无论是什么企业，绩效考核都要注意这三点

作者侯熙儒更新于：2019-07-09 17:49 56804

内容来自 2019-07-10 打卡话题

【案例背景】
A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。以前各部门采用员工自评，部门复评的方式进行考核。然而，在项目进行中，营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作，很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现，老板决定进行绩效改革，在员工考核方案中，除了员工自评、部门领导评价以外，再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核，主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周，HR就发现了问题，绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果，可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气，让各部门重新评价，然而各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩，毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。
老板的绩效考核方案，让公司的HR犯了难，她觉得这个方案有点不合理，可具体又说不出来，就这样，绩效考核方案陷入了搁置状态，无法推行下去。

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这个案例其实很简单。HR觉得方案不合理，但又说不出来哪里不合理，这就说明HR的不专业。根据笔者长期为中小企业作绩效辅导的经验，认为本案的制度中有三点不合理：

一、一定要坚持【下属的绩效主要评价人为部门主管，其他人的评价只起辅助作用】的做法。自评可以有吗？当然可以有。但请大家不要忘了，让员工自评的目的主要是想看看员工是如何评价自己的，与上司的评价有哪些不一致，通过这二者的比较，调整下属对自己的认知。

阿里巴巴就是这么做的。在绩效评估的系统中，员工可以先进行自评，说明自己处于什么等级，并说明具体理由，然后主管再给出分数，同样提供案例、行为支持自己的评价。二者如果有明显的差异，HR将进行调查，最终核定员工的绩效结果。

二、其他部门只有否决权，没有评定权。在本案例中，公司决定采用项目小组互评的形式，这根本就是不符合规矩。给别人打分是一件很难的事情，对于广大中国人来说，哪怕是不喜欢另外的人，恐怕也不会打低分，否则以后将如何相处。

这个地方可以参考华为公司的做法。主管在评定下属绩效等级时，要和该下属密切相关的其他部门一起商讨，听到其他部门的反馈。如果主管认为可以得一个B+（良），但其他部门不同意，这个评价要重新商定。其他部门对于此主管下属的绩效评价有一票否决权，但主管之间不需要互相打分。

三、绩效评估结果必须进行强制分布，比如国外的通用、微软、国内的华为、阿里等知名企业都采用2-7-1的原则，20%为优秀等级，70%为一般等级，10%为不达标的等级。在主管这里，就控制好了比例，必须按这个比例执行，从源头了避免了大家和和气气打分的做法。

绩效评估是绩效管理的重要组成部分，但只是绩效管理工作的其中一环。这里面有很多关键点，比如KPI的设计，所有人的最终绩效评估必须围绕原来设定 KPI指标来进行，而不是进行主观评价。比如在本案例中，如果要求小组互评必须围绕项目本身的KPI来打分，恐怕做好人也难。比如说，项目本身不太成功甚至失败，与项目有关的小组怎么好意思互相打高手呢。

案例中的公司缺乏有效的绩效管理体系，暴露了老板、部门管理者及HR均不熟悉绩效管理应该怎么做，个人有必要请侯老师到企业给老板、HR及各部门主管上一堂课，让大家明白什么叫绩效管理、如何设定目标、如何进行绩效评价、如何进行绩效面谈。

【文末讨论】你觉得老师说的这三点对嘛？绩效结果必须强制分布么？你有没有不同意见呢？欢迎一起讨论吧！

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