当初是你要分开，分开就分开——组织架构不是你想调，想调就胡乱调

作者徐渤bobo 更新于：2019-05-05 17:51 47142

内容来自 2019-05-06 打卡话题

近日，在线旅游平台马蜂窝内部进行了业务架构调整改革，建立了新四大业务中心，由原先零散的业务部门整合成内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。据悉，这次大规模调整几乎覆盖整个公司，是一次战略升级和全面的组织架构调整，相应的，很多部门就此解散。那么关于企业的组织架构与战略的关系，你有哪些看法呢？组织架构图的确定，主要基于哪些因素呢？一起来聊一聊吧！

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当初是你要分开，分开就分开——组织架构不是你想调，想调就胡乱调

马蜂窝这次架构调整，看得出来主要还是基于业务战略调整与业务流程。

外界有人说，本次马蜂窝是“下定决心“做一场“自我革命”。“一方面重新厘清战略目标，做组织诊断，打‘高维战’；一方面将战略翻译成产品，扎根业务，打‘丛林战’。” 这一场革命是由马蜂窝联合创始人、CEO陈罡带领所有高管共同参予的。这要从两个月前的一场管理层会议开始，开启了全面组织架构调整和战略升级的进程。

首先是业务层面的调整，原来零散的业务部门，被整合成新的四大业务中心——内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。针对这样的调整，是因为需要强调 “速度”，也就是效率问题：产品需要更快的迭代，服务需要更快的响应。其次是强调了一个关键词 “协同”。据内部人士称，陈罡在内部曾多次提到，内容和交易这两种业务形态截然不同，一个讲究“创意、极致、情怀”，一个追求“时间、成本、效率”。

笔者我本人可以算是马蜂窝最早的一批用户，创办于2006年的马蜂窝最初的定位就是【旅游攻略社区】，与携程这样的”以交易“为主体的APP不同，马蜂窝是一个以内容做主要运营的旅行APP，圈内的人都知道，马蜂窝更多内容是由”峰首“提供的，与三茅网培育出众多HR牛人一个道理，马蜂窝在那些年培育出很多”蜂首“，也就是旅行达人。由马蜂窝提供其旅行费用，这群人出去旅行，做详细的攻略，拍更美的图片，从而吸引更多用户参予。而在之后2014-2015年开始，马蜂窝发布自由行战略，开始尝试“内容+交易”的商业闭环。

我相信更多的人了解马蜂窝这个自由行平台应该是从世界杯的广告开始。2018年，马蜂窝在当年春节及世界杯期间进行了大规模的市场投放，以期快速扩大规模，由此可见，马蜂窝此时定是想要寻求一个更快速的成长。世界杯广告给他们带来的是负面评价不少（不知道此事的人可以去百度），马蜂窝高层应该也没有想到那一次的大规模广告投放会带来这些影响。

去年年底，马蜂窝曾高调宣布加码短视频，我想应该是看到抖音的迅速爆火，所以也想分一杯羹。用户肉眼可观察的变化还包括：笔记、问答等更轻更短的图文在首页的比重显著提升，而在过去，马蜂窝的首页基本是好多图片的长笔记以及那些”峰首“们的攻略，旅行商城中，也出现了金卡会员、高铁游这样的交易型产品形式。

这样一系列的变化，懂管理的都不难判断出马蜂窝正在进行高频迭代和新商业模式的尝试。

所以基于这样几个重点关键因素，马蜂窝开始组织架构的调整也是”必然“的。这几个重点关键因素就是：

1、希望获得更快速的扩张扩大规模；

2、企业遇到发展瓶颈，遭遇成长阵痛，对于快速扩大规模带来的影响预估不足；

3、做为2006年就成立的”老“互联网企业，此时的企业也确实需要轻装上阵，破除冗余，提高内部协作效率。

本次的马蜂窝大变革，外行人士最直观看到的变化就是裁员人数占整体员工数10%，P7以下的HC全部被砍掉。（这个消息马蜂窝并未回应，笔者还不知真假）

最近各大人力资源网号都在用一些惊悚的题目类似下图中的大标题来说马蜂窝，

当初是你要分开，分开就分开——组织架构不是你想调，想调就胡乱调

其实这只是吸引眼球的做法，裁员并不是最终目标，仅仅是一个”副作用“罢了。为什么这么说，我们来聊一下，组织架构调整的几个问题。

一、什么情况下，企业会动或者说必须动组织架构？

这个问题在上面其实也提到了，一般情况下包括但不限于：

1、企业发展遭遇困境，无法实现大的突破；

2、企业需要打破原有业务流程，重新进行业务流程的梳理，从而提升效率；

3、企业想要获得新的发展，改变原有商业模式，需要进行内部调整；

4、企业想要进行内部优化，从而实现规模扩大或者复制的目的；

5、企业遭遇重大变故，需要重新进行战略布局；

......

大多数情况下，组织架构调整不是说变就变的，而是基于以上原因进行调整，调整架构也不是为了调整而调整，调整本身并不是”目标“，真正的目标是上述这些原因得到解决，调整架构甚至是裁员都仅仅是 “手段” 。

做为HR管理者，我们要明白的第二个道理

二、组织架构调整要考虑前置铺垫与”副作用“

1、内部高层就战略思想及发展方向进行统一

这一点极为关键，看起来马蜂窝是在4月公开了这个消息，实则在去年年末就已经不断有高层会议，旨在明确未来的调整方向是因为企业要将内容与交易联合，就不得不”加强协同“，即要有情怀又要有市场，一切围绕这个方向思考。

2、组织架构调整需围绕战略变革方向，并为战略目标实现负责

拿马蜂窝本次变革来举例，原来零散的业务部门被整合成新的四大业务中心—内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。这是典型的按业务条线进行分类，马蜂窝的发展宗旨从内容为王变成内容与交易两手抓两手都要硬。因此这样分成四大中心满足了：

A、内容中心以内容产出为核心战略目标，对接数据与用户增长中心；

B、交易中心以交易额为核心战略目标，同样对接数据与用户增长。

可想而知，在其中业务流也是较为清晰的（以下仅为笔者自己的思考）

当初是你要分开，分开就分开——组织架构不是你想调，想调就胡乱调

基于快速反应，快速交互的协同就是本次马蜂窝组织架构调整的核心指导思想，而现在根据调整后的架构，笔者进行了逆向思考，发现基于这样业务流程的的组织架构是完全可以实现快速反应，提升效率，快速交互的目标。

3、组织架构调整的“副作用”必须提前考虑清楚

通常情况下，组织架构的连锁反应也是一条链：

a、部门职责的清理问题（包括原部门职责，调整后需要考虑的部门职责划分）

b、部门管理者的责、权清晰问题。大多数情况下，组织架构调整一定会与部门管理者的职责清晰有很大关系，尤其在大一些的企业，可能就更容易出现”利益问题“，导致”局面不稳“。因此在做这件事情前就要考虑到这个问题，提前做好准备。

C、员工裁员问题。大多数情况下，部门裁撤之后一定会有员工调整，通常影响在10%左右员工也算是正常范围。因此，在做组织架构调整前就需要提前做好这个工作。

D、流程调整问题。大多数情况下，组织架构调整后一定会有流程的调整，应该考虑如何修订公司现有的制度、流程文件等，在组织架构调整的同时公布相对应的调整。

E、组织架构调整后，现有员工的培育与归属感问题。这个问题针对一些老员工来说极为重要，如果是重大的组织架构调整，部分核心员工的归属感以及培育是需要花费大量精力的。从一个重要部门调至其他部门或者从一个岗位调整到其他部门的其他重要岗位，都是要重新进行岗位胜任素质培育以及部门归属感的培育。以降低员工动荡的心理并保留核心员工。因此，我们也会建议在组织架构调整后，做人才盘点项目与人才梯队建设的搭建项目，摸清手上的牌，布好牌局，接下来就是”打出一手好牌“的时候了。

最后总结：画组织架构图还真不是难点，用“2号人事部”就一键生成组织架构图了，（点击了解如何用2号人事部画组织架构图）最难的是在画之前的这一系列动作。

当初是你要分开

分开就分开

现在又要用真爱把架构调回来

组织架构不是你想调，想调就胡乱调

想好步骤再动手

放手你的爱

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