度，完成及时性，让部门主管把握。

5、规定考评人与被考评人必须是上下级关系，不允许跨级评分，确保数据的真实与公正。

6、数据层层上报，在第三方数据全部收集完成前进行及时干预，从过程中开始监管，从每周提供的周报进行监控，发现异常及时跟进与处理，为避免异常过多，不能等所有人全部评价完才发上来。

7、对绩效结果的汇报提审做出相应的规定。

案例：绩效管理相关机制设定

“8.6绩效管理：

8.6.1计划跟进与调整（时间:全过程）

绩效指标在制定时需充分考量一致性，考核内容和标准短期内不能有大的变动，如绩效计划执行过程中，如出现重大计划调整，需会同员工发展部门。重大调整是指以下情况:因公司营运情况变化，权重大于20%的工作任务取消或新增或现有任务权重变化（增减）超过20%的；原则上由员工发展组织每季度最后一月中旬检讨一次绩效指标的合理性，当绩效考核实绩与目标产生重大偏差时，员工发展与相关人员检讨目标的合理性，并根据最终讨论结果调整绩效指标，呈报至管理部门主管处审批后通告相关部门，并从下月开始执行新目标。

8.6.2过程辅导与激励（时间:全过程）:

绩效在实施前及过程中上级主管应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每个月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

8.6.3绩效数据不实的惩处（时间:考核结果提报至员工发展处后）:

绩效结果提报后，如发现绩效数据与实际情况有出入，一经确认，数据出入较小时责令绩效数据提供人或单位查明实际情况并更正，已经错发的绩效奖金从下月工资中扣除或补偿；数据出入较大时除更正数据、扣除或补偿奖金以外，还将绩效数据提供人或提供单位当月（或当季）的绩效积分清零，情节严重者根据公司相关管理制度进行惩处，部门主管负连带责任。”

以上为绩效管理过程中相关机制的设定：

1、对绩效考核要有计划的跟进与调整，当遇到公司经营变化或有重大情况时，要及时修改调整，为确保合理性，设定在每个季度最后一个月的中旬进行检讨。

2、整个绩效考核过程中做好辅导与激励，在实施前和过程中要求上下级主管跟进员工的计划执行过程与达成情况，并要求每月最少与员工进行一次关于绩效的谈话，确保帮助员工分析问题，解决问题。并用某员工上个月的绩效达成情况找部门主管作为聊天的突破口进行跟踪落实，不把全部寄托于部门主管。

3、过程的数据出入太大时，找数据提供人追责，确保不敢造假，提前从机制上进行规避。

案例：绩效面谈机制

“8.7绩效面谈:

8.7.1主管对直接下属的绩效考核结束后，须在一月内对评价为A的下属进行绩效面谈，确认绩效考核结果，并鼓励评价为A的下属在部门内分享自己的优秀经验；主管也须与下属共同制定绩效提升计划，持续提升员工的工作业绩。

8.7.2主管须在一月内对评价为B\C\D的下属进行绩效面谈，确认绩效考核结果，并协助下属共同制订绩效改进计划，提升员工的工作业绩。”

以上是绩效面谈机制，绩效面谈机制，主要是根据绩效考核所得出的结果选择异常的人员进行面谈，确认考核结果，并协助制订改进计划，帮助提升工作业绩。

四、兑现分配机制的有效性设计

设置兑现分配机制时要满足四个点：

1、兑现分配时间要及时

奖励拖太久会使兴奋劲丧失，惩罚时间过太长则失去了意义。

2、奖惩额度要适中

奖励在兴奋点以上，才会让人觉得欣喜，惩罚在痛点以上，心疼了才能有效果。

3、奖惩场合要得当

不管奖励还是惩罚，有些适合在私下，有些适合在公开，要根据不同情况确定。

4、奖惩人员要合适

如果涉及人员太少，会让员工丧失积极性，觉得努力依然得不到奖励。如果涉及人员太多则会变成大锅饭，让员工失去努力的动力。奖惩的人员比例设置要根据公司情况，既让对方能看到希望，又要努力冲刺才能达到为佳。

案例：绩效考核结果运用

“8.2绩效考核积分作为优秀员工评选、年终奖金发放、职等职级晋升和调岗调薪的重要参考依据。

8.2.1优秀员工评选中的绩效考核结果应用具体标准参照《优秀员工管理办法》。

8.2.2年终奖发放中的年终绩效分数由员工年度平均绩效分数、主管评分、高层主管评估、关联部门评分等几部分组成，其中绩效分数对应的就是员工年度的绩效积分平均值。

8.2.3职等职级晋升中评定标准所对应的绩效指标权重一栏，根据员工年度平均绩效分数得出最终绩效分数，分数分别对应A，B，C，D四个等级，具体对应标准参照绩效奖金标准(详见附件)。

8.2.4绩效积分作为员工调岗调薪的参考依据，具体标准参照《职等职级管理办法》。

8.2.5绩效奖金发放人员按本部门绩效考核积分大小选取，绩效奖金发放人数比例原则上不超过本部门总人数的30%，特别优秀的团队，可以适当提高发放人数比例。

8.2.6对于连续两个月在绩效考核结果排名D的人员，公司将视情况给予培训考核，如考核不合格，降级降薪，或调离原有岗位处理。”

以上是绩效考核的结果运用：

1、考核结果作为优秀员工评选、年终奖金发放、职等职级晋升及调岗调薪的依据。

2、每个对应的点，可以再制定相关的管理办法。如：优秀员工管理办法、年终奖发放办法、调岗调薪管理办法等。

3、职等职级根据年度平均绩效分值确定，哪些人晋升，哪些人不晋升，并对应参照绩效奖金标准。

4、绩效奖金的发放人员按本部门的考核积分大小进行选取，原则上以部门人数的30%为准，特别优秀的团队，可进行适当调整。

5、对于连续两月考核结果末位的人员，视情况进行培训考核，考核仍不合格的，做降级降薪或调离原岗处理。

案例：绩效结果公布机制

“8.8绩效公布:

8.8.1经管理部审核通过的绩效结果，部门内由助理公布绩效结果，现场部门张贴公示在本部门管理看板处，非现场部门助理须以邮件形式发送给部门内所有成员，并将电子文档存放在本部门公共盘处供员工查询；绩效结果必须在管理部审核通过后的第一周内按上述形式公布，且公布时长不得低于一周；对于未按要求及时公布，或者公布时长不足的部门，一经查实，将视情节依照公司相关管理规定对责任人和责任部门主管予以惩处。

8.8.2公司公告栏处由员工发展视情形予以通报，以激励员工提升工作业绩，逐步形成企业绩效文化。”

以上是绩效结果公布的相关机制：

1、经过审核后的绩效结果由部门内的助理负责公布，现场部门用公告张贴，非现场部门用邮件发送至每个人，并同时共享在部门内部的公共盘上。

2、在考核结果出来之后的一周内进行公布，并且公布时间不得低于一周，未按要求公布则对相应人员进行处罚与批评。

3、公司依据实际情况选择性在公司公告栏进行公布，形成企业文化的宣传。

案例：绩效申诉及奖金发放机制

“8.9绩效申诉:

8.9.1员工对本部门主管绩效评定和考核结果连续两次有异议，可向员工发展提出申诉。若在绩效结果公示后当月内未申诉，视为接受绩效结果。

8.9.2申诉内容必须包含:工号、姓名、职位、部门、直接主管、联络电话及申诉理由，申诉理由要求描述清楚。

8.9.3员工发展接受到申诉后，向员工直接主管及相关人员了解情况，调查核实事实情况,视调查情况提交管理部门主管，给出最终申诉结果。

8.10标准与奖金计算:

8.10.1评分按照<绩效目标管理表>内规则执行。

8.10.2绩效奖金分为两部分，包含月绩效奖金基数和调整部分，公司根据当月或当季实际盈利状况决定是否发放调整部分奖金。

8.10.3绩效奖金计算方式:

当公司盈利状况一般时，奖金=（当月积分/100）*月绩效奖金基数。

当公司盈利状况较好时，奖金=（当月积分/100）*（月绩效奖金基数+调整部分）

8.10.4部门提报的个人奖金超过奖金标准核算的最高额度规定时则不予承认。

8.11.文件管理:

绩效考核完成后，各部门文员应将一份完整的考核材料原件（含纸档和电子档）递交至员工发展存档，纸档需经部门经理或部门最高负责人签字确认，考核材料原则上不允许修改，如特殊情况需修改或重新记录，需当事人签字确认。考核材料必须包含<绩效汇总表>，各岗位<绩效目标管理表>等，电子档各部门文员须存档。”

最后，再配套相应的绩效申诉机制、绩效奖金发放机制，明确员工对绩效考核结果有异议时如何进行申诉，在公司营利情况好的时候奖金怎么发放，营利情况一般的时候奖金怎么发放。

五、总结

综上所述，做好绩效机制设计，需要注意以下几点：

1、绩效考核标准设置要符合以终为始、动态变化的原则，并用逆向思维进行验证。

2、绩效考核的标准要分别从考核项目、目标值、权重、计分原则和上下限几个方面进行考虑。

3、绩效考核实施改进机制要确保有效、可实行。

4、绩效考核兑现机制要从时机合适、兑现及时、场合得当、人员合适四个方面出发。

5、绩效考核表制定时要分别配以相应的绩效考核方案进行解说和异常的规避处理。

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