【干货分享】薪酬绩效及名企文化实战技巧分享!
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文/汪正楼律师
签订劳动合同的问题似乎不是问题,但在实务中还是经常发生各种各样的问题,本文讨论的三个问题,实务中有不同的看法,结合案例为大家作出解读。
【案例】
2013年10月,董某与某公司签订《劳动合同书》,约定:董某在公司从事成品控制经理工作,劳动期限自2013年10月12日起至2016年10月11日止。上述合同期限届满后,董某仍在公司处工作。
2018年4月11日,公司向董某发出《解除劳动合同通知书》,通知书载明“因项目合作结束原因而无法继续履行,决定从2018年4月1日与您解除劳动合同”,并要求董某于2018年4月15日前办理解除劳动合同手续。
同日,董某向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁,要求公司支付二倍工资差额333859元(30350.83元/月×11个月,自2016年11月11日至2017年10月10日)。
2018年6月6日,该仲裁委作出仲裁裁决书,裁决公司支付董某二倍工资差额333859元。
仲裁委认为,董某与公司劳动合同期限届满后仍然存在劳动关系,但公司未在法律规定期限内与董某签订书面劳动合同,故董某主张的未签订劳动合同二倍工资差额,依法予以支持。
【分析】
一、劳动合同期满后继续用工,未签订劳动合同的要支付二倍工资吗?
《劳动合同法》第八十二条规定:“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当向劳动者每月支付二倍的工资。”
劳动者初次到用人单位工作,超过一个月未签订劳动合同的,按以上规定向劳动者支付二倍工资,在实务中没有多少争议。
劳动合同期满后继续在用人单位工作,超过一个月未签订劳动合同的,是否要支付二倍工资,实务中存在一定的争议。
有些人认为此种情形下,双方虽然没有签订劳动合同,但双方在继续履行原来的劳动合同,劳动者的权益并未受到侵害,因此不应当支付二倍工资。
因为最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十六条规定:“劳动合同期满后,劳动者仍在原用人单位工作,原用人单位未表示异议的,视为双方同意以原条件继续履行劳动合同。”
但我们认为并不能依此规定就理解为双方签订了劳动合同。该规定是对继续用工后,双方的各项权利义务如何确定进行规定,不可以理解为用原劳动合同代替到期后应当签订的劳动合同。
当劳动合同到期时,双方的前一期劳动合同事实上已经终止(是否合法终止另当别论),劳动者继续在用人单位工作的,用人单位开始了新的用工,双方形成新的事实劳动关系。
《劳动合同法》第十条规定:“已建立劳动关系,未同时订立书面劳动合同的,应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。”
再按第八十二条的规定的“自用工之日起超过一个月”,这里明确了是用工之日起,前一期合同到期终止了,继续用工形成新的事实劳动关系,用工之日不仅指初次用工之日,也指劳动合同到期终止后新的事实劳动关系的用工之日。
所以,劳动合同期满后继续用工,未签订劳动合同的仍然要支付二倍工资。
在有些高院的意见中对此进行了明确。
江苏省高级人民法院《关于审理劳动人事争议案件的指导意见(二)》第3条规定:“劳动合同期满后,劳动者继续在用人单位工作,用人单位超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同,劳动者请求用人单位每月支付二倍工资的,应予支持。”
北京、广东、浙江也有类似的规定。
二、形成事实劳动关系,但未签订劳动合同一定要支付二倍工资吗?
《劳动合同法》第七条规定:“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。”
劳动关系的建立以用工为标志,形成劳动关系应当签订劳动合同,没有书面劳动合同的,双方即形成事实劳动关系。那么,是不是只要形成事实劳动关系就一定要支付二倍工资呢?
不一定。
事实劳动关系有三种情形:一是初次到用人单位工作,未签订劳动合同;二是劳动合同期满继续在用人单位工作,未签订劳动合同;三是签订了劳动合同,但被劳动仲裁委员会或人民法院确认无效后形成的事实劳动关系。
第一、第二种情形刚才已经分析过,要支付二倍工资。
第三种情形我们认为不需要支付二倍工资。
劳动合同无效是指劳动合同虽然已经成立,但因其欠缺有效要件,在法律上不按当事人之间的合意赋予其法律效力。
《劳动合同法》第二十六条规定:“下列劳动合同无效或者部分无效:
(一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;
(二)用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;
(三)违反法律、行政法规强制性规定的。”
二倍工资是对用人单位故意不与劳动者签订劳动合同的惩罚,针对的是不签订劳动合同的行为。合同无效的前提是双方签订了合同,只是因为缺乏有效要件而没有法律上的效力。既然有了签订劳动合同的行为,就不应当再惩罚用人单位。
再则,劳动合同无效也并不都是用人单位的责任,而且劳动合同无效,《劳动合同法》在第八十六条也规定了相应的法律责任。
所以,因劳动合同无效而形成的事实劳动关系不需要支持二倍工资。
三、未签订劳动合同满一年,视为订立无固定期限劳动合同,还要继续支付二倍工资吗?
《劳动合同法》第十四条第三款规定:“用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。”
第八十二条第二款规定:“用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的,自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。”
据此有人认为,自用工之日起满一年还不与劳动者订立书面劳动合同的,应当继续支付二倍工资。
这其实是对这两个条款的误读。
第十四条第三款是规定了未签订劳动合同满一年后的法律后果,也即满一年后视为双方已经订立无固定期限劳动合同。
第八十二条第二款规定的是达到签订无固定期限劳动合同的条件,劳动者提出签订无固定期限劳动合同,但用人单位不签订的,要支付二倍工资。
可以这样理解,当未签订劳动合同满一年后,视为劳动者达到了签订无固定期限劳动合同的条件,此时如果劳动者提出签订无固定期限劳动合同,而用人单位不与其签订无固定期限劳动合同的,此时要支付二倍工资。
也就是说,达到条件后以劳动者提出签订无固定期限劳动合同为前提,而不是说视为无固定期限劳动合同之后就要支付二倍工资。
综上,请用人单位一定要小心加小心,一定要签订书面劳动合同。
文|李炳峰
我就是我,不一样的烟火
本周一我分享了职场心得的上篇《‘四多’原则伴我职场一路走来》,今天继续分享职场心得的下篇《我就是我,不一样的烟火》。
有人认为立足职场,人际关系往往比工作能力和业绩输出更重要。还把这个观点上升到了智商与情商的高度,认为若只有智商没有情商,人在职场中就有可能不但做不出业绩,反而处处碰壁,不要说没机会,但至少会多走不少弯路;若有情商而智商哪怕欠缺一些,即便他做不了大佬,谈不上风生水起,职场中混得四处逢源、过得滋润是完全没有问题的。通俗的讲就是:把活干好不如把人做好,把业绩做好不如把领导哄好……
也有人认为立足职场,业绩第一,老板也得让我三分;能力第二,牛逼的人到哪里都牛逼。不看脸色,不靠关系,走自己的路,做自己的事,吃自己的饭,流自己的汗,其他一切靠边站。通俗的讲就是:职场中就是要有个性,才能活得潇潇洒洒。搞好人际关系不过是一些无能之人的溜须拍马之术和小人媚上压下的托词而已。本人不屑与之为伍。是金子在哪都会发光,只要有本事,只要有业绩,此处不留爷,只有留爷处……
有没有道理?有道理!有没有错?绝对错!这是神马结论?不是我耍滑头,是职场中打脸的现象太多:关系好越听话越挨骂、联系少越古怪人越怕的现象有木有?人缘好越帮忙越受气、脾气大越强悍越得利的现象有木有?能力强越肯干越受欺、业绩差越滑头越重用的现象有木有?被离职的大多数是能力强的,被加薪的大多数是关系差的,被晋级的往往是你意想不到的,应该那句古话:好哭的孩子有奶吃、挨打的未必就是坏孩子。啪、啪地打脸啊!不搞关系不行,搞关系也未必有好结果;能力差不行,能力强也未必能畅通无阻?咋回事呢?
我认为职场中智商和情商同等重要,缺一不可。只有智商没有情商的人好比生长在山脚的参天大树,无论怎样伟岸挺拔,也到不了山顶小树的高度;只有情商缺乏智商的人好比断线的风筝,无论你飞得有多高,终会因缺乏主心骨而跌落山涧。有人一定会说了:老师,你这不是说废话吗?这个道理傻瓜都知道了啊!
谁都想专业能力强、工作业绩好还处处讨人喜欢,这样的人在职场中一定前途无量。果真如此吗?我看未必。原因很简单:只要你不是人民币,你就不可能做到令每个人都满意!怎么成就自己呢?我有如下建议:
一、待人有温度,做事有态度,说真话好过说假话
一个在上市公司任职行政经理的朋友打电话跟我说他工作中遇到难题了,我很是诧异。凭他十几年的工作阅历、过硬的专业能力,温文尔雅建立起的良好人际关系,他也会遇到困难?原来,老板直接找到他,要他负责立即购买一张办公桌,并指定了品牌、规格,他按流程提单给采购部,结果采购部以ERP系统中的合格供应商没有这款产品,系统无法下单为由拒绝购买,并说如果非要购买这块产品,就必须导入新供应商,一套流程走下来,没有十天半个月绝对搞不定,别到时候说是采购部耽误了采购交期。因为老板要得急,他希望采购部跟老板去解释一下,看老板能不能变更要求。但采购部说他们只负责物品购买,没有跟老板解释说明的义务。让他自己处理。老板脾气火爆,从来不听解释,得罪不起。采购部又拿流程规范说事,拒绝采购,他不知道如何是好了。想听听我的建议。
我问他这种现象是仅此一次,还是经常发生,他跟我说,公司采购部是老板小舅子负责的,所以采购部的人个个像大爷一样,脸难看,事难办,话难听的现象长期存在。我心中便有了主意。
第一步、要求采购部安排系统合格供应商调货,怎么调、什么价格、怎么结款等等你一概不管,只要能保证你今天拿到符合老板要求的办公桌就好。并一定要把老板秘书叫上一起去;
第二步、如果采购部拒绝调货。你自己掏钱,今天一定要跟老板买回来并安装完毕,一定要请老板亲自验收直到他满意为止。然后违反报销流程,当面找他签字报销。老板签字,你就说明原因。老板发火,你拿起报销单就走,不要做任何解释。
第三步、如果老板秘书不跟你去采购部,怎么办?发邮件告知采购,抄送给老板秘书,把事情说得越急越好,把自己的难处和想法描述的越清楚越好,把身段放得越低越好,语气越哀求越好。采购部照办,万事大吉。采购部不照办,走第二步就好。
结果是老板秘书和朋友一起去找的采购部(朋友的人际关系真好,哈哈哈),采购部的人果断拒绝(采购部的人真牛,哈哈哈),朋友自掏腰包搞定了老板的办公桌(朋友真实在,哈哈哈),老板大发雷霆,当场撕掉了朋友的报销单(老板果然好脾气,哈哈哈)。后来,朋友官升一级,当了行政副总监,当值采购员被劝退了,行政采购事务直接划归朋友负责垂直管理,他和老板的小舅子成了无话不谈的朋友。
这是咋回事?
二、做人有底线,做事有原则,坦诚式的较真好过无原则的妥协
老王是个人精,专业能力也不错。办事得力,左右逢源,深得下属和同事们喜爱,更得老板信任,称之为老板的左膀右臂一点也不为过。公司人资头从来没有干过一年半载的,老王在公司已经服务了三年多就是最好的说明。
公司年度调薪,老王有心给负责考勤统计的下属阿华多争取一些,因为他知道这是难得的机会,更是何况阿华对人资部门现状而言实在是太重要了。全公司只有阿华对人资考勤系统、考勤核算流程、考勤异常处理最熟悉,且公司又刚刚在外省成立了分公司,分公司新招的人目前还不能独立作业,作为公司目前唯一的考勤核算员,阿华毫无怨言地一个人负责总公司和分公司的考勤统计与核算,保质保量完成工作的同时还尽心尽力地培养新人。实在是值得嘉奖!但因为考勤核算工作的特殊性,对内严谨但对外不够张扬,老板认为考勤统计只是一般性工作,和招聘、培训、绩效等人资工作相比根本没有技术含量。便做主调高了招聘、培训、绩效等专员的薪资调整额度,对老王给阿华的调薪建议予以了否决与批评,认为老王没有原则,在和稀泥,对下属的工作价值缺乏正确的评价!老王心里有苦,有一千个不情愿一万个理由,但老王除了一边笑着承认自己工作失察外,一边称赞老板明察秋毫,高、实在是高!
后来,阿华自动离职了,公司连续三个月未能按时发放薪资导致了员工罢工,劳动部门介入以后,公司不清不楚地赔了不少钱,政府的年度常规补贴也因此被取消。后来,老王被开除了!提请的劳动仲裁官司也没有打赢。后来,老王开了个小超市,不再和任何故友联系。
这是啥原因?
听完了我的“杜撰”,我再讲两个大家熟知的故事!
三、能力强没用,关系好不行,人格与人品最重要
童文红这个名字,我不解释,估计没多少人能想起。
亿万富姐知不知道?估计有点蒙;
阿里资深副总裁知不知道,估计有点印象;
从阿里前台且经辞工到被挽留到后来拥有阿里0.2%股份的阿里资深副总裁的那个女人,估计大家都知道是谁了!
童文红啥来头?
专业知识:此等人物居然无法知晓其学历,估计高不到哪里去;
工作履历:此等人物30岁以后进入阿里,此前履历仅干过7年物资贸易,估计不是什么高人;
人际关系:能跟阿里首席人才官彭蕾干仗并辞工,估计好不到那里去;
自我评价:又傻又天真,又猛又持久!绝对是内心深处最真实的表达;
……
是什么成就了童文红?我总结了一下,就是“2个做4个让”:
2个做:
做人坦坦荡荡,无愧!
做事踏踏实实,靠谱!
4个让:
让老板吃得下饭,让老板睡得着觉,让老板放得下心,让老板脱得开身!
你悟懂了吗?
四、花看半开,酒喝微醺!巅峰时最好选择优雅的离开
成功的陆奇:
2007年3月任雅虎执行副总裁;
2008年12月任微软执行副总裁,2016年离开;
2017年1月任百度集团总裁、副董事长、首席运营官,2018年5月离开;
2018年6月任拼多多独立董事;
2018年8月任Y Combinator中国创始人及首席执行官。
失败的唐骏:
1994年任微软全球技术中心总经理,微软中国公司总裁;
2004年任中国最大的互动娱乐公司盛大网络公司总裁;
2008年任以"十亿"身价转会新华都集团出任总裁兼CEO;
2013年唐骏"学历门"事件曝光并卸任新华都。
都是顶尖人物,为什么职场归宿却截然不同?原因很简单:当你的职业价值在一家公司达到巅峰时就是你应该离开的时候了。主动选择好过被动离开:
1、人无百样好,花无百日红!
2、长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上;
3、老板永远记得你的好,大家永远是朋友;
4、未雨绸缪,你可从容地寻找下家;无缝对接,你能实现华丽的转变。
5、任何被动离职都是职场人不愿想起和提及的噩梦!除非你一无所长,因为一无所长才是你不敢跳槽的根本原因!
你明白了吗?
最后,我跟大家说说心里话:
五、享受工作,开心生活,我就是我,不一样的烟火
享受工作。眼前的工作只是你赖以生存的方式之一。有言道:天无绝人之路!不要太计较,更不要太在意。尽忠职守并全力以赴,尽心尽责且问心无愧就好。墨菲定律说得好:越担心越发生,越期望越失去!与其这样,何不享受工作呢?工作中的任何困难与艰辛都是我们难得的阅历与锻炼,不必沮丧与失望,就当是老板掏钱让你学本事,远离焦虑与亚健康,何乐不为?工作中的任何成功与业绩都是你曾经的辉煌与收获,无需得意与骄傲,正确看待不骄傲自满,更不必自以为是,从容以对,方为上策!
开心生活。愉悦自己,你才能感染别人,才能成就最好的自己。有言道:爱笑的人运气都不会太差。生活中难免起起落落、磕磕碰碰,有什么关系呢?人生本来就是一场修行!帮助他人,你才能感知幸福,才能收获更多的回馈。有道是:赠人玫瑰,手留余香!柴米油盐酱醋茶,不可不要;琴棋书画诗酒花,非要不可!苦辣酸甜咸,五味调和才是你我人生的根本,与其东担西怕患得患失,南征北战且喜且悲、何不泰然处之、开心生活?
好了,今天的分享就到这里。想知道案例一、二的正确答案吗?欢迎在评论区留言交流,我会在17:00准时发布。哈哈哈哈哈哈)
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文|连秋月
空降高管死的快,似乎是职场规则。但近几年经我手录用的高管,不死者众,死者寥寥。究其原因,不外乎以下几点:
一、招对人:
在空降高管死与不死的宿命中,起决定作用的是HR招聘的专业水准。招对人,不死的概率大幅上升。招错人,则必死无疑。
招什么样的人?除了基于岗位需求的判断之外,企业所处发展时期,企业文化对高管的诉求,也是HR在招聘中必须要考虑的关键。如果企业正处于转型升级时期,新老观念冲突严重,企业资源流向诸多掣肘。在这种情况下,招聘什么类型的人,如果是你该如何选择?我,会优先选聘这样的人:
1、创业型人才:企业转型升级,资源需要重新配置,文化需要重新疏理,机制需要重新搭建,这无异于二次创业。这个时候,创业型人才,更容易做好吃苦准备,更愿意跟随企业一同打拼,更有可能在荆棘中伴随企业成长;
2、创新型人才:所谓创新,要敢于打破固有的观点,固有的条框,能够另辟蹊径,在实践中不断探索、勇于尝试新方法新途径。简言之:不墨守成规。这样的人,更容易突破瓶颈,打破禁锢,帮助企业找到更适于发展的模式或路径。
这个时候如果选聘安逸型或守成型人才,则死去是大概率事件。
如果企业是服务型文化,要求高管能够服务于员工,如果是你,你会选择什么样的人才?
我,会选择这样的人:
1、具有良好人际链接能力的人:善于同不同层次、不同特质的人进行沟通交流,是生存的利器,也是日后可以顺利开展工作的润滑剂。有能力者众,但活下来的少之又少,情商是决定要素。空降高管一定要先解决生存问题,再解决发展问题。如果顺序颠倒了,身必先死。
2、具有服务精神的人:职场上,我欣赏这样的高管:以德、能、才服人。官本位主义的人,毫无疑问,不是这样的人才。秉承官大一级压死人观点的人,至少在以服务为本的平台上,无法生根立足。太习惯于发号施令,忽略受众的感受,虽能获得一时之快,但涌动的暗流迟早会成为覆舟的怒火。
以上是不是很简单?是的。这些简单的觉察,每名负责招聘的HR是不是能GET到呢 ?所谓大道至简,捅开了这层窗户纸,真是浅显得如同白开水一般。
二、管理候选人的心理预期:
邀约候选人前来公司面试时,我曾发出这样的提示:“今明两天,某地气候适宜,穿着西装即可。从机场到公司途中正在修路,风景寥寥,烟尘弥漫。请知悉。”
为什么要发出这样的提示?无他,唯对期望进行管理耳。不发这样的提醒,可能出现的局面是:公司偏僻,路况又差,随着颠簸候选人的心情越来越差。发了这样的提示,收到的反馈大抵是:路上还好啊,没有想象的那么恶劣,还不错。效果截然不同。这便是要对期望进行管理的原因。如何管理预期呢?就是降低候选人心理预期。期望值降低,心理底线也会随之降低,抗打击能力反而增强。
1、企业现实状况要说明:
再好的企业,也会有不尽如人意的地方。企业转型升级的困境,文化冲突的困境,产品线构筑的困境、人才需要迭代的困境,需不需要向候选人说?想降低流失率,说是必须的。但是如何说,怎样说,需要HR在其中把握尺度。说的太惨,候选人不来了;说的太多,候选人胆怯了。我建议用企业所面临的问题激发候选人,检验候选人的匹配度。
2、团队情况要说明:
举例:“你好,你所在部门的员工,以女性员工居多。这些员工对企业非常了解,这有助于你尽快了解和熟悉企业。但这些员工在工作能力和职业化程度方面,还存在一定的不足。在未来的工作安排及工作质量上,很可能会不尽如人意。您需要提前考虑如何与这样的员工相处,如何快速识别员工特质,以及如何获得他们对于您专业能力的认同。”面对这样的说明,如果候选人的反应是积极的,那么这种候选人生存下来的可能性会更大。
3、上级风格要说明:
HR在选聘过程中,要对候选人上级的类型有相当程度的觉察。什么类型的上级配备什么样类型的下属,决定了未来分工协作的效率。强强联手固然好,但很可能碰撞的太过激烈导致两败俱伤。强柔合作,更利于擦出和谐的火花。向候选人说明上级风格,利于候选人提前考虑未来的行为模式,建立沟通交流的有效机制,减少磨擦。
4、说明其他情况(如果有必要)。
说明情况,降低候选人的心理预期,帮助候选人提前构筑心理防线,是降低高管死亡率的有效措施。
三、入职后帮扶:
1、建立一对一帮扶机制,对于降低高管流失率有很大的作用。我通常的做法是:谁招聘谁帮扶是第一原则。一般来讲,经过招聘录用流程,候选人会与招聘责任人建立起相对信任的关系甚至是朋友关系。这种帮扶,更利于了解候选人的真实诉求并针对性地给出意见和建议。第二原则:基于候选人级别,由人力部门对应级别的负责人帮扶。作为候选人进入企业的桥梁,候选人对人力部门有一定程度的亲近感。这是开展帮扶工作的基础。不同级别对应不同帮扶对象,更利于针对工作中的问题进行帮扶,这是因为双方在对等的层级上更利于产生共情心理;
2、帮扶什么?
疏导情绪、管理心态、推进工作。针对情绪和心态,HR以倾听者的角色介入。找到问题所在,有的放矢进行疏解。工作上的疑难,HR可以主动介入了解情况,给予建设性意见。主动与被动的转换,是对度的把握。做好边界管理对HR来讲,也是一种修炼。太近太远,都不利于帮扶作用的发挥。在这里重点谈谈推进工作的建议。
1)帮助候选人找准工作切入点:
专业的HR应该对业务非常了解,在此不必赘述。根据候选人的职能,将企业基于该模块的主要矛盾与候选人进行坦率交流,应该是帮助候选人找到工作切入点的有效方法。找到工作切入点,一方面利于帮助候选人建立自信,尽快发挥专业价值。另一方面利于候选人建立专业地位,解决生存问题。
2)帮助候选人管理上级
前文讲过上级类型多种多样。对各级领导的风格了然于心,是对HR的又一要求。企业如果很大,HR作为一个群体可以分层分级去了解和掌握各级领导的类型。帮助候选人管理好上级,是降低流失率的法宝。
上级发火了,专业建议还要不要陈述?
上级对工作提出异议,怎么办?
上级脾气较急,怎么办?
不知道上级的想法,怎么办?
这个时候,如果HR能够现身说法,对候选人来说事半功倍。
3)帮助候选人设计第一次工作汇报
高管能否生存下来,其与老板理念的契合度非常关键。尽快促成第一次工作汇报,是对双方理念契合度的快速检验。
上文说过,找准工作切入点,抓住主要矛盾,是形成第一次工作汇报的关键。候选人入司时间尚短,对企业情况尚不能做到全面了解,所以,第一次工作汇报应该围绕主要矛盾剖析、理念陈述开展,行动计划不必过细,应以框架为主。待主要矛盾和理念获得上级认可,再拟定行动细则也不迟。否则会给上级留下“下车伊始指手划脚”的印象。汇报的时间、场景要不要设计?要。选择相对封闭的空间,干扰相对少的时间段,减少不必要的打扰,保证沟通质量。
第一次工作汇报通过邮件等形式进行可以吗?不建议。面对面进行交流效果更好(视频面对面是可以的)。面对面交流可以帮助双方更快地建立亲近关系,而且通过肢体语言可以获得更精准的信息反馈。
工作汇报,要不要打印出来? 要打印出来。如果不能打印,一定要保证在现场有媒介可以展示报告内容。
这样的设计真的有必要?好的开始是成功的一半,不是吗?
我所在的行业正面临发展的寒冬。加之金融政策对这个行业的严苛,企业发展面临巨大的挑战。但,即使情况如此恶劣,空降高管离任的少之又少。因不适任,被淘汰的更少。究其原因,无怪乎上述几种。人才如棋,直接决定企业的未来。空降高管更是关乎棋局质量的关键。珍惜每一颗棋子,才能帮助企业布好经营发展这盘大棋。
上述白开水般的建议,希望可以帮到有缘人。
文/龚俊峰
用数学方法处理绩效评分差异
在知乎中有这样一个问题:“如何消除绩效考核中不同打分主体所打分数的离散程度造成的误差?比如:甲部门的负责人给甲部门3名员工打分为9分、8分、7分;乙部门的负责人给乙部门3名员工打分为10分、9.5分、9分,请问如何消除这种离散程度造成的误差,以使得甲乙两部门的员工可以公正排名?”
通俗的讲,就是在绩效考核中,甲部门的评分尺度较松,最后大家得分都很高,乙部门的评价尺度较严格,最后大家得分都较低,在绩效结果应用时,乙部门可能因自己的评价尺度过高而吃亏。
如果您的企业正面临着案例中出现的问题,那么你最好能说服您的老板引入强制分布。如果您无法说服您的老板采用强制分布,那么笔者推荐您使用二次平均法和标准分计算法对绩效考核得分进行处理。
二次平均法的原理及步骤
二次平均法的使用非常简单,也很容易理解,常被应用于公务员的补录,它的操作步骤有四步:
第一步:计算出全公司每个部门的绩效平均成绩(A1、A2、A3……An)。
第二步:将公司所有n个部门的绩效平均成绩相加除以n,计算出所有n个部门的总平均成绩(R)。
第三步:用绩效总平均成绩(R)除以各部门的绩效平均成绩(An)得出各部门的加权系数(X)。
第四步:“二次平均法”后的员工绩效成绩=原始绩效成绩乘以本部门的加权系数。
大家可以拿自己公司的绩效考核数据对这个方法进行测算,看看结果会有怎样的变化。
另外,二次平均法有两种假设的应用环境。第一种是假设部门的考核成绩/等级是一致的;第二种假设是部门之间的考核得分的倍数关系与部门员工的考核得分的倍数关系是一致的;我们在本文提到的是第一种假设的应用。
标准差在绩效分析中的应用
在介绍标准分计算法之前,我们还要给大家介绍一下标准差。标准差是统计学中有一个基本的概念,它反应了一个数据集的离散程度。在中学,我们都做过一道题:“为了选拔一名队员参加射击比赛,射击队在内部举行了一次选拔赛,甲和乙的成绩分别为——甲(7、7、8、8、8、8、9、9、9、10)、乙(7、7、8、8、8、9、9、9、9、9),请问应该选择谁参加比赛呢?”
计算的方法有两步:(1)计算甲乙两名员工的总成绩,选择成绩较好的选手参加比赛;(2)假如甲乙两名选手的成绩相同,就计算两人成绩的稳定性,选择较稳定的选手参加比赛,而标准差则可以直观的反应出一名选手稳定性。通过计算甲乙两人的总成绩都是83分,甲的标准差为0.9,乙的标准差是0.78,数据反映出乙的成绩更为稳定。因此,我们优先选择乙参加比赛。
大家可以思考一下,标准差在绩效管理中有什么用处呢?感兴趣的话可以阅读我的另外一篇文章《盘点2018年分享过的绩效“冷知识”》 ,一定不会让你失望的。
标准分计算法的原理及步骤
接下来要介绍的是标准分的应用,标准分是一种由原始分推导出来的相对地位量数,它是用来说明原始分在所属的得分数据库中的相对位置。我们用一个案例来说明标准分的应用:
在某次考试中,小明同学的数学考了95分(X),语文考了80分(Y),我们可以判断出小明的那门功课好吗?答案当然是不能。
如果这次考试全班数学成绩的平均分为85(μ1),标准差为10(σ1)、语文成绩的平均分是70(μ2),标准差为5(σ2),我们又能判定小明同学哪门课程成绩更好吗?这个时候我们就要引入标准分的概念了。
根据标准分的计算公式,小明同学数学成绩的标准分Z1=(X-μ1)/σ1=1;语文成绩的标准分Z2=(Y-μ2)/ σ2=2;这个结果说明小明同学的数学成绩比团体平均分高出1个标准差,语文成绩比团体平均分高出2个标准差,因此我们可以判定,小明同学的语文成绩相对优于数学成绩。
同理,我们可以将标准分应用与绩效考核的数据处理之中,但是在操作中,步骤会比案例稍难一些,由于标准分计算法需要大量的演示,因此我们先呈现一个基本步骤给大家。
第一步:计算出全公司每个部门的绩效平均成绩(A1、A2、A3……An)。
第二步:将公司所有n个部门的绩效平均成绩相加除以n,计算出所有n个部门的总平均成绩(R)。
第三步:计算出全公司每个部门的绩效成绩的标准差(在EXCEL中采用STDEV函数即可)。
第四步:根据案例中的公式计算出全公司每个部门的绩效成绩的标准分。
第五步:将标准分转换成百分制;
同样的,我们可以拿自己公司的绩效考核数据对标准分计算法进行测算,看看结果会有怎样的变化。
通过两种方法的测算,我们可以发现一个规律:“那些设置更高考核标准的部门,绩效考核得分会有一定程度的上浮”。
这两种方法从结果上肯定了那些愿意设定更高目标值的岗位所做出的贡献,同时二次平均法和标准分计算法都是逻辑严谨的数学方法,它最终的导向是甄别出真正的绩效明星,消除了绩效考核得分带来的欺骗性。
关于“二次平均法”和“标准分计算法”的操作步骤,大家可以学习视频课程《用数学方法处理绩效评分差异技巧》,【可以试听6分钟】学习完后,大家可以订阅我,加群领取视频中的操作案例。
文|迷茫大叔瓮春春
很多HR伙伴在推行绩效实施过程中会遇到以下现象:
考核结果出来后,平时优秀员工的分数反而偏低,导致优秀员工心生不满。
部分考核指标员工永远达不成,越做越懊恼。
绩效推行,一开始全员激动,摩拳擦掌,推行了一段时间后,无人配合。
为什么出现以上问题?
可能是考核机制的标准、考核过程中的控制机制、改进机制及考核结果出来后的兑现,出现了问题,三大机制应该怎么设定呢?
本章是绩效系列的第二章,教会你如何设计一套能够落地的绩效机制。
一、考核标准机制的公平性设计
考核标准机制设计的核心重点在于,让被考核人和考核人觉得标准公平,要保证标准公平,要满足以下3个原则:
1、以终为始
考核机制和工作生活一样,都要提前要设定好明确的目标,以终为始,才不会偏离。
2、动态变化
考核要求和标准要随着企业发展的不同时间段,进行及时调整。比如,公司淡季的时候关注质量,旺季的时候关注产量。所想要达成的目的不同,考核标准也要随之变化,不能一成不变。
3、逆向思维
标准设置成功后要反复进行推算。比如,绩效考核分值设置,设置完成后反问:这样的设置是不是能达到自己想要的结果?用逆向思维进行验证。
二、考核标准的设定步骤
明确以上三个原则后,进行考核标准的设定,考核标准设定要从以下五点出发:
1、考核项目
(1)主要项目和次要项目
公司所处的阶段不同,要求不一样,考核标准也不一样,要符合动态变化原则,分清主次,取公司当下最关注的项目为考核点。
公司处于发展阶段,规模不大,最主要的是提升业绩,或者完成最核心的几个关键任务。这时,考核项目就不需要设置的很全面,比较适合使用KPI进行考核,设置3-5个关键指标。
如果,公司处于成熟期,比较正规,流程相对复杂。此时,如果只设计几项关键指标,会导致管理缺失,需要根据情况增加指标设置,确保正常运转。
如果是一二十人的小公司,考核项目就是日常工作,非要利用KPI来设置考核的话,反而会导致公司杂事、小事没人做。
明确了不同企业发展阶段的考核要求,还要分清楚主次关系,明确重要考核项目。在某个考核阶段、考核周期内,公司最关注、部门最关注的项目,就是主要的,其他都是次要的。
比如,生产型企业,旺季订单多、交期紧张,可以设定“产量达成率”为主要考核项目,质量,可以适当放松。淡季订单少、对质量要求高,则可将“质量达成率”设定为主要考核项目。
比如,互联网行业,成本相对比较低,面临的任务是增加收入,可以设定“销售额达成率”为主要考核项目,控制成本的项目,没必要考核或作为次要考核项目,不用过于关注。
比如,成熟型企业,不缺订单,但不赚钱,成本费用高昂,则可以将“成本控制”设定为主要考核项目。
(2)正向指标和负向指标
当下有很多公司用KPI的形式进行考核指标的设置,但在设置时要注意区分正向指标和负向指标。比如,计划达成率、交期、销售额这些比较容易衡量的为正向指标,它们越多越好。而工伤、重大客诉、不良率、投诉率等则为负向指标,它们越少越好。
对于一些不容易提取的指标,则可运用结果倒推的形式来进行提取。比如,团队配合、5S管理,运用逆向思维来进行倒推,假如团队配合没做好会出现什么不良情况?假如5S没做好会出现什么不良情况?设定指标时可以从“团队推诿现象的发生次数、5S未达标次数”来进行,出现一次扣多少分。
(3)管理指标和个人指标
绩效考核的指标除了针对个人的指标,涉及管理人员,还需要设置管理类的指标。
比如,假设同一个开发部门有4人,人员构成为部门领导1人,其它员工3人,同时有4个项目正在进行,每人各自负责1个项目,那么3名员工的个人考核指标,则可以从项目进度的关键点进行提取。而该部门领导,不仅要从个人负责项目进度的关键点提取,还要从整体4个项目进度的关键点进行提出,提取后取加权平均值为该部门领导的考核项目。
2、目标值
提炼出考核项目后,进行相应的目标值确定,目标值设定时要遵循两个原则:
(1)15%原则
15%是一个经验值,它与挑战的达成有着很大的关系。
比如,本年度销售额500万,但随着市场的变化和公司的发展,不能一直将销售额设定为这个数值,在没有充分的市场评估依据时,则可以按照经验值,增加15%的数额确定提升的目标值较为合理。
(2)挑战达成原则
目标值不宜设置太低,太容易达到的目标,会让员工失去奋斗的动力。目标值设置太高,员工永远达不到,可能会引发绝望而导致自我放弃,失去了设置的意义。太高或太低都会导致很多负面情绪产生,不利于绩效的推动。从人性角度的出发,目标值要以稍微努力点,就能达成为佳。
3、确定目标值的权重
权重的确定与考核项目类似,要根据公司实际情况适当做变化与调整,根据不同岗位职责的重心,将当前阶段必须做的关键事项,权重设置较高,次要事项,权重设置较低。
比如,以采购岗为例,该岗位的职责要求包含:采购商品及时、适量、成本低,以及新供应商开发等内容。但实际工作中物品采购的及时、便宜、质量好是更重要的事项,新供应商开发相对来说次要,此时就可以将采购商品的数量、及时率和成本控制率的权重设置较高,新供应商开发的权重设置较低。
权重的设置来源于两个,第一,公司阶段内关注的重要项目,权重设置较高。第二,成熟性企业,体现岗位价值和个人价值的项目,权重设置较高。
4、明确计分原则
计分的设定要把握两点,注意区间分布和差距适中。不能让绩效管理成为平均主义,所有人的分数算下来都是一样。
比如:公司分a/b/c/d四类,每一类有多少人,分别应该多少分。设计时需要用逆向思维进行推算,用积分标准对应,每加一项增加多少分,每少一项减少多少分。确保各个分数段的的区间分布合理,能拉开差距,并且按所分的四类结合这个原则,得90分的人员数量、80分的人员数量、70分的人员数量、60分的人员数量,从分数看出每个人水平,符合差距适中原则 。
5、确定上下限
(1)考虑公司极限,不能无限制将分数加高。设置最高分数。
(2)考虑个人极限,每个人最多可以给予的分数。
比如,每月新员工入职培训成功,一个人加多少分,看似没有上限,但实际上一个人的精力有限,一个月内的入职人数也是有限的。
下面,通过案例进行详细解读。
案例:文案专员绩效考核方案
上表为文案专员的考核表,既然是文案,岗位职责就是保证营销软文的质量。目的是为了帮助提高网站平台的点击率和销量。因此,考核项目从文案的岗位职责入手,以KPI的形式,将考核指标分为定量指标和定性指标两类:
1、定量指标
以结果来衡量,分别从网站销量达成率和网站点击率两点出发,来确保结果的达成。网站销量是最终的结果,是主要项目,权重设置为40%,网站点击率是为了确保销量达成的途径,与销量的结果相比是个过程,相对次要,权重设置为30%。这两点都是该岗位的价值体现,一个是另一个的过程。
2、定性指标
从两个日常工作入手,策划撰写完成及时率和文案一次通过率入手。策划撰写完成及时率和文案的质量,目的也是为了帮助网站平台的销量和点击率的提高,它又是保证点击率达成的过程。用逆向思维倒推,岗位存在的目标是为了让网站销量达标,销量达标需要点击率的保证,点击率的保证需要文案质量的确保,文案有质量的前提也需要撰写完成及时率达标,从过程一步步验证结果。不是所有能量化的都是定量指标,比如5S可以量化但它不是结果。
3、目标值
目标值要根据公司实际情况设定,它代表公司的实际水平。无法确定目标值的可以参照行业标准,(比如代工行业利润率在5-8%之间)。但最可靠的是按照公司过往的历史数据,结合15%的原则进行分析。基于历史数据和对现状的盘点后,找出现存的问题,从哪些方面可以做出改善,有多少改善空间,在确定目标值时大概已经知道该如何达成了。分析完后发现是哪几个原因达不成,给出改善对策,得出做好这几项工作可以提升目标值到多少百分比。
比如:网站销售达成率,细则规定,每低于目标值多少扣多少分,根据公司所能接受的最低值来反推积分的设定。假如网站销量本月目标值为1000万元,公司预期一个正常的文案水平最差不能低于500万元,低于500万则代表岗位不合格无法胜任,为0分。那么剩余的500万则为40分,距目标值差多少扣多少分,进行上下限的设定。
上下限的设定不能一刀切,如果公司想区别差异,则可以在600万/700万/800万/900万/1000万/1200万之间分别进行设置,假如上限最多为50分,达到1200万可获取50分,那1300万/1400万/1500万则都为50分。通常情况下上限是比较难达到的,如果轻易达到,则说明目标值定低了,需要对目标值进行相应调整。
案例:绩效考核流程
“8.4考核流程:
8.4.1制订绩效方案:
根据公司发展对员工要求和期望,七职等(含)以上员工由员工发展主导,会同各部门主管和员工共同确定工作绩效指标及衡量标准与权重,并经公司领导最终裁决产生。七职等以下员工由部门主管主导,会同员工,员工发展,共同确定工作绩效指标及衡量标准与权重,并经公司领导最终裁决产生。绩效指标主要包括以下三个方面内容:
8.4.2定量指标:岗位核心任务指标,即KPI。
8.4.3定性指标:学习成长,创新改善,公司价值行为准则遵守。
8.4.3.1副课长及以上所有员工需包含团队协作(即跨部门评比)。
8.4.3.2副课长及以上干部需包含部属的培养。
8.4.4否决性指标:员工绩效考核时该项不达标,当月所有项目绩效积分清零;具体项目包括当月请假时间超过10天,当月发生了EHS严重缺失事项,当月被记过(含)以上处分。
8.4.5绩效积分的基础分满分为100分,等级比例值A:B:C:D=3:3:3:1。
8.4.6绩效积分的权重分配:根据不同性质的岗位,定量指标权重在70-80%之间,定性指标权重在20%-30%之间。”
以上为对应的绩效方案:
1、根据公司的目标采取定量+定性的考核方案。
2、定量指标为岗位的核心任务指标,即KPI。
3、定性指标为学习成长、创新改善、公司价值行为准则遵守等。
4、同时确定好管理人员必须要考核干部的培养和跨部门评比(团队协作 )两项。
5、除了常规的考核指标外,还包括否决性指标,否决性指标为高压线,坚决不能触碰,如果员工违反,绩效考核分数为0。比如:EHS严重缺失,像工伤,打架等。
6、积分的基础满分为100分,分别设置相应的等级比例值3:3:3:1,涉及到淘汰机制时进行强制性分配,必须有10%的垫底 。
7、定量指标的权利最低不能低于70%,定性指标权重设置在20-30%之间。
8、注意管理岗位的定量指标要比普通类的岗位承担的少,它承担了更多的是定性指标。
三、实施改进机制的有效性设计
实施改进其实就是管理机制,是绩效过程中的跟踪改进,绩效过程中的管理改进机制设置时要符合以下条件:
1、目标值:目标值设置时必须合理、有效、能够达成,有挑战性。
2、落地方案:方案要进行层层分解,详细才能确保实施落地。
3、执行细则:可用5W2H方式描述执行细则。
4、跟进机制:主要为考核过程中的反馈跟踪。
5、改进机制:基于过程中发现的问题进行的调整与异常的处理,最终保证目标值达成。
案例:异常改进机制设定
“8.5绩效考核:
8.5.1绩效数据的收集(时间:考核当月的月底20日之前,节假日顺延):
8.5.1.1绩效数据的收集与统计,由各部门主管统一安排人员负责。绩效系统维护页面的资料,如人员、职等、到职日期等项目有异动,需部门按要求维护,确保数据计算的正确性。
8.5.1.2绩效管理指标的相关数据需要第三方协助提供的,被考核部门应事先提醒相关部门担当人在指定日期前,将数据依邮件或书面的形式提供(若数据有格式要求,第三方需按要求处理)。
8.5.2上级主管评价与确认(时间:考核当月的月底22日之前,节假日顺延):
8.5.2.1为确保考评的公正性,考评人需对被考评对象的业绩讯息有更全面直观的了解,考评人与被考核对象的关系,应该是直接上下级关系。
8.5.2.2上级主管结合部门统计的数据对照<绩效目标管理表>的相关规则对下属进行评分,部门最高负责人需对下属的绩效考评结果做最终的审核,副总(含)以上干部对部门最高负责人的绩效考评结果做最终的审核。
8.5.3绩效结果汇整与提报(提报时间:考核当月的月底23日之前,节假日顺延):
经各主管审核完成的绩效考评结果,各部门助理在提交给员工发展前需再次做确认,并按绩效系统要求进行汇整,绩效奖金按绩效奖金标准计算,汇整结果如<绩效汇总表>(汇整部分主要由绩效系统自动处理,但需对格式做调整,对运行的结果做监督确认)。
注意:<绩效汇总表>仅针对人员的绩效考核结果进行汇总,除绩效奖金以外的所有其他奖金,如津贴、补助、补贴等均不得体现在<绩效汇总表>中。”
以上为绩效考核过程中的数据收集情况,既异常改进机制的设定:
1、数据收集:规定明确清晰的提交时间节点,并考虑异常情况,在节假日顺延。
2、数据来源:由各部门的人安排收集,并提出要求,确保数据的准确性,许多指标能来源系统的就来源系统,能来源日常报表的就来源于日常报表。
3、被考核部门提醒数据提供人在指定日期前以邮件或书信的时候提供过来,如有格式要求则按格式提供,保证严谨, 并说明如未及时提供数据,要根据要求进行处罚。
4、为保证公平性,考评由本部门上级主管进行,像配合度,工作态度,完成及时性,让部门主管把握。
5、规定考评人与被考评人必须是上下级关系,不允许跨级评分,确保数据的真实与公正。
6、数据层层上报,在第三方数据全部收集完成前进行及时干预,从过程中开始监管,从每周提供的周报进行监控,发现异常及时跟进与处理,为避免异常过多,不能等所有人全部评价完才发上来。
7、对绩效结果的汇报提审做出相应的规定。
案例:绩效管理相关机制设定
“8.6绩效管理:
8.6.1计划跟进与调整(时间:全过程)
绩效指标在制定时需充分考量一致性,考核内容和标准短期内不能有大的变动,如绩效计划执行过程中,如出现重大计划调整,需会同员工发展部门。重大调整是指以下情况:因公司营运情况变化,权重大于20%的工作任务取消或新增或现有任务权重变化(增减)超过20%的;原则上由员工发展组织每季度最后一月中旬检讨一次绩效指标的合理性,当绩效考核实绩与目标产生重大偏差时,员工发展与相关人员检讨目标的合理性,并根据最终讨论结果调整绩效指标,呈报至管理部门主管处审批后通告相关部门,并从下月开始执行新目标。
8.6.2过程辅导与激励(时间:全过程):
绩效在实施前及过程中上级主管应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(至少每个月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
8.6.3绩效数据不实的惩处(时间:考核结果提报至员工发展处后):
绩效结果提报后,如发现绩效数据与实际情况有出入,一经确认,数据出入较小时责令绩效数据提供人或单位查明实际情况并更正,已经错发的绩效奖金从下月工资中扣除或补偿;数据出入较大时除更正数据、扣除或补偿奖金以外,还将绩效数据提供人或提供单位当月(或当季)的绩效积分清零,情节严重者根据公司相关管理制度进行惩处,部门主管负连带责任。”
以上为绩效管理过程中相关机制的设定:
1、对绩效考核要有计划的跟进与调整,当遇到公司经营变化或有重大情况时,要及时修改调整,为确保合理性,设定在每个季度最后一个月的中旬进行检讨。
2、整个绩效考核过程中做好辅导与激励,在实施前和过程中要求上下级主管跟进员工的计划执行过程与达成情况,并要求每月最少与员工进行一次关于绩效的谈话,确保帮助员工分析问题,解决问题。并用某员工上个月的绩效达成情况找部门主管作为聊天的突破口进行跟踪落实,不把全部寄托于部门主管。
3、过程的数据出入太大时,找数据提供人追责,确保不敢造假,提前从机制上进行规避。
案例:绩效面谈机制
“8.7绩效面谈:
8.7.1主管对直接下属的绩效考核结束后,须在一月内对评价为A的下属进行绩效面谈,确认绩效考核结果,并鼓励评价为A的下属在部门内分享自己的优秀经验;主管也须与下属共同制定绩效提升计划,持续提升员工的工作业绩。
8.7.2主管须在一月内对评价为B\C\D的下属进行绩效面谈,确认绩效考核结果,并协助下属共同制订绩效改进计划,提升员工的工作业绩。”
以上是绩效面谈机制,绩效面谈机制,主要是根据绩效考核所得出的结果选择异常的人员进行面谈,确认考核结果,并协助制订改进计划,帮助提升工作业绩。
四、兑现分配机制的有效性设计
设置兑现分配机制时要满足四个点:
1、兑现分配时间要及时
奖励拖太久会使兴奋劲丧失,惩罚时间过太长则失去了意义。
2、奖惩额度要适中
奖励在兴奋点以上,才会让人觉得欣喜,惩罚在痛点以上,心疼了才能有效果。
3、奖惩场合要得当
不管奖励还是惩罚,有些适合在私下,有些适合在公开,要根据不同情况确定。
4、奖惩人员要合适
如果涉及人员太少,会让员工丧失积极性,觉得努力依然得不到奖励。如果涉及人员太多则会变成大锅饭,让员工失去努力的动力。奖惩的人员比例设置要根据公司情况,既让对方能看到希望,又要努力冲刺才能达到为佳。
案例:绩效考核结果运用
“8.2绩效考核积分作为优秀员工评选、年终奖金发放、职等职级晋升和调岗调薪的重要参考依据。
8.2.1优秀员工评选中的绩效考核结果应用具体标准参照《优秀员工管理办法》。
8.2.2年终奖发放中的年终绩效分数由员工年度平均绩效分数、主管评分、高层主管评估、关联部门评分等几部分组成,其中绩效分数对应的就是员工年度的绩效积分平均值。
8.2.3职等职级晋升中评定标准所对应的绩效指标权重一栏,根据员工年度平均绩效分数得出最终绩效分数,分数分别对应A,B,C,D四个等级,具体对应标准参照绩效奖金标准(详见附件)。
8.2.4绩效积分作为员工调岗调薪的参考依据,具体标准参照《职等职级管理办法》。
8.2.5绩效奖金发放人员按本部门绩效考核积分大小选取,绩效奖金发放人数比例原则上不超过本部门总人数的30%,特别优秀的团队,可以适当提高发放人数比例。
8.2.6对于连续两个月在绩效考核结果排名D的人员,公司将视情况给予培训考核,如考核不合格,降级降薪,或调离原有岗位处理。”
以上是绩效考核的结果运用:
1、考核结果作为优秀员工评选、年终奖金发放、职等职级晋升及调岗调薪的依据。
2、每个对应的点,可以再制定相关的管理办法。如:优秀员工管理办法、年终奖发放办法、调岗调薪管理办法等。
3、职等职级根据年度平均绩效分值确定,哪些人晋升,哪些人不晋升,并对应参照绩效奖金标准。
4、绩效奖金的发放人员按本部门的考核积分大小进行选取,原则上以部门人数的30%为准,特别优秀的团队,可进行适当调整。
5、对于连续两月考核结果末位的人员,视情况进行培训考核,考核仍不合格的,做降级降薪或调离原岗处理。
案例:绩效结果公布机制
“8.8绩效公布:
8.8.1经管理部审核通过的绩效结果,部门内由助理公布绩效结果,现场部门张贴公示在本部门管理看板处,非现场部门助理须以邮件形式发送给部门内所有成员,并将电子文档存放在本部门公共盘处供员工查询;绩效结果必须在管理部审核通过后的第一周内按上述形式公布,且公布时长不得低于一周;对于未按要求及时公布,或者公布时长不足的部门,一经查实,将视情节依照公司相关管理规定对责任人和责任部门主管予以惩处。
8.8.2公司公告栏处由员工发展视情形予以通报,以激励员工提升工作业绩,逐步形成企业绩效文化。”
以上是绩效结果公布的相关机制:
1、经过审核后的绩效结果由部门内的助理负责公布,现场部门用公告张贴,非现场部门用邮件发送至每个人,并同时共享在部门内部的公共盘上。
2、在考核结果出来之后的一周内进行公布,并且公布时间不得低于一周,未按要求公布则对相应人员进行处罚与批评。
3、公司依据实际情况选择性在公司公告栏进行公布,形成企业文化的宣传。
案例:绩效申诉及奖金发放机制
“8.9绩效申诉:
8.9.1员工对本部门主管绩效评定和考核结果连续两次有异议,可向员工发展提出申诉。若在绩效结果公示后当月内未申诉,视为接受绩效结果。
8.9.2申诉内容必须包含:工号、姓名、职位、部门、直接主管、联络电话及申诉理由,申诉理由要求描述清楚。
8.9.3员工发展接受到申诉后,向员工直接主管及相关人员了解情况,调查核实事实情况,视调查情况提交管理部门主管,给出最终申诉结果。
8.10标准与奖金计算:
8.10.1评分按照<绩效目标管理表>内规则执行。
8.10.2绩效奖金分为两部分,包含月绩效奖金基数和调整部分,公司根据当月或当季实际盈利状况决定是否发放调整部分奖金。
8.10.3绩效奖金计算方式:
当公司盈利状况一般时,奖金=(当月积分/100)*月绩效奖金基数。
当公司盈利状况较好时,奖金=(当月积分/100)*(月绩效奖金基数+调整部分)
8.10.4部门提报的个人奖金超过奖金标准核算的最高额度规定时则不予承认。
8.11.文件管理:
绩效考核完成后,各部门文员应将一份完整的考核材料原件(含纸档和电子档)递交至员工发展存档,纸档需经部门经理或部门最高负责人签字确认,考核材料原则上不允许修改,如特殊情况需修改或重新记录,需当事人签字确认。考核材料必须包含<绩效汇总表>,各岗位<绩效目标管理表>等,电子档各部门文员须存档。”
最后,再配套相应的绩效申诉机制、绩效奖金发放机制,明确员工对绩效考核结果有异议时如何进行申诉,在公司营利情况好的时候奖金怎么发放,营利情况一般的时候奖金怎么发放。
五、总结
综上所述,做好绩效机制设计,需要注意以下几点:
1、绩效考核标准设置要符合以终为始、动态变化的原则,并用逆向思维进行验证。
2、绩效考核的标准要分别从考核项目、目标值、权重、计分原则和上下限几个方面进行考虑。
3、绩效考核实施改进机制要确保有效、可实行。
4、绩效考核兑现机制要从时机合适、兑现及时、场合得当、人员合适四个方面出发。
5、绩效考核表制定时要分别配以相应的绩效考核方案进行解说和异常的规避处理。
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文/郑志杰
一次朋友聚餐,在谈到工作的时候,朋友灌下两杯酒,开始各种牢骚,吐槽工作环境、工资待遇、晋升空间等等,明天决定去人才市场找工作......
在日常中类似的情景,时常遇见,假如你是他的同事会怎样做?
习以为常的跳槽,其背后隐藏的逻辑,往往被人忽视。结果导致随意、漫无目的性跳槽,对职业生涯发展无任何增值空间,反而在贬值。
在脉脉平台上收到一条回答邀请“跳槽的最佳时机?”
举个例子,我的发小李明,从事的是人力资源工作,在这专业领域有15 年的工作经验,他的职业生涯有3次跳槽的时机,每一次像教科书式,把握的相当精准,值得借鉴。
补充型跳槽,就像体虚缺啥补啥
他在一家民营企业人事部工作7年,职务人事副主管。按道理,在一家企业工作7年是不容易的,说明适宜能力较强,稳定性不错,为什么选择跳槽?
理由是他所在的属于中小型企业,人力资源管理很不完善:培训机制空缺,薪酬标准老板说了算,招聘无计划,绩效考核躺着睡大觉......
他再继续呆下去,既学不到新知识,又只会浪费时间,废掉的是自己。
由于改变不了环境,唯独改变自己,才能发现新的机会。他想到集团公司学习系统性的人力资源管理知识,来补充自己的短板。
的确,作为HR没有接触规范企业的人力资源管理体系,自己很难通过书本上找到答案。
于是,他目光瞄准集团公司,目标就是学一套完整的人力资源管理“六大模块”体系,见识一下到底什么叫标准化、什么叫规范化。
他甚至降低待遇的方式,寻找到心仪“对象”,开启漫长的学习之旅......
晋升型跳槽,就像登山站在高处才能看的远
通过跳槽机会,他获得集团公司人事offer。由于目标明确,学习集团公司规范的人力资源管理知识是重点:如培训机制、晋升机制、薪酬机制、绩效考核机制等等,每一个完善的机制摆在眼前,犹如初恋情人,爱不释手。
在出色完成工作任务之余,每天善用业余时间,不断的自我激励,迭代人力资源管理知识。
在7年的时间里,他一边努力工作,另外考取专业人力资源管理师资格证书。真正做到将理论和实践相融合,从人事专员到人事经理的逆袭。
必须记住我们学习的时间是有限的,时间有限,不只是由于短促,更由于人事纷繁。我们应该力求把我们所有的时间用去做最有益的事情。
根据个人职场的顶端设计,员工分为四档:
第一档 不称职员工,负能量,牢骚抱怨
第二档 称职员工,服从安排,保质保量完成任务
第三档 优秀员工,上进心,激励事业心
第四档 杰出员工,拥有自驱力,能够实现自我激励,成长
很显然,他属于优秀的员工一档,这次跳槽不仅职位得到晋升,平台也更大。
事业型跳槽,创造属于自己的一番事业
他为什么选择再次跳槽?
后来得知,他心理明白集团公司的人力资源管理系统,在他来之前就存在,他充其量只是使用者,并非创造者。什么意思?比如,一道菜,只知道美味,不知道是如何烧制。
原来,他想利用多年的实战工作经验,帮助更多公司从“0到1”搭建一个人力资源管理体系,发挥企业人力资源的作用,来体现自身的价值。
格局有多大,梦想就有多大。
他离开企业,和圈内HR大咖一起创办咨询公司,为自己的事业而奋斗。这种顶层逻辑思维,触动了我。
有些人,错以为平台等于自己的能力价值。恰恰当你离开平台,就会失去曾经的价值,甚至不值一文。
跳槽不是以时间长短来衡量,跳槽是想"获得什么",才是核心。
跳槽不跳坑,规避三种错误的方式
1、赌气型跳槽,指的是在工作中一时受气,拍屁股走人。这种行为很不理智,有句话很贴切"冲动是魔鬼"。因为情商不高的人,去哪都是硬伤。
2、逃避型跳槽,指的是在工作上由于主观的原因,想通过换地方来解决问题。比如,工作能力差、人际关系弱,想换工作得到提升,很难。本质没有改变,只是换汤不换药。
3、加薪型跳槽,指的是一味想获得加薪不断跳槽。比如,有人只为200或300元的差额选择跳。往往忽略公司其他隐蔽机会,良好的晋升通道,培训机制等。
员工的眼里不能只有钱,能力不行,去哪都不值钱。
跳槽有风险,清晰自我内心的诉求,才能跳的又高又远。
跳槽是对未来的自己负责,补充型跳槽,晋升型跳槽,事业型跳槽这三种方式,是你最佳的选择。
——做招聘当然要提高招聘效率
企业由于集权组织管理的需要,往往管理层级较多,人为的增加了招聘过程中的流通环节。而企业集团公司往往由于业务的扩张与人员的增加,同时在外地也设立了办事机构。如果还是由公司总部进行人员招聘导致,有优秀的候选人在等待流程中被其他公司半路抢走了。
因此,在招聘的策略中如何进行授放权,对流程进行优化改进,就是招聘是否有效率的关键了。
业务逐步发展到一定的阶段,大部分企业都会不可避免的出现管理层级增多的现象。而由于业务范围的扩大,公司地域的变宽广,实施集团化管理也就成为了必然。但如何让企业的管理扁平化,提升管理效率却成了一个大问题。放权了,怕自己控制不住,不放权又流失了很多机会。
什么情况下需要放权?
如果你发现集团有下面的情况那就要好好的思考权利架构的问题了!是否因为权责匹配与流程等已经影响企业的生产经营,如图所示。
需要放权的企业表现
在部分的企业在设立分子公司或异地事业部时,都没有赋予子公司的生产经营自主权,特别是在人力资源的管理上则更没有。所以分子公司及事业部往往在人员的使用上束手束脚。需要放权的主要表现如下:
l 分 子公司无自主权,经营管理由母公司掌握。把本应属于子公司的经营管理权都集中到母公司的职能机构,母公司把子公司当成直属二级厂或车间来管理。
l 与市场经济相悖,没有进行市场化管理。母公司按照行政隶属关系,以计划经济条件下的行政方式进行管理,而不是以经济自主方式。不依市场发展规律由子公司自制,导致子公司的手脚被捆住。
l 有意插手,妨碍经营,怕失控。母公司把子公司作为整体性独资企业来管理,随意干预全资、控股子公司内部事务,随意调动子公司的人、财、物。母公司毫不尊重分子公司管理,严重影响子公司面向市场独立经营的积极性、主动性,难以形成集团新的经济增长点。
先看个故事:
一个大型酒店的老板由于交通肇事入狱3年,这位老板只信任他的一位吹小号朋友,于是将酒店交给这位朋友经营。
吹小号的朋友上任第一天,见到的基本都是海归、博士、硕士的酒店管理人员,他们对这位小号老板说:“你一个吹小号的懂什么,凭什么管理这个酒店?”
这位小号老板回答:“我不懂什么,只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”
看到这里我们知道了,只能是让专业人做专业事。这位小号老板除了做好放权可能没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说,绝大多数企业的高层应该都是希望充分放权的,但实际却往往并非如此,我们可以经常听到企业的中层抱怨领导不放权,什么事情都做不了。
而这其中可能的原因有两个:一是不敢放权;二是不知道如何放权。不敢放的原因,往往可能是怕权力旁落,导致自己的利益受损,也可能是自己本就喜欢大权独揽,怕自己不适应无权的滋味。
放权其实是对自己的一种解放,让你能做更多更有意义的事情。那放权又该如何进行呢?如图所示。
放权方式与放权的好处
第一,扬长避短,更专业的人去做。
记得看过一篇文章,说到对放权所产生的效率问题:“如果我不放权,那么我的短处就会暴露,而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中,牵制我自有长处的充分发挥。对公司整体来讲,这是致命的。”
这是北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问张庆在放权中说的话。通过两次放权,才让公司走上规范、简洁的发展之路,而他自己也得以“轻装”上阵,做好关键管理。
第二,将自己的事分解下去(集团不用将所有事情都抓在手里)。有的企业放权更加彻底:我如果不放给他们做,那我就只能自己来做,那是我给他们服务还是他们给我服务呢?到底谁才是老板?
作为一家独立设计室研发中心创立者的陈涛,他就是通过这样放权从而实现一个软件开发员到老板的转型升级。放权之前,陈涛和他的几个合伙人要完成20多个模块的制作,如今,陈涛和合伙人手中握着的模块数量仅剩3个。
通过放权可以让下属或分子公司扬长避短,从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视战略。只要能将最核心的管理关键把握在自己手里,就不会有大的乱子产生。
应用到我们的异地招聘管理,同样如此:哪个子公司或事业部需要招聘新人,那就放手让子公司的人资去做!人员的面试,入职审批就让子公司决定了!但要明确子公司必须要对人员的权责负责。招来人是为企业做贡献的,而不能只是消耗企业的资源。
但在人员的管理上,也必须做好招培用育留管理,同时做好员工痕迹管理并向总部随时进行备案管理。
企业要对下属组织或员工进行放权,其实就是对于相应项目或工作内容授予一定范围的处理权限。以解放自身去做有更大意义的事。在生产经营管理中,要做好放权管理,首先必须对授权的必要性、程序、方法要有所了解,如图所示。
授权的实施管理
权力是完成任务的武器。企业的实际授权管理中,往往实行授权,确未对授权进行认识。负有工作责任者需要有效地实现工作目标,则需要赋予其一定的武器,而授权予他就是,给予他武器。
权力是激励的一部分。而人的劣根性要求所有人都会向往更好的生活,接受更好的服务。而权、名、利就是人们生活中的一部分。所以授权往往会给予员工一定的激励。
权责会促使员工能力提升。具有一定权责的员工,往往会对职权范围内的事务具有更为清晰的认识,对自己是否能完成与权利对等的义务会有更深刻的认识。从而迫使自己更加的努力提高,为完成权责所附带的任务,以获得收益。
适当授权会让企业灵活应对模糊时代。在VUCA时代,一个模糊的易变的环境中,如果不能灵活应对所有的机会与挑战。往往让企业失去先机,所以适当授权是企业发展,更好的适应社会化需求而所必需。
授权程序包含以下几个方面,如图所示。
授权程序示意图
认清公司目标。与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。
分支组织目标。要将分支组织目标与公司目标紧密相联,并明确部属及组织中其它人员的工作责任,在执行中及、讨论及检查控制。
确定汇报制度。规定部属要向上级进行汇报。包含汇报内容、执行情况、执行结果、目标达标情况、改进方法等。同时要确定固定期限的报告制度。
设立支援机制。部属若遇不能处理的问题时,应可以请求上级给予协助。上级组织要积极响应,并辨识事件性质,提供合理的帮助。
权限与时限。只有在一定的范围与时间段内的有效性授权,才是具有掌控权的授权。在授权的权限和时间内被授权人可以自由处理。在届期时要申请再行授权。
合适的授权对象。在选择授权对象时,要考察其德能勤绩,具有处理事情能力、一有责任适当的员工才是适合的授权人选。
组织授权形式。授权是一项神圣的工作,等于从老板手中将权责进行下放。要进行书面或一定场合的公开授权。让被授权人具有一定的公知性,才能具有使用权力的权威性。不能给予他人不知者不罪的借口。
对于一个组织的授权来说,我们需要对授权的行使情况进行监督,并对授权的效果进行评估总结。并在下一次的授权中进行借鉴,并作出改善。使授权的行为能为企业组织作出更大的贡献,产生更大的效益。
在人力资源管理中,作为人才源头的招聘总是执行起来最难的任务。他类似于销售外勤工作,必须长期奔波,对外联络。而对于与总公司相处异地的公司分支组织,在招聘工作上更是有难度。
在给予异地招聘自主权情况下,异地招聘也必须做好如下工作。如图所示.
异地招聘管理
招聘人员属地为好。由于子公司或集团公司并不会在一地办公司或生产经营。那么一定要做到属地招聘,选拔使用,委派最高的原则,即公司在哪就招哪人,如果是高精尖人才另说(可以进行委派就职),而要对当地人员选拔使用一定层级职务,在当地最高负责人员一定要由总部委派。
简化招聘环节。一般情况根据地区不同,人员的薪酬、行业情况、市场情况都会有所不同。那么是当地招聘的由当地的人资负责进行初次面试(要将背景、专业符合、职品、人员性格等确定),专业技能面试由相关专业人员进行面试。一般除高精尖人才外,有这么两步就能面试完成了,高级人才会送到总字号的人员终试确定。
人事审批流程简化。人事流程含入职、试用、转正、薪酬、离职等审批流程、人事建档、入档等管理流程。做到属地管理与审批,但总部进行备案并抽查的监督管理。而在审批流程上,一般由当地——人资——终批——入职(同时报送总部备案),就可正式入职了!(当然人员离职等必须做好费用预算申报等)。
人力资源平衡管理。做好分子公司的人才盘点与人才使用现状调查评估,看各地公司有无人才的多余或欠缺,是否可以进行调剂使用。有的地方人才流动多,易于招聘,而有的地方人才缺失,不好招聘。鉴于此种情况要做好于人才的调动、委派等管理,合理使用人才资源。当然在平衡管理,必须同步做好待遇的匹配变动,有关工作与社保福利的衔接。如异地补助,工资补差,节假福利等都要综合考虑。
小结:
要想做好分支组织的人力资源管理,必须做好适当放(授)权管理。而在人才招聘上要尽量使用属地管理,谁用谁招聘,谁用谁管理的原则。同时公司总部应尽量平衡分支组织中的人力资源,不浪费不缺失,使人力投资的效益达到最大化。
文|曹锋
绩效问题为众多企业关注的痛点和焦点。市场大环境的变化,迫使企业更关注自身的发展,老板希望通过绩效考核提升收入、减少成本、增加利润。遗憾的是,HR对绩效的理解还停留在激励层面,导致绩效结果与老板的需求脱节,最终事倍功半。
老板非常推崇绩效,想通过绩效考核达到降本增效的目的,却经常事与愿违。特别是当公司效益不好,员工稳定性较差时,绩效推行更容易遭到员工的排斥,让管理雪上加霜,成为人员异变的催化剂。作为HR,我们必须站在老板与员工的角度,分析绩效实施的合理性,与老板或员工沟通时多份底气。
1、推行绩效的出发点
绩效管理本是一种激励工具,其根本目的是建立一种反馈机制,帮助组织增强竞争优势。
在企业效益不理想时,老板想通过推行绩效,达到激励员工,改善企业经营状况的目的,这个出发点没问题,至少比那些想扣工资的要好很多。但老板的真实意思是:我希望导入绩效,来达到提升业绩的目的。
作为HR,我们不仅要满足老板的直接需求,更要挖掘老板的隐含需求,才能保持同频的节奏。
2、绩效工资的来源
从原月薪里按比例拆分作为绩效工资,对于首次推行绩效管理的企业,是最常用的模式。此方法优点是节省成本,缺点是不利于调动员工参与绩效考核的积极性。
在工资拆分模式的基础上,有企业进行了创新与优化。虽然没有涨薪,但在拆分之后,公司会按实际绩效工资预提年终奖。如某员工拆分绩效为2000元,实发绩效为1800元,很容易让员工认为绩效就是扣工资。因此,在此基础上,公司按实际绩效工资的20%预提年终奖360元,接受度瞬间爆棚。
绩效推行的时机很重要.工资涨幅前后、业绩高速增长期,都是推行绩效管理理想的时间节点。
在首次实施绩效时,应控制绩效工资占比,弱化对员工的影响。此外,绩效管理可将中高层作为试点,待模式成熟后再全面推行。
3、绩效推行的思路
绩效指标过多,导向不明,无绩效之外的激励,这是企业的普遍状态,而绩效又直接影响员工亲身利益,这将绩效管理工作推上“众矢之的”、“唯恐避之不及”的尴尬境地。
因此,HR经理应深入到业务部门,积极与直线经理成为绩效合作伙伴,进一步熟悉各个部门的业务,在熟悉业务的基础上,帮助直线经理制定员工的绩效目标,使绩效目标的制定更加专业与合理。
根据企业战略、部门业绩等等适时调整考核指标与标准,抓大放小,避免一开始就陷进去,做得太细,给员工留下苛刻的印象。
4、绩效管理的落地实操
无论员工优秀还是平庸,从人性上讲没有人喜欢被考核。加上关键指标的设置不平衡,更招致了员工“不喜欢”、“抵触”甚至“厌恶”绩效管理工作。
考核初期可能更多的不是考虑细节,而是考虑推行环境和绩效文化。如果考核部门不配合,员工不认可就玩不下去了。员工希望绩效考核带来什么和改变什么,是需要了解的,只有这样做出来的方案才更容易被接受。
做了这么多年的绩效,辛辛苦苦引进各种考核体系,借鉴各种“高、大、上”的版本……. 但最终的结果却让人左右为难。员工不满意,绩效管理越来越流于形式;老板不满意,绩效管理没对业务没什么促进;自己更不满意,绩效越来越难实施了,各种不配合……作为人资,我们该如何推行绩效管理,才能达到多赢局面?
1、明确企业绩效管理体系的方向
为什么员工会认为绩效是扣工资的工具?因为我们把绩效管理等同于绩效考核。因此明确企业绩效管理体系的方向显得尤为关键,从控制员工到员工主动承诺,着眼点放在绩效改进上。
我们通过指导、帮助、沟通和反馈,在允许的范围内积极授权员工各种角色,引导员工在学习和发展过程中表现积极主动的一面。
2、设计绩效体系遵循的原则
员工其实不是反对实施绩效,只是对绩效的某些倾向有逆反心理。因此,我们在推行绩效管理时,很有必要设置一些符合公司实际并必须遵循的原则。
如强调绩效体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路;以推进考核规范化实施为目的,在实际过程中逐步完善考核管理体系;不同考核对象的考核内容和考核执行方式及考核周期应有所区别;不以奖惩为考核目的,强调部门和员工的绩效改进和提升。
3、明确绩效管理制度需考虑的要素
考核因素是否合适,是否执行到位,直接关系到绩效管理的准确性、公平性及最终效果。
a、考核对象、考核内容与指标设置
针对公司现状,对考核对象进行分类,结合战略目标、部门工作说明书、个人岗位说明书设置考核内容。考核指标的设置要包含以下几个要素:指标名称、指标定义、设立目的、计算公式、数据来源、数据核对、统计周期、统计形式、相关说明;保证指标的可衡量性、重要性、可操作性和整体平衡性。
b、绩效管理与绩效考核的程序
绩效管理与绩效考核的程序包括:制定绩效目标、建立工作期望、建立目标任务指标、绩效形成过程指标、绩效考核、绩效面谈、制定绩效改进计划。
c、考核结果的分布及应用
考核结果的分布可以让领导和被考核人明确自己在公司整体考核结果中的位置,有较强的激励作用。公司考核结果的应用可进一步系统化,做到相互印证。
d、绩效沟通与指导
绩效沟通与指导包括:考核前的协定性沟通;考核中的调节性沟通;考核后的反馈性沟通。绩效管理70%的工作是沟通;沟通是在绩效管理过程中发挥很重要的作用。
e、绩效反馈面谈与改进
这是绩效管理的重心所在!其本质目的在于促进员工发展和绩效改进。尽量让员工提出改进的思路和想法,有针对性给予指导建议,和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案,和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案。
4、标杆案例分析
在绩效管理和绩效考核的过程中,不能局限于找问题,说痛处,这无疑让绩效管理站到员工的对立面,我们要善于发现绩效管理优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传,一方面可以借鉴好的经验,总结教训,提升管理;另一方面可以调动各部门、员工的积极性,有利于企业文化和工作氛围的营造,从而扭亏为盈。
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