哪里难度大，就注重哪里

作者秉骏哥李志勇 2019-07-15 15:06 62723

内容来自 2019-07-17 打卡话题

【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议，老板陷入了两难。

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本案中两位老总的建议非常有代表性和现实性，针对两个提问，简要谈谈看法：

1、建议背后暗藏不少内容

从两位老总给老板的建议，我阅读出了以下一些内容：

1）管理不同。

民企过来的老总建议中有“加大/硬性/批评/无情淘汰”等字眼，足可以说明他的管理是强势的，甚至是简单、粗暴、我行我素和无情的，可能不太会充分考虑企业和员工的实际情况；跨国公司过来的老总建议中有“不应该管结果/原来这样就没什么效果/每天的行为/每天的活动细节/过程好了/结果自然会呈现出来”等字眼，可以看出，他的管理风格就更加尊重公司和员工工作的实际。

2）创新不同。

我们不难看出，前位老总希望在原来“管结果”基础上再加一把盐而出更好的效果，可以说，还是在走老路子，只是严格、严厉程度不同，没什么创新；相反，后一位老总变“管结果”为“重过程”，特别是行为和细节，完全与原来不同，是管理上的创新。

3）难度不同。

追求工作或事情的结果，对领导来说，管理起来相对容易，等时间快到时，直接看完成情况；而重视过程和细节的管理，相对来说就要难一些，毕竟过程所涉及的内容很多很细很杂，领导随时都可能要处理许多变化的东西或下属请示汇报上来的难事情、新问题。

如果站在员工角度，领导如果只追求结果而不管过程如何，对下属来讲，难道就会大一些，毕竟要独自处理和面对过程中的许多变化，综合能力要求要高许多；如果领导过问或回答处理下属的过程问题，对下属较好完成工作就会直到协助和支持作用，对下属来讲，显得就会轻易一些。

4）责任心不同。

我认为，只重视下属工作结果的上级，表面口头上“是把权力下放给下属”，其实是对工作的不负责任，因为，如果工作或任务周期即将结束时，才发现无法完成或完成效果可能不佳，此时造成的损失或影响在相当大程度上已既成事实，许多情况无法挽回，对公司业绩或长远发展来看，伤害无疑是很大的。

相反，更加重视工作过程的上级，就会随时留意下属工作的进展、问题以及事情的变化并主动给予关注、问询，就不太容易让损失或影响发展到不可收拾的地步，更容易让工作和任务朝着预先设定好的方向和目标前进，无疑更能体现上级对工作的责任心。

5）各有利弊。

重视结果的管理，虽然在控制工作偏离目标方向或损失方面显得不足，但在硬性培养下属独立工作、思考以及综合能力等方面是有好处的。

重视过程的管理，可以较好控制工作朝着既定目标前进，有效防止损失或风险进一步扩大，但下属可能会养成过分依赖上级决定、决策的惯性，不利于下属综合能力的提升。

2、如何取舍

在实际工作中，偏废哪一方面都不可取，过程和结果必须兼顾，但不宜均衡用力，如果站在本案老总角度，我认为，可以这样来处理：

1）先扬后抑。

对两位老总的建议，都表示认可并适当赞扬，然后说下“总觉得哪里不对，还不是很满意“的总体看法。至于如何说辞，前面的分析也可以适当提取出来，加之是老总级的人物了，无须多说，一定是可以游刃有余的。毕竟是从大公司挖过来的，一定要充分尊重，不宜轻易得罪、批评，花了大价钱找来的人，也需要充分挖掘他们的聪明才智。

2）要求联手。

一个团队，领头人主意再多再好再正确，也不能一个人说了算，否则，既容易让自己冲晕了头脑，还容易让下属不想思考。

所以，老总可以责成两位老总回去后在一起多商量、多思考，多从切实能够提高销售业绩的角度来考虑。说到这里，老总可以建议说“二位各有所长，可以强强联手，三个臭皮匠，赛过诸葛亮嘛”。当然，也要基本确定一个下次碰头或拿出初步方案的时限。

3）心里有底。

老总对自己公司的各方面情况，相对来讲，了解是比较透的。就绩效考核大方向来讲，老总可以在自己脑海里确定这么一个基调：

必须重视过程（因为原来就是只重视结果才出现不好效果的），所以在考核方案中一定要有超过半数和权重的过程指标，至于结果嘛，不宜按整月结束才来看结果，最好将月目标分解成半月甚至周目标，这样更便于控制、掌握、监督和催促。

【必须重过程】秉骏哥在文章中强调了过程的重要性，并且认为应该设定超过半数的过程指标。你赞同老师的建议吗？快来站队吧！

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全部评论(57) 我参与的评论

56楼初相遇20000

学习了

2019-08-02 12:02:41 回复赞(0)

55楼初相遇20000

学习了

2019-08-02 12:02:38 回复赞(0)

54楼毅行

谢谢！

2019-07-17 18:46:52 回复赞(0)

53楼 lisa1981

我觉得对于企业处于不同的时期，采用的绩效考核指标偏重点是不一样的，在起步阶段可以偏重过程指标，因为只有养成良好的工作习惯，才会有更好的工作结果；后期就应该加入结果指标，因为任何过程最终都是为了追求结果的。

2019-07-17 17:35:46 回复赞(0)

52楼梓芙

学习！

2019-07-17 17:21:37 回复赞(0)

51楼盈泰纸业学明

秉俊哥分析的很到位，受教了,谢谢！

2019-07-17 16:34:11 回复赞(0)

50楼乐天一族

李总的建议很中肯，可操作性强，既照顾各方又取长补短。

2019-07-17 16:31:30 回复赞(0)

49楼陈生生

哈哈，跟我的想法有些接近。可是换做我，不会说得这么仔细和深入。总之来说，如果两者只能选其一的话，李老师会选择重视过程管控。而针对以上企业的实际情况，过程和结果一起抓，同时，过程管理占的比重偏大一些，这样下来提升公司业绩的目的达到了，同时把两位大神（跨国公司来的销售总监、民营企业过来的销售副总）进行驾驭之术，完美。

2019-07-17 16:09:30 回复赞(0)

48楼猛发

出现这样的结果老板不满意是肯定的，但是有没有外部的影响，不单单是内部的绩效没有上去吧！竞争对手的影响我想应该是巨大的，总之要找到问题的根源性。后期销售渠道及代理商或是客户的忠诚度的问题等等。

2019-07-17 15:24:34 回复赞(0)

47楼猛发

2019-07-17 14:50:22 回复赞(0)

46楼 wuqg62

分析很有道理，过程和结果缺一不可，不同阶段侧重不同个人认为才是王道

2019-07-17 14:08:17 回复赞(0)

45楼蜡笔小新88

学习

2019-07-17 14:05:28 回复赞(0)

44楼猛发

2019-07-17 13:31:30 回复赞(0)

43楼 w430430

1）先扬后抑。

对两位老总的建议，都表示认可并适当赞扬，然后说下“总觉得哪里不对，还不是很满意“的总体看法。至于如何说辞，前面的分析也可以适当提取出来，加之是老总级的人物了，无须多说，一定是可以游刃有余的。毕竟是从大公司挖过来的，一定要充分尊重，不宜轻易得罪、批评，花了大价钱找来的人，也需要充分挖掘他们的聪明才智。

2）要求联手。

一个团队，领头人主意再多再好再正确，也不能一个人说了

2019-07-17 13:24:42 回复赞(0)