马蜂窝组织变革：外行看热闹，你看的是什么

作者罗朝松 2019-05-05 19:18 48603

内容来自 2019-05-06 打卡话题

近日，在线旅游平台马蜂窝内部进行了业务架构调整改革，建立了新四大业务中心，由原先零散的业务部门整合成内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。据悉，这次大规模调整几乎覆盖整个公司，是一次战略升级和全面的组织架构调整，相应的，很多部门就此解散。那么关于企业的组织架构与战略的关系，你有哪些看法呢？组织架构图的确定，主要基于哪些因素呢？一起来聊一聊吧！

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马蜂窝组织变革：外行看热闹，你看的是什么

或许是马蜂窝的体量不够，也或许马蜂窝的此次调整并没有什么新奇的地方，加之大家对于互联网公司大规模组织架构调整已经司空见惯。此次马蜂窝的组织结构调整，相较于对阿里、腾讯组织架构调整后铺天盖地解读，网上相关的报道和解读并不多。

但对于HR而言（尤其是希望往OD转的HR），这仍然不失为一次学习和自我检验的机会。

一、马蜂窝组织结构发生了什么样的变化？

遗憾的是，并没有找到马蜂窝原有的组织结构，因此无法具体的分析此次组织结构调整的思路。网上对于马蜂窝组织结构的调整也是简单的总结为“马蜂窝将原来零散的业务部门，整合成新的四大业务中心：内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心”。侥幸搜到一篇介绍马蜂窝产品结构的图片，再结合之前所接触的互联网独角兽企业成长历程，其实可以大致猜测到马蜂窝之前的组织结构情况。

马蜂窝组织变革：外行看热闹，你看的是什么

图1 马蜂窝产品结构图（来自于网络）

大多数互联网企业，早先都是因为某一个爆款产品起家，在积累了一定的用户和资金之后，逐渐在现有业务基础上进行外延。这个时候通常会伴随着新的部门的诞生。

为什么需要成立新部门呢？大概有以下几种原因：

一方面，已经成熟的部门的人员，并没有意愿进行新业务的探索，毕竟创新的失败几率是很高的，万一到时候新业务不成，原来的业务又没有位置了。另一方面，如果将新业务放在成熟业务部门内，从事新业务的人员很难做到全力以赴，毕竟有太多的退路。再者，新业务在资源配置、机制方面都需要特事特办，为了不对整个组织产生影响，也倾向于建立新的部门去探索。且很多情况下，这个部门早期是一把手直接管理的。

因此，大家不难想象马蜂窝在经历十年发展后，伴随着一个个新业务增加，必然形成一个个“零散的业务部门”。

二、马蜂窝为什么要进行组织结构调整？

经历了十年的发展，马蜂窝亦然步入壮年。在各种红利渐失、互联网泡沫磨灭的情况下，精耕细作成为了大多数想要继续存活下去的企业为数不多的选择。从所掌握的寥寥信息来看，马蜂窝此次组织架构调整至少有以下几方面的原因：

（一）提升协同效益

按照传统的理论，组织结构是组织实现其战略的载体，他决定组织内部汇报关系、权利分布和沟通渠道，所有组织架构都是为了最大程度的实现组织内部的专业化分工与协同。但这两者之间存在一定程度的冲突，因此在组织结构设计中，需要努力做好两者的平衡。

当组织规模较小的时候，这种冲突并不明显，通过建立沟通协调机制（比如会议）、提升领导者的沟通能力等一些管理举措基本上就可以解决。但当公司体量剧增到一定规模后，部门之间的壁垒会越来越厚，这里面除了先天的本位主义，还有利益、圈子等等，组织的协同就成为组织需要解决的问题。

马蜂窝组织变革：外行看热闹，你看的是什么

马蜂窝将原有零散的业务部门，按照业务内容划分为四大中心，从公司层面，需要协同的单位降低，而在具体的业务层面，按照业务群体划分后，将原来的跨单位协调变成单位内部协调，难度相对降低很多。

2.资源共享

这其实也是某种程度上的协同，但具体表现在资源的共享。

如前所说，企业在发展阶段会不断的产生新的业务，每一个新生业务为了生存，都会竭力向公司争取各种资源，体现在组织层面，就会导致业务部门的功能出现重叠，除了传统的比如像人力、财务这样的功能之外，比如研发、推广等业务的核心功能可能都会存在，尤其是具有“中台”属性的功能，比如数据分析、运营等，几乎所有部门都有。

马蜂窝组织结构调整后成立的四个中心，或多或少有些中台和前台的影子。比如，数据中心就是典型的中台，内容中心、交易中心、用户增长中心更像是前台。这样的结构调整，能够将原有的所有产品进行横向的连接，赋能各个产品，好似打通了任督二脉。而将通用的业务支持职能进行统一，也能够大大提升其支持能力。

当然，更深层次的在于，原有的业务部门的渠道、用户可能存在重叠，彼此业务之间甚至可能存在利益冲突，可能会形成内耗。通过这种形式的整合，中心内部能够建立相关的利益补偿机制，使得大家能够更好的协作，资源共享。

同时，中心内部也有更多的空间进行业务优化。

3.快速应对外部变化：

“产品需要更快的迭代，服务需要更快的响应”。这不是大鱼吃小鱼的时代，而是慢鱼吃快鱼的时代，雷军提出的成功秘诀里面就提到了快。理念大家都很清楚，但是真正能做到产品快速迭代、服务快速响应的企业很少，究其原因，组织结构是关键。

大家都知道，从信息获取、机会识别、方案形成、决策到最终实施，中间所涉及的环节与主体越多，速度自然会越低。在快速变化的环境下，需要快速应对外部的变化，包括竞争对手、用户、技术发展乃至宏观经济等。然后快速形成方案并落实，才可能抓住机会。原有的零散的业务部门，其权限有限，资源有限，能看到的层面也有限，而按照业务划分为不同的中心，必然伴随着权限的下沉，各个中心能够更加关注外部环境变化，并且能够快速应对变化。只有组织中的各个环节都快起来，整个组织才能快起来。

4.承接战略的调整

“今年 4 月的公开演讲中，陈罡提出了一个新的战略名词——新旅游「3C」战略。用户（Consumer）、内容（Content）、商业化（Commercialization）三要素构成的闭环，展示了马蜂窝「内容+交易」模式的运行原理”。战略目标落地的举措有很多，最直观的表现是组织架构的变化，当然，组织结构变化的背后是资源投入的变化。

马蜂窝新的架构中，用户、内容、交易三个核心环节以中心的形态呈现（可以理解成事业部），必然能够汇聚更多的资源，更好的落实3C战略。

而且，据知情人士表示，「用户第一」被写进了价值观和组织能力的首条。将用户增长部门作为一个单独的中心，意味着从组织功能层面真正保障了对用户的关注，这样的价值观能够真正得以实现。

三、马蜂窝组织架构调整中有哪些值得借鉴？

马蜂窝的组织结构调整中，有几点细节是企业在进行组织变革中值得关注的。

（一）组织诊断很重要

“一方面重新厘清战略目标，做组织诊断，打『高维战』；一方面将战略翻译成产品，扎根业务，打『丛林战』。”有了诊断，才清楚与目标的差距，组织结构的调整才能真正见效。

（二）软硬结合

在为数不多的文章中都提到了马蜂窝员工讲述的从去年年底开始的“两观两力”建设，这个信息可能会被忽略掉，但对于组织变革却是很关键，所谓「两观两力」，即人才观、价值观、组织能力和领导力。个人认为两观两力的建设能够保证马蜂窝的组织变革控制在可控的范围内。

一方面，变革在某种程度上是摸着石头过河，并没有直观可见的标准可参考和借鉴，有价值观作为保证，至少所有的变革行为不至于跑得太偏；另一方面，先从思想层面进行整风，有助于员工理解、接受变革，不至于因变革出现大规模人才流失。

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