阻碍战略落地的三大死穴及行动学习解决方案

毋庸置疑，组织的一切有效行为都是为了将战略预期落地为可持续的绩效，然而绝大多数组织的绩效结果却并不理想，有一条鸿沟横亘于战略预期与实际结果之间，拉姆·查兰在《执行》一书中称其为“执行鸿沟”。

执行鸿沟来自哪里？其实就组织执行而言，不外乎是有效协同“战略、运营和人员”三个要素。战略无法脱离组织运营体系和人员的支撑，如果制定的战略找不到合适的人去实施，那么从制定之初就注定这个战略无法执行；而如果现行的运营体系和战略相违背，又不对运营体系变革，那么战略也注定将被运营扼杀而胎死腹中。所以看一个战略的好坏，不仅要看是否能说得通，更要看能否让运营和人员支撑。道理虽然简单，但大量组织并没解决好，执行鸿沟的产生也就在情理之中。

是什么导致“战略、运营、人员”无法有效协同？组织广泛存在的战略伪共识、运营不一致、人员无动力三大问题导致执行鸿沟的产生，我称之为阻碍战略落地的三大死穴。

死穴一：战略伪共识

每次战略落地研讨会，我都会让学员就企业的“战略清晰程度”和“实际执行效果”在1-10分的区间内评分，高管层的评分趋势非常一致：“战略目标清晰程度”的评分显著高于“实际执行效果”。

为什么会出现这样的结果？评分者如是说：

“公司专门开会征求过管理层的意见，对战略都很认同，就是一执行就走样，关键是中层管理者的意识形态问题。”某国企总经理认为，执行不到位是中层的意识形态问题。

“重点是中层的执行力不足，就是不能准确解读高层的战略思想和意图，解码高层的战略思想变为计划，再把计划变为结果。”某航空公司总裁认为，所谓执行就是中基层要能“猜准”高层的意图，并给出期望的结果。

“各部门之间不能有效协同，年初制定战略时觉得想法挺好，可是分解下去执行的时候就走了样，有什么办法能让各部门自主协同起来？”某物流公司总经理认为部门之间不能有效协同是战略不落地的原因。

……

类似的观点有很多，归集起来就一句话：不是战略的问题，是执行出了问题。

这些都是企业高管的声音，企业中基层管理者又是如何说的呢？下面是笔者在实施战略落地项目时听到的中基层的观点：

“公司高管确实通过会议征求过大家的意见，那样的会议上大家不可能发表什么意见的，原因嘛……你懂的。”

“我不清楚我们的战略是什么，只知道我们的业绩目标是……”

“我不懂什么是战略，反正我不清楚达成目标的路径是什么，高层也没有给予明确的界定。”

“年初是提过一些思路，不过接下来还是该怎么样就怎么样了，大家平时的工作都很忙，再说考核和落实这些思路好像也没什么关系。”

“我不清楚为什么要制定这样的战略，所以在执行出现偏差时，我也不清楚该依据什么原则调整。”

……

很显然，就战略和执行而言，高管层和中基层存在很大的认知错位，组织上下并没有对战略形成有效的共识。为什么会这样？因为绝大多数组织采用的战略制定方式最不利于共识的达成和承诺的建立。

读者可以回想一下，你们组织的战略是怎么来的？是几个高管碰出来的？还是战略规划部泡制出来的？抑或是咨询公司根据高管们的意图编制出来的？

无论哪一种，这些战略都有一个共同之处，就是少数人制定，真正执行战略的大多数人并未参与战略的制定过程。他们不清楚制定战略的背后依据是什么，也不清楚制定战略的逻辑是什么。

当然，战略被制定出来后，也会在一个形式主义的会上，请大家发表一下意见，表面上可以畅所欲言，但在组织政治下，这种虚假的形式主义民主，根本就听不到真正的声音。就算高管想真正征求意见，针对几十页甚至上百页的PPT，也无法三言两语说清道明。况且大家习惯性地认为战略制定就是高管的事，也许表面上在认真地听，而事实上思维早已不知漂去了哪里。反正战略该怎么定就怎么定，活儿该怎么干还怎么干。于是大家不轻不重地提点建议，核心都是称赞领导的伟光正。看上去似乎都没意见，共识达成了，承诺建立了，而事实上这是最为典型的伪共识。伪共识的结果就是，表面上都表示认同，而实际上根本就没人把战略当一回事。

你们组织的战略是不是这样产生的？如果是，说明战略掉进了伪共识死穴。这就是为什么年年例行公事编“战略规划”，最后却变成了彻头彻尾说“满纸鬼话”，连编的人自己都不相信。

死穴二：运营不一致

战略被制定出来后转入了运营，高管们期望战略被落地为结果，最后却是期望落空。究其原因，运营对战略无法支撑。

第一，战略天然无法执行

一位互联网公司的总裁对我说：“从过去几年来看，我们的战略是正确的，因为竞争对手的思路和我们一样，他们的执行力好，取得了成功。而我们却因为中基层执行力不到位，没能把战略落地。”

“你说的战略是指一个思路，还是已经成为了具体的可执行的计划？”我问。

“是高管们一起碰出来的思路，也通过会议对所有的中层进行了强调，具体的行动策略得中层去想啊，可是大家的执行力不足，没有做出啥行动。”

认为战略制定了就应该被执行，如果没被执行就是中基层执行力的问题，这不仅是他一个人的认知，也是不少高管持有的观点。但是，他们都忽略了一件事，只有行动计划才能被执行，战略如果未转化为可执行的语言，那么战略天然无法被执行。

第二，部门之间不协同

金字塔结构下的职能分工，把战略制定和实施过程搞成一场接力赛，一般由战略规划部牵头制定战略，接下来转给二传手计划运营部门和财务部门去向下分解，这两个部门从部门本位出发对战略又有自己的不同理解，于是又夹带不少私货，以显示自己的权威，再到业务部门时早已面目全非。而未参与战略制定的业务部门觉得这些貌似清高的职能部门根本就是不懂实际业务，凭空想象，瞎折腾，压根就没在乎这些脱离实际的所谓战略，只专注于对经营预算和财务预算的讨价还价。

从战略制定之初的各自本位，到战略执行时的各自为政，本来从组织整体出发制定的战略，最后被职能分工下的本位主义肢解的支离破碎，这也是为什么不少老总一教育中层时就会反复强调要有“大局观念”。

第三，体系不支持

虽然许多组织都喜欢用“在某某战略的指导下……”的由头起草文件，而实质上，约束人行动的并不是战略，而是运营体系，是组织的制度和流程。于是，我们看到一个“抢滩式的激进战略”最终被高度关注风险的财务体系扼杀在摇篮，一个“以技术驱动获得领先的战略”最终被成本控制导向的运营体系处处掣肘。如果制定了战略却不对流程和制度变革，正如将一个新生婴儿抛到荆棘丛中，其生存概率接近于零。

另外，组织的运营体系只是保障组织的日常工作的正常运转，在组织中并没有一个流程是专门支持战略落地的，没有跟踪，没有推进的战略，自然无法落地。于是最终战略工作让位于日常杂事旋风，伟大的想法最后变成了一番空想。

死穴三：人员无动力

对员工而言，执行一个新的战略，不仅意味着新的工作，更意味着要走出舒适区和自己固有的习惯作斗争。如果没有足够的激励，很难激发人员改变的动力，而组织对战略落地的激励却往往是不足够的。组织的激励体系，更多是在关注短期绩效，而对战略产生深远影响的却恰恰是那些不能立竿见影的长期项目，于是在激励体系的引导下，对战略有深远影响的项目被丢弃一旁也就成了理所应当。

这正如某企业的董事长闻到了互联网带来的死亡气息，坚决想要转型，于是也制定了转型战略，结果却发现，广大中层对转型项目只是表面点头称是，背后却各行其是。究其原因，转型是一个重大的挑战，短期内很难见效，也很难为绩效考核贡献价值，所以在以短期绩效为导向的考核模式牵引下，人们更倾向于向熟悉的业务寻求结果，对执行战略毫无动力可言。

三大死穴造就的执行鸿沟让组织战略落地最终成为梦幻泡影，让无数奇思妙想彻底变为白日梦。

如何破解三大死穴？这正是战略落地行动学习解决方案要揭示的独特的战略落地路径。

不确定时代，组织要想发展，必须也只能充分相信战略执行者的智慧，通过激发群体智慧共同制定战略，充分凝聚战略共识；做出推进战略落地的行动承诺，对阻碍战略落地的运营流程变革，确保运营协同一致；将人员激励与战略保持一致，充分激发人员动力，最终实现战略、运营、人员三个核心流程的有效协同，让战略落地。

可能不少高管囿于传统的认知，觉得执行者缺乏参与战略制定的智慧，事实上这种认知才是最大的缺乏智慧。因为，不确定时代，任何个体都无法准确把握其复杂性，越是高层越感觉不到客户的温度，其认知越容易脱离实际。而且不确定时代的战略，本身就需要在执行的过程中不断地迭代，不断地调整，只有执行者充分参与了战略的制定，才能对战略背后的假设形成共识，才能对战略遵循的逻辑形成共识，才能在执行的过程中发挥其主观能动性进行迭代调整。而这正是战略落地行动学习解决方案给出的路径。

上图展示的就是以破解组织战略落地的三大死穴为目的，以协同战略、运营、人员为诉求，以行动学习为方法，构建的战略落地过程——战略落地行动学习解决方案。

战略落地行动学习解决方案共包括战略、运营和人员三大流程共十个模块，不同于传统的少数人制定战略，而是组织全员共同参与制定战略充分凝聚共识；不是战略与运营各行其事，而是充分的协同一致；不是僵化的指令，而是动态迭代推进；不是激励和战略脱节，而是紧扣战略充分激发人员动力。

战略流程：凝聚共识

相信听得见炮声的人拥有打赢一场战争所需要的智慧，战略落地行动学习解决方案将战略的制定过程设计成一个群策群力、相互质疑与反思的集体对话的过程。这个集体参与的过程，不仅是得出一个更富有洞见性和操作性的战略，更重要的是得到一个更有共识的战略。因为衡量战略质量的，不是正确与否，而是是否达成共识。一个没有共识的战略，永远无法验证其正确与否，因为它永远也得不到彻底的执行；一个不知正确与否的战略，因为共识，就进入了所有人自觉自愿的行动，而战略会在行动中得到验证，在反思中得到调整。一个不是那么正确的起点，却最终走向了正确的方向。所以说，战略共识远比战略正确更重要。

运营流程：协同一致

在一个快速变化的不确定时代，丧失了一致性的组织，不仅无法达成战略，而且会在竞争的浪潮中迅速灭绝。战略落地行动学习解决方案将运营流程与战略流程视为一个整体，视各部门的行动、组织体系与战略的一致性为组织生命力的核心。当战略确定后，通过部门之间的有效对话将战略分解为相互支持，彼此协同的行动，确保组织所有部门都是围绕组织最重要的战略目标开展行动；通过对运营体系变革，确保运营体系和战略保持高度一致。

人员流程：激发动力

一个新的战略，对员工而言，不仅意味着新的工作内容，更意味着新的工作方式。因此，执行战略，仅仅付出努力是远远不够的，我们还需要每一个人都能够基于战略要求完成自我转变。而自我转变就是要同人自身的惯性做斗争，要同沉溺于舒适区的诱惑做斗争。战略落地行动学习解决方案通过让员工参与战略的制定，参与运营的变革，自主担当责任，让战略的推进成为员工自己的承诺，并将组织价值导向和人才使用原则与战略保持高度一致，充分激发员工的内驱动力，激励员工挑战现状，走出舒适区，实现基于战略要求的自我转变。

战略落地行动学习解决方案适用于各种规模的组织，对于集团化的组织，则首先在集团层面制定公司总部战略，然后将战略下沉到事业部层面，按照这个逻辑制定事业部的竞争战略；如果是中小规模的组织，则直接按照这个逻辑制定竞争战略。无论哪一种规模的组织，战略制定的指导方针是一致的，都是要将战略下沉到最小的执行单元，并真正做到全员共识，上下同欲。

战略落地项目一般在第一年的10月份启动，此后每月集中一次，到第二年的1月份将战略落地为行动计划并转入执行，3月底或4月份初由外部促动师促动企业做一次战略复盘会，确保企业掌握通过战略复盘会推进战略执行的方法，此后转入自主推动，到年底再由外部促动师促动企业开展战略总复盘，至此企业走完了战略落地的全过程，将方法论内化于组织，转入自主推动。

具体到每一步骤的实际操作因篇幅过大，不再展开，想详细了解可点击本人头像，选择关注，在“总结管理”模块中有更详细的阐述，或者购买阅读本人新书《行动学习实战指南》。

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