1什么是组织成长？
(OrganizationalGrowth)所谓组织成长系组织在其所处的市场竞争环境中维持生存和繁荣的能力。1972年，格林纳（Greiner）提出了一个组织的成长大致可以分为创业、集合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机到达成长的目的。
2组织为什么要不断成长？
▶任何组织，达到某个临界点时，都需要自我刷新。
成长的生命力表现为跨越时空的适应性，一个组织有这种生命力，就能适应任何环境的变化。
成长力是唯一使企业保持优势的路径。对企业而言，成长如同逆水行舟，不进则退，不在于过去取得的成就，而在于今后成长性如何，有没有成长的潜力。因此，关注组织成长比关注过去取得的成果更重要。
➣ 1. 打破组织思维的惯性
对于组织来说，遇到的最大挑战，不是战略，不是业务，而是组织思维的惯性。组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。
非增长型的组织思维体现在把 KPI 完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型的组织思维体现在不断努力去做，尝试新东西，不满足于只完成 KPI。
对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑。比如亚马逊、华为、腾讯、阿里巴巴等，它们最大的特点就是不断地去做新的东西。
➣ 2.自驱动变革
在组织层面的向内打破，也表现在自驱动变革。很多时候需要肯定自己的成功，但今天遇到一个很重要的要求是要批评自己的成功，不断地去做变更。
尼采说：「杀不死我的，使我更强大。」纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》一书中说：既然未来的不确定性和黑天鹅事件无法避免，那就想办法从中获取最大利益，每一件事情都会从波动中得到利益或承受损失。脆弱是因为波动和不确定而承受损失，反脆弱则是让自己避免这些损失，甚至因此获利。
★ 黑天鹅事件 ★黑天鹅事件（英文："Black swan" incidents)指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。
一般来说，“黑天鹅”事件是指满足以下三个特点的事件：它具有意外性；它产生重大影响；虽然它具有意外性，但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由，并且或多或少认为它是可解释和可预测的。
黑天鹅存在于各个领域，无论金融市场、商业、经济还是个人生活，都逃不过它的控制。“灰犀牛”是与“黑天鹅”相互补足的概念，“灰犀牛事件”是太过于常见以至于人们习以为常的风险，“黑天鹅事件”则是极其罕见的、出乎人们意料的风险。俱乐部小科普
由此可以想想我们自己，如果对环境变化存有焦虑，那么思维方式可能是脆弱或坚韧，脆弱就不用说了，坚韧也至多只能抵抗震撼和维持原状。要真正做到反脆弱，那么就应该在自驱动变革中寻找新的机会。
➣ 3.驾驭不确定性的能力
环境变化与企业面对的挑战，让组织除了需要具有创新能力之外，还需要具有驾驭不确定性的能力，即需要有持续与环境互动的能力。
在不确定性成为常态的当下，驾驭不确定性成为组织管理的核心挑战。
在这样的环境下，每一家企业都需要因应环境变化做出快速反应，动态构建持续竞争力。这就需要组织回答如何构建价值共享系统的问题，需要从管理运行的逻辑、分工法则、协作体系、柔性化程度等方面做出根本性改变。
在实际应用中，华为管理体系里的「灰度管理」诠释了这种能力。「灰度管理」重在包容，由授权来解决问题，通过建立彼此的信任构建合作，在组织内形成了包容、开放的心态，使得组织充满活力，有与变化和不确定性相处的能力。同时，也给员工提供了一个宽松的成长环境，让员工敢于不断尝试和创新。
1、灰度管理的意思是：
从本质上讲，“灰度管理”中的哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。
“灰度管理”强调模糊、主动与创新，即企业不是给员工一个非常清晰具体的要求，而是为员工提供各种资源、机会和平台，为员工的能力提升、职业发展和收入提升提供各种支持。
“灰度管理”还强调宽容与妥协，宽容即容忍人与人之间的差异，不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在同一企业内，靠的就是管理者的宽容，而妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。
2、外延：一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。在“灰度管理”下，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，让管理更加人性化，也更鼓励创新，允许员工多样化的存在。
这种灰度企业文化更具包容性和多样性，同样也更利于企业的转型和发展。
面对不确定性，组织不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是需要不断调整自己，不断寻找到与变化共舞甚至超越变化的能力，更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。
总的来说，无论是个体还是组织，每一次的向内打破都是一种成长。组织转型的核心是转换自己的管理功能，从管控转向赋能。因此，要激活组织，打造价值共享系统，为个体赋能，让更多的大象跳舞。
3企业组织寿命几何？
在商业社会的残酷竞争中，经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子。有研究指出：40%的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40-50年。
每一天都有企业在诞生，每一天也都有企业在消亡。
然而，我们同时能看到一些企业在时代风云变幻中却屹立不倒，在政治、经济、社会、技术等领域不断变革的过程中，总能保持自己的行业领先地位永续发展，实现基业长青。
这些百年企业，特别是世界上那些历史悠久的组织之所以能够传承数千年，是因为他们建构了一个优秀的组织，设计了激励人心的企业使命、愿景，以及符合人性内在的价值理念，使得整个组织能够在外部环境变化的同时，提前变化或及时调整自己的应对策略，适应环境取得成长。这种能力，叫做组织能力；
同时我们也会看到，这些优秀的百年企业，它的使命愿景来自人们内心深处最真实的需求，企业发展能够跟个人发展紧密结合，组织构建了“以人为本”的战略与组织管控和人才激励体系，让人才成为组织“核心竞争力”的源头，所以才能让组织从无到有，从小到大，直指永续发展。这种能力，叫做人才的竞争力。
优秀的企业，往往通过塑造组织能力，把普通的员工培养成人才！套用马云的说法就是“所谓一流企业，是指招到三流的人才，做出二流的事情，却赚到一流的钱；而所谓三流企业，往往都是招到一流的人才，做出二流的事情，只赚到三流的钱。”
大家还记得马云曾经说过的这段话吗？
“企业请人很难，我很不喜欢‘挖人’这一说。企业不应该费力‘挖人’，而应该费心费力培养自己的年轻人，最好的人才一定是自己发现、培养和训练出来的。”
这段话完全是马云有感而发。
他曾经和他的创业团队说：“你们的水平顶多就是团队小组长的水平，未来公司上市和全球化，需要引进500强公司的职业经理人。”但结果是那些高薪引进的人纷纷离去，而许多阿里巴巴的创始人却一个个成为中流砥柱人物。当年曾经是一个前台的董文红，现在已经成长为菜鸟网络的董事长。
可以看出，优秀的组织往往在成长的同时，也会让人才一起同步成长！
4如何提升企业的核心竞争力？
核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。公司的真正优势在于，管理层能否把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务及时应对不断变化的机遇。
那么，企业为什么要提升核心竞争力？因为在激烈的市场竞争中，只有提升核心竞争力才能实现持续盈利，企业只有具备持续盈利的能力才能生存下去。
1.企业重组。企业的兼并重组是提升企业核心能力的一种快捷途径。现在国内外许多大企业扩张、兼并的目的主要就在于达到优势互补，增加企业核心能力。在扩大业务的同时，企业需要在系统、科学、适应环境变革的战略指导下，有效结合多种途径，在核心经营领域内不懈努力，才能培育出自己的核心能力，营造出持续的竞争优势。
2. 建立学习型组织。核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。所谓学习型组织，就是通过不断地学习来改革的组织。善于不断地学习是它的本质特征。必须要全员学习、全程学习、团队学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。
3. 更新经营理念。企业对核心能力的关注和培育，帮助企业在竞争中逐渐立于不败之地。在这个过程中会产生一些新的经营理念：一是不再关注市场份额，而是关注市场价值；二是不再强调垂直一体化，强调研发与营销的内部化，生产的外部化。垂直一体的优势是更好地控制、更快地响应，以求在各个环节上都能得到利润，因此适合于传统产业。但是，它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能，因而很难使企业具有世界一流的能力。
企业核心竞争力是植根于企业内部的集体的技能和集体学习能力，而且这种能力是动态的，可以随企业发展不断调整强化。任何将企业某一项专有技术、垄断资源、畅销产品视为企业核心竞争力的企业都不会成为百年企业，因为他们是对物的依赖而不是对人的依靠。
人力资源是企业核心竞争力中最具活力的部分，同时又由于其独特的创造性、学习性，这是其它类型资源所不具备的。人作为企业的主体，时刻在通过其体力和脑力劳动在影响着企业的运营，影响着企业的发展。
上榜得茅豆
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