从武大郎娶妻到基于职能的组织设计

作者邹善童更新于：2019-04-02 22:35 37558

内容来自 2019-04-03 打卡话题

有关组织的知识越来越热，我们也在去年年底浅显了聊了一下关于OD的知识，今年，我们将系统的带大家了解组织的内容。今天是第二次分享内容，让我们一起来学习组织设计的知识。关于组织设计的原则，组织设计的流程与方法等等，都可以一起聊一聊

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我来与大家聊一聊组织设计。组织设计是一个很复杂的话题，到现在也没有什么绝对科学的工具和方法。大都是因势而定，也就是根据企业的实际情况来确定。不仅是组织设计，就是组织本身，在理论界也有不同的认识。什么是组织？有人说两个人就构成了组织，又有人说一个人就可以构成组织。其实，管理学界的争论一直在进行，但这并不影响我们对组织界定以及对组织设计的学习和使用。

正因为组织理论存在未确定性，所以企业实际组织设计中，采用哪种方法都有其合理性，我们不能说哪一种方法是对的或不对的，因为存在即合理。这就像人与人长得不太一样，但都不影响找老婆。高富帅卢俊义找得到，有本事的林教头也有家室，老实农民张青没有落单，甚至矮锉丑的武大郎也娶了个大美人。每个男人都有其闪光的一面，就如组织设计都有其合理性的一面。

从武大郎娶妻到基于职能的组织设计

组织设计的合理性，体现在设计过程。也就是，在设计一个组织时你是如何考虑的，你所设计的功能是基于什么原因？这很重要。

组织设计的原则可以分为六种：战略优先、集权与分权、层级边界清晰、稳定可控、权变、整体性等。今天不讨论这些问题，我来用大家都了解的基本理论，来做一个简单的组织设计案例，看看我们能从中学到些什么？

300多年前，亚当斯密提出了劳动分工的观点，基于劳动分工理论，衍生出了职能分工。例如一个企业有很多人，这些人的工作内容应该有所不同。有些人负责生产产品、有些人负责采购原料、有些人负责销售产品、有些人负责管人、有些人负责看门、有些人负责管钱。这些人虽然每个人的工作内容都不同，但合到一起就可以形成一个高效组织。基于这个理论，人们总结出了一种常见的组织结构。

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这个结构是否合理，我们尚不知道。但我们可以借用迈克尔波特的价值链来验证一下。波特提到了许多职能，如果每一个职能都有一个或几个部门来管，我们对照一下，就可以知道，以上部门的设计是没有什么多余的，都是企业运营的一环。我们可以说这个组织设计是有道理的。但合理未必科学，我们这些在企业里混爬滚打着的人一眼就可以看出来，这个组织设计得并不高效。

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不高效在于这个组织设计只是一个简单的部门罗列，比如，这个公司有保洁、有餐饮、有住宿，这些都是一些单独的职能，但都作为独立的部门存在是否合理？是否可以放到一个部门里面管？是否可以节省人力，提高效率。

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再比如，采购和物流部门是否可以合并。如果这是一家只有50个人的公司，我们设置了14个部门就肯定是不合理的。组织设计要结合企业的实际，所以我们要根据企业的实际情况进行调整。这一步需要经验，而不是理论。

调整后，我们仅保留了四部一室共五个部门。财务部、生产部、销售部、质管部、办公室。每个部门都承担着一项或多项职能。

从武大郎娶妻到基于职能的组织设计

这样的组织设计现在看起来更为合理一些，可以放到实践中去检验一下。

例子讲完了，我们要分析一下，这个例子中的管理学内涵。这种组织设计是一种基于分工的组织设计，也叫基于职能的组织设计。基于职能的组织设计是一种横向部门化的设计。就如同我们案例一样，先确定好一些部门，再建立部门之间的联系。

基于职能的组织设计要把握好几项基本原则：

1.要做好企业管理组织的整体分工，确保企业基本职能在组织设计中都有所体现。例如，企业文化应该归类到哪一个部门。有些企业放到行政部门，有些企业放到人力资源部，有些企业则成立了专门的部门。如何归类，一定要在设计之初做好安排，否则，组织结构一但确定，给哪个部门增加职能都是非常困难的事。

2.配置职权。企业管理应该确保组织和员工的职责与权利相对等的原则，即组织或员工承担的职责越大，应该赋予其的权限也就越大，从事该项工作的员工所得到的职权也应该越大。很多企业因人设岗，因人安排职能，就是基于这一考虑。有时候，管理者不是不能将下放职责和权利，而是因为对现有的员工或管理者缺乏信心。此外，在赋予职责和权利的同时，员工也应该获得更高的职位和薪酬待遇。

3.部门职能综合。有些企业无法将具体职能分解到各个部门，但放到某一单独的部门，形成了有些部门职能非常集中，而有些部门职能明显不足。这样极易导致各部门之间的不平衡。

基于职能的组织设计程序如下：

第一步，基于企业的工作职能，借用迈克尔·波特的价值链中的职能，确定基本的部门。

第二步，在基本的部门确定后，再依据业务活动的特点，进行重新分配，即与业务活动有关的工作纳入到部门当中。

第三步，对组织设计进行调整。如果在这个过程中发现有些部门承担职能过少，或有些职能无法在部门间清晰分类，则采取部门拆分或合并的方式予以解决。

基于职能部门的优劣分析：

职能制部门的优点是简单明了，容易被员工理解，也容易贯彻落实；缺点是各项职能间缺乏必要的联系，需要工作协同的时间，会因为各部门自有利益影响到整体效率。基于职能的组织设计，将一个有机的组织整体分割为了不同的职能模块，每一职能领导都会首先考虑自己的利益，再考虑是否可以帮助其他部门完成工作，这就形成各自为战的局面。

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但企业是一个整体，不协同就无法生存。所以，为了协调部门的工作，很多企业会设立一个专职协调部门。这个部门一般是虚拟部门，例如**工作小组或委员会，这个组织由公司高管挂帅，以确保某项工作能够顺利推进。例如很多企业会设立预算委员会这一非正式阶段性组织，委员会由总经理挂帅，各部门参与，财务部门以预算办公室主任单位的名义参与，各部门根据预算委员会要求，配合开展工作。这样的组织设计，可以打破基于部门门户的对立，增强工作沟通和协作。

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