分享这次主题前，我们先来回顾一下往期和绩效相关的话题文章《中小型企业如何突破“没有绩效的绩效管理》。
而本期，我们要谈论的是企业绩效管理当中一个具体的环节——绩效考核——作为绩效管理体系的一环，绩效考核有以下5个作用：
1、达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
案例中民营企业的老总建议是“应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标”，这没有错，因为重视绩效的目标考核，并以此作为衡量工作完成和结果是否达标的依据，是组织利益和团队及个人价值最大化的体现，但如果以此作为整个绩效考核的全部，其实是进入了绩效考核的误区：
一、 绩效≠KPI
很多HR一提起绩效，就想到KPI，似乎没有考核目标，绩效就没办法进行了。其实，绩效也只是一个工具，我们应该了解、掌握绩效，在实施的时候，因地制宜才是上策。
想到考核的目的，我们一般是把绩效指标分为两个大类：工作类和行为类；或者沿用以前的分类：定量类和定性类，其本质是变和不变。行为类和定性类大多属于不变类；工作类和定量类多属于变类。
“不变”的考核指标相对不受企业环境的影响，容易实施，那么如何解决“变”的考核指标？
我的建议是通过工作计划来达到考核目的、从绩效落地较好的角度，实施工作计划，把一些经常变化的考核指标纳入工作计划内，通过对工作计划的跟踪、质询，达到考核的目的，这样做可行性是比较高的。
二、部门考核不重视
在设计绩效考核思路时，可将部门考核与个人考核的权重增大，将考核的重点放在部门指标上。这对于中小企业来说，虽然经常会有各种岗位的增减、职能的变化，但具体到部门的变化，相对还是比较小的。
作为HR应该学会挖掘各部门负责人的管理潜能，通过合理的绩效管理制度设置，杜绝随意打分。如果将负责人与个人的绩效权重设置为30%，将企业盈利指标权重给到负责人10%，再加上如“绩效考核系数超过1.0的，必须写出具体的案例沉淀以作为先进演讲”的规定，这样的约束，即使将绩效考核权限完全下放，部门负责人的实际操作也不会偏移多少。
同时，对于一些指标的审核，可将权限分散，如财务负责财务指标的审核，行政对行为规划进行审核，人资对考勤培训进行审核等等，这样一来，负责人既可以参考这些规定制度进行合理有效的审核，也可以在约束范围下发挥管理的潜能。通过把绩效指标的重心放在部门考核，可以满足企业尤其是中小型企业对有效考核的需求。
三、不能仅适应环境
对于环境，我们常说，不能改变，那就去适应。前两点谈的是适应，而现在该试着去改变了。
业务变动频繁、组织架构经常调整、岗位职责不断变化等等，这些问题本质是相同的，都反应出企业管理存在问题。如果有明确的战略、清晰的目标，这些变化将是完全可控的。从这个思路来看，企业如果不具备战略和目标，那我们就只能退而求其次，要求各部门工作的预见性，对应的是人资工作的系统性。
四、绩效考核应用结果不明确
公司的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的留用。激励可通过绩效管理、职业生涯发展和薪酬设计三个方面相互衔接，共同作用。
先从绩效管理体系设计入手，绩效管理一定是一个过程管理，一定符合“PDCA”循环过程，单纯的设计绩效管理的某一环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，一般需要以下步骤（这里仅概述，下篇文章会做详细说明）：
第一：绩效目标的设定——计划
绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面：
（1）绩效目标如何进行衡量，过程中如何控制？
（2）评判目标完全与否的方法和标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成？
（3）在过程中需要什么样的资源支持。这需要提前列出，避免在目标没有达成时，找出客观原因。
（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。
第二：绩效执行过程中的指导——执行
第三：绩效结果回顾——检查
第四：个人能力的循环提升详细计划——改善
五、激励措施的评价标准没有达成共识
绩效管理过程中，除了注意结果和过程以外，还要有行之有效的激励措施。不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后，其评价标准必须是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。
如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大差异，考核人与被考核人都会站在自己角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。所以目标的设定与沟通是做好员工绩效考核的关键步骤之一。
老师的一点总结：绩效管理过程中，有关过程和结果哪一个更重要的争论不是一天两天，各说各有理，其实这是一个没有意义的命题。过程实施和结果考核作为绩效管理体系的两个阶段，是因果关系。没有过程的精心策划，没有科学有效的绩效管控，恐怕就不会有达到绩效目标的好的结果。过程和结果是一种必然关系，过分关注哪一个都不能将绩效管理发挥到最大效用。
各位HR，看完老师的文章你还有哪些感悟，欢迎说说你的看法！
“点赞” 并“订阅”老师，老师下期将详细说明绩效管理的4步法以及需避免的误区。
上榜得茅豆
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20楼 野心家卫庄99615
感谢分享，绩效管理过程中，有关过程和结果哪一个更重要？过程实施和结果考核作为绩效管理体系的两个阶段，是因果关系。没有过程的精心策划，没有科学有效的绩效管控，恐怕就不会有达到绩效目标的好的结果。过程和结果是一种必然关系，过分关注哪一个都不能将绩效管理发挥到最大效用。
19楼 哥伦布
好，非常好
18楼 张coyo
打卡
17楼 少校刚刚开始
孜孜不倦
16楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 有效的绩效实施分享！
李正治
@阿东1976刘世东：谢谢！
15楼 shi小辛
我觉得过程比较重要的，结果只是一个最终的表现，没有精心制作的过程，结果也不会好看，对吧？你觉得呢？
14楼 淡淡的蓝
那我们到底应该看中结果还是看重过程？
13楼 florazly
绩效考核是否应该要有互评的做法呢？上下级互评的那种
12楼 Maduk
就怕团队负责人与员工有人情关系在其中，完全体现不到考核的公正性
11楼 菜娃娃
就怕团队负责人与员工有人情关系在其中，完全体现不到考核的公正性
10楼 YSLHRM
我相信现在很多公司都不存在绩效考核KPI的说法，都在学习OKR，都在跟风
9楼 安靖
说是这么说，但是执行起来也是相当有难度的
8楼 仰望小天边
其实我也想问绩效考核是否跟kpi一样，看到老师说的那一条也是有点迷糊啊
阿东1976刘世东
@仰望小天边：KPI只是其中一种啊！绩效管理指的是一种企业管理方法！而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。而KPI与OKR或BSC等只是其中的一类工具或管理方式！但就如人可以用菜刀，也可以用砍刀，还可以用尖刀！其实工具完全可以组合！！而以前创造或发明工具的，他为什么只用一把刀能成功？那是其所在地方的特点所确定！不能照搬是绩效管理手段运用的根本！
7楼 BDH00
你们都是怎么做绩效考核的，我们公司做这个绩效考核一直成效都不高
6楼 你是人间四月天
我觉得绩效考核就是为了激励员工的业务状态
5楼 谫夺取
老师这个绩效的内容感觉是最难的，实现不了啊
4楼 leozhu525
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3楼 expel
不错，给老师点赞
2楼 努力的混混
写的真多，给力啊！
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