一潭死水的企业，文化要如何“点化”？

作者 MR刘霁奎更新于：2019-09-26 17:08 50987

内容来自 2019-09-27 打卡话题

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一朋友最近入职了某家族企业集团担任HRD，刚入职时踌躇满志，还宣称有信心改造好这家企业，然而半年下来叫苦连天。

上周末一见面，朋友就大倒苦水：公司内部氛围差，各部门本位主义严重；公司微信群里也常年冷冷清清，甚至很多人发微信只读不回；老板要求他重塑企业氛围，半年内要初步见效。

我说：这样的组织氛围确实不太好，但如果想做出点成绩应该也不难吧？

朋友头摇得像拨浪鼓似的：你不知道，公司内部山头林立，分成好几派人马，表面上看似风平浪静，内部却暗潮汹涌！

经他介绍，才知道这家公司的基本情况：公司属于家居建材行业，成立于九十年代，历经商品房时代和四万亿经济刺激阶段，发展非常迅速，年产值几十个亿。受地产行业衰退影响，目前企业整体生产销售处于下滑阶段。然而，即使面对这么严峻的外部环境，公司内部仍然纷争不断，创始人和主政者貌合神离，发展方向和治理理念也大相径庭。

其实，这样的公司在国内也不算少数，通常是由于企业高层的分裂导致组织氛围的冷漠，要想提升改良组织氛围，必须要从沟通渠道、用人机制、文化引导上多点联动，加强高、中、基层互动，才能获得比较好的效果。

一潭死水的企业，文化要如何“点化”？

我给他的建议如下：

1、沟通渠道建设

目前该企业最大的矛盾是创始人与主政者之间理念、认知的矛盾，那么沟通平台的建设应围绕这两拨人展开。该公司目前沟通方式比较单一和缺少，仅仅是年初、年终才举行有关的会议，导致沟通效率效果不佳。我跟朋友提议可以增设以下沟通平台：

年初经营计划会：参会对象为企业高层、生产销售、职能等各部负责人，会议的目的是商定本年度的生产计划、业绩目标、营销活动、经营预算等等，形成共识后分解成年度、月度工作指标并下发至各部门执行。

月度经营管理会：由总经办每月通报各部门指标完成情况、各部门汇报工作进度及遇到的问题，最后商定解决方案及改进计划，形成决议文件下发执行。

年终工作总结会：回顾本年度的各主营板块指标完成数量及质量，各部门负责人汇报全年指标结果并根据考核制度兑现相应考核结果。

另外，还要有针对项目的项目管理会议，针对某个议题进行的沟通协调会等等，只有当各部门的沟通顺畅以后，信息才能有效流通，共识才能形成。

除此以外，企业可以尝试组织一些非正式的交流活动，比如说管理人员的聚会、慈善活动及中高层的培训及外出参观学习等等，这样的活动对于提升整体氛围也是很有帮助的。

2、改善用人机制

该公司人际关系冷漠，除了企业高层的原因，也有团队活力不足的因素。由于人员长期固定没有流动，导致“养老文化”盛行。要想打破这个局面，必须要从用人机制方面进行根治，主要的办法是实行有效的绩效考核和引入新鲜血液。

绩效考核方面，打破以前大锅饭式的评分方式，将企业年度各项目标按职能分解至各部门及各岗位，再细分到每个月，形成各岗位的客观、量化、具体的工作考核指标，员工的绩效考核结果与其薪酬及任用挂钩，让员工对工作结果负责。

员工每月绩效分成S（优）、A（良）、B（中）、C（差）四个等级，根据工作指标完成结果采用强制分布。连续2月获得S等员工列入公司人才池，为其制定培养及发展计划，并获得相应升职加薪机会。连续2月获得C等的员工进入重点观察序列，约谈分析原因并制定相应改善计划，如若工作能力、态度都比较差，可以采取淘汰措施。

绩效考核对于改变员工的工作表现是很有促进作用的，如果想快速形成企业内部的竞争氛围，还可以采用引进外部新人的方式来激活团队。企业要不断地补充新鲜血液，可以招募一些富有朝气、才思敏捷的生力军加入团队，给那些固步自封、思维守旧的管理人员和员工带来强大的精神压力。

同时，新人也会带来新的思维、新的习惯、新的方法、新的制度等等，所有这些都会产生强大的“鲇鱼效应”，彻底唤起旧有员工的生存意识和竞争之心。

一潭死水的企业，文化要如何“点化”？