财务与人资，虽然同属职能部门，但有着本质的区别：会计工作的依据：《会计法》、《税法》、《企业会计准则》；人资工作的依据：《劳动合同法》、《社会保险法》……财务工作的每一个环节几乎都有法可依，有法必依，而人资的很多工作还无法规范，存在很多空白地带。
财务与人资两个部门业务沟通中出现障碍，既不是财务的问题，也不是人资的问题，而是两者所处行业差别以及发展阶段的体现！财务早已形成南用友北金蝶的格局，而人资的信息化建设还处于百花齐放阶段；财务的报表体系已经涵盖整个企业经营，而很多企业还没有人资月报；财务人员从业资格一直严格执行，现在会计证没了价值，但初级职称成为很多单位的门槛，而人资虽然有资格证考试，但形同虚设……这样的差距，必然导致工作思维和沟通方式以及价值体现等方面的差异。
作为HR，我们不必成为会计，但必须了解财务；我们没必要精通财务，但一定要了解财务的工作内容；我们要思考，财务哪些模式可以应用到人资上，不懂财务的HR如何合作共赢？
今日头条上有这样一个问题：人事总监和财务总监相比，哪个职务高？为什么？（不要纠结于用了人事就显得low，我们以前还叫劳资呢）大部分回答都认为财务位高权重，但也有观点认为阿里巴巴华为的HR似乎更强势一些。作为从财务转型的HR，我认为除了企业因素，人资和财务的地位是随着价值体现而变化的。当然，有时候，一个优秀的领头人就能够改变人资和财务的现有格局。
从这个问题延伸到人资部和财务部，如果HR认不清自己的位置，自诩为公司最重要的两大职能部门之一，可能会导致心态上微妙的变化。同样的集团，不同的子公司，有的人资和财务势同水火，有的一团和气，有的人资或财务已经没落，被异军突起的运营替代。为什么，因为企业不养闲人，老板永远关心的是价值体现。
一、如何给财务赋能
无论是事务型HR，还是专业型、业务型或战略型HR，如果要与财务（包括其他职能部门）良好合作，首先要做的不是提要求，而是给予帮助或减少无效工作，再延伸下，可以概况为如何给财务赋能。
举个例子，关于薪酬，很多公司依然延续人资核算财务发放的模式。在这里其实有三个关键点：一个是工资表数据的准确性，一个是工资表专业性的体现，一个是功劳的分配。
先说数据的准确性。我做财务的时候，我们单位财务和人资是一个部门。工资表明细出现过负数，这是要员工倒贴钱吗？人资专员甚至不懂什么是四舍五入，每次做账，都会发现工资表的明细和总额无法平衡，总差个一分两分的，交给其完善，他还认为是无关紧要的事。即使工资表内的核算数据准确，工资发放后，依然会有员工查询工资，大多数都是人资的考勤统计问题，或者社保扣除问题，工龄学历职称等津贴增减问题。虽然部门内部清楚责任在谁，但对于员工而言，是财务发工资的问题。
再说工资表的专业性。财务除了审核数据的准确性，也要对真实性负责。很多HR连薪酬确认单都没有，工资表里就凭空多了个人，或者给某个人改了工资，财务能怎么办？一个简单的社保，有些HR一直不明白社保是怎么缴纳怎么扣除的，每次都要财务返工。说实话，我能转型人资，也和这个有很大关系，社保成为我转型人资的切入点。个税就更是问题了，政策不清楚，总额无控制，因为申报在财务，所以人资暴露的问题财务都要善后。
工资发放后，财务往往会来这么一条公告：工资已发放，请各位员工查收，如有问题，请咨询人资。结果大家都会对财务说辛苦了，有问题才会想起人资。时间久了多少会有点心理失衡。
对人资而言，赋能显得有点遥远，先做好以上这些最基本的，确保不再出现工资明细有负数、工资表不平衡等低级失误，避免财务来回返工，这或许是财务和人资合作的基础。
二、不要成为压垮骆驼的那根稻草
财务是一个工作时效性非常强的部门。
做财务的时候，发现所有的节假日都与我们无缘。元旦，我们要出报表，五一我们还是出报表，十一我们依然出报表……即使在国外，因为时差的影响，我们忙到凌晨两三点，也要确保报表按时提交。
很多单位都很注重薪酬发放的及时性。假设因为人资的拖延或来回返工，导致工资不能及时发放，财务是必然要承担责任的。
财务讲究日清月结，月底月初是最忙的时候。在我们单位，财务30号要按照人资每月的薪酬预算编制滚动预算；而人资的薪酬预算需要信息科当天提供月度收入数据……信息科每天都有收入收据公告，每次都能及时提供当月收入数据；如果人资不能及时提交薪酬预算，财务的滚动预算必然滞后！
人资也有难处，人资的薪酬预算里，包含有福利、培训等费用，这些费用都需要财务提供，但财务入账相对滞后。这样工作配合陷入到了死循环，财务不提供数据，人资提供不了薪酬预算，人资不提供薪酬预算，财务无法做滚动预算。
不负责任的解决办法就是先用上月数据做薪酬预算，至少先保障按时提交薪酬预算到财务。如果人资不能按时提供，财务只能先预估了。虽然每月的预算分析总会面临追问，但也是没办法的办法。这样时间长了，两个部门间的配合自然就淡下来了。
为了解决这个问题，人资部实施了台账模式，无论是福利，还是培训，我们每月都会做台账登记，这样不仅满足了薪酬预算的数据问题，还控制了福利培训的动作，最关键的是，让财务的滚动预算更精准。
财务与人资交叉的内容的确很多：预算与资金使用、报销与工资发放、成本核算与控制、费用分摊与控制、应收与应付、效益与奖金提成等。我印象深刻的还有股权激励，虽然方案由人资设计，但股权激励对资金成本和税收等方面的影响很复杂。
作为HR，个税方面，你不清楚所得期和所属期的时间差；预算方面，你不了解滚动预算与零基预算的区别；成本控制时，你甚至还没有总额和比率的概念……这时候与财务沟通，就无法平等对话。
三、格局还可以大一点
绩效考核是HR的剑，财务报销审核是财务的刀，如果总想着如何伤害对方，必然是互相伤害，这显然不是我们想要的结果。
我们的格局是不是可以大一点？
前面的思维，强调HR必须了解财务，熟悉业务，才能缩小差距，为财务赋能。但我们也必须意识到：即使人资做好以上所有，也不意味一定与财务配合默契。因为人资无法与财务拉开差距，容易造成一山不容二虎的局面。如何通过财务提升人资价值，是HR不得不考虑的事情。
同样是预算，财务控制成本总额，但有点马后炮的意思，而人资控制成本，不仅控总额，还会控动作，可以避面花钱不办事的现状。
同样核算人事费用率，财务只能各种对比分析，但人资可以在分析的基础上给出具体的方案，通过改变薪酬结构、绩效激励模式等来降低人事费用率，落地性更强。
以前公司的数据都被财务掌控，人资容易处处被动。随着互联网的普及，人资信息化的发展，很多数据都可以在系统中共享，如果只是简单的用于绩效，那真是太浪费了。HR必须学会借势，用财务的数据应用于人资。
财务报表反应公司运营整体，而运营的好坏跟人力的分配和使用都有着莫大的关系，从财务报表上我们可以每一个部门或利润中心的盈亏情况。这可以作为HR评估部门运作和人员调整是否合理的依据，是增岗增编，还是裁员缩编。最后我们会发现，很多有价值的动作，都可以在财务报表中找到数据支撑。
财务报表是公司运营的晴雨表，学会分析财务报表是人资合理规划的必要前提。如果有一天，HR可以读懂财务，用财务数据服务于人资，或者经过融合，在财务的基础上优化和创新，青出于蓝而胜于蓝。人资和财务的沟通会不会更顺畅，是不是更容易形成合力？
上榜得茅豆
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15楼 fanny0716
峰哥最有发言权。
最近从人事通往财务的道路上，道路崎岖????
14楼 一路阳光2016
分析的很好，财务和人资是相互配合，数据支撑企业的未来，双赢
13楼 空手道
看到这个题目，最想看的打卡就是锋哥的
曹锋
@空手道：谢谢，希望没让你失望
12楼 荣村大队东北队
学习了，充分说明了人资管理中与财务沟通的重要作用。
11楼 Farmer仲丹
#赞赏# 优秀，财务和人资交叉部分，完全可以出书
10楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 有效性就是锋哥说的清晰自己，了解对方！
9楼 wuqg62
学习了
8楼 霜醉
你这一套只对财务系统比较规范的企业有用。目前的情况是大多数企业财务数据都是有水分的，真实的账目只有老板或者少数几个相关人员知道，对于HR来讲，想通过公开的财务数据做分析改进，太难了。你说的操作性太差。
7楼 郑志杰ansen
#赞赏# 从财务的角度剖析人力资源管理更加有效。谢谢分享！
6楼 清琳
#赞赏# 感谢曹老师的分享，学习了
5楼 一叶扁舟1984
谢谢
4楼 之恒
太赞了
3楼 y雨中的鸟
HR的考试如同虚设吗？我怎么没有感觉到，很艰难的考试
2楼 风华720
学习了，谢谢曹老师！
1楼 赵秀荣
#赞赏# 赋能很重要