【案例-“有事找领导”】
Z公司设计部的员工流行一句口头禅：“有事找领导”。意指你有什么事情不要跟我说，先跟领导讲，让领导安排，我的工作是领导安排的，我无权做主。
这让那些到设计部办事的员工很是头疼，事情无论大小都要经过设计部经理，经理在岗还好，偏偏经理又是个忙人，有时不得不电话请示，但不请示又不行，没有领导的指示，设计部员工不给办理，或者不敢办理。
在年底公司的员工满意度调查中，该部门经理领导风格中的授权一项得分为零，就是说没有一个员工对经理的授权感到满意。没有授权获得了10多个员工的一致通过，这不能不说明该经理的管理风格存在问题。
探究两件事情的背后，可以发现，这个部门的员工没有职位说明书。
尽管每个员工在公司的管理树上都有一个职位，却没有针对各自职位的详细说明，没有职位说明书。员工的工作都由经理安排，以一个工作周为周期，由经理在每个周一口头安排，周末检查。经理就遵循着这样一个安排工作、监督员工、检查进程的管理顺序，员工也是同样，接受命令、完成任务、汇报工作，模式一成不变。
所以，员工不敢负责也是有道理的，经理的授权得分为零也就有了原因，没有职位说明书就是其问题存在的根本原因。
没有职位说明书员工当然不知道自己该对什么负责，当然也就不敢或者不愿意负责，没有职位说明书，经理也就不知道该对谁授权，不知道该授什么样的权力。
这种现状导致的最为明显的结果是人员的流失，一般该部门的员工要么转到其他部门，哪怕是跑业务，做与专业不相关的工作，要么干脆辞职，另谋高就。
所以该部门每年都在招人，也都在走人。另外一种结果就是员工的官僚习性，反正没有职位说明书，我做与不做，你经理都没法管我，你没有告诉我嘛！这种推委扯皮的不良习性不断蔓延，令相关工作部门很是头疼。
究其原因，没有明确的职位说明书作为管理基础，才导致了后续的一系列管理问题。
所以解决这个问题还是要从职位说明书做起，为员工订立职位说明书，用职位说明书管理员工。
职位说明书不同于我们曾经或者现在正在使用的工作描述，一般的工作描述只是一个给了我们一个工作的方向，缺乏必要的实质性内容，缺乏有效的指导性。
翻开一些工作描述我们可以发现，里面除了一些以“负责”、“组织”、“管理”等使动词描述的工作任务外没有其他任何实际的内容。至于员工的工作要怎么做，要做得怎样，要在什么时间完成，需要什么样的资源等指导性内容很少提及。
不管公司是否拥有工作描述，作为经理，都要重新审视它们，重新认识它们的重要性，从观念上进行转变。
给员工一份工作，一个职位的同时，一定要给他们一份内容详尽、职责明确、流程清晰、富有生命力的职位说明书，这不但是有利于自己的管理，更是对员工的负责，一个负责高效的经理人一定也是个对员工负责，善于科学管理的人。
从这一点出发，经理必须要做好这项工作，用好职位说明书这个管理的工具。
做好这项工作，有以下三点需要注意。
第一，重新定义员工的工作
不管员工有无工作描述，也不管工作描述是否详细，经理都要抽出专门的时间，与员工共同坐下来，对工作职责和任职条件等内容进行重新界定。
重新定义员工的工作不是对以前工作分工的全盘否定，而是结合工作的现状，综合考虑公司战略与目标，对工作部门的任务与目标做出全面细致的理解。
在此基础上全面盘点本部门的职位与员工，对员工的工作内容进行丰富和细化，进行完善和提高，使之富有指导性和工作标准，富有生命力，更加便于员工进行工作，便于经理进行管理，使管理工作逐步走向科学化、规范化和标准化。
简单地说，就是让每名员工都有一份经理和员工共同制定的内容详细、职责明确、标准清楚的职位说明书。让员工知道该做什么、该怎么做、该做得多好，凡事有章可循，有据可查，让员工学着对工作负责，对自己负责，也让员工明确知道经理对他们的期望。
不管你是否想成为优秀的职业经理人，你都要带领员工做好这件事情，因为它是你的职责所在，对员工负责的最好的表现就是让员工知道自己该做什么，而职位说明书就是最好的说明。
第二，帮助员工理解职位说明书
订立职位说明书是一回事，如何理解职位说明书又是另外一回事，特别是经理和员工是否就职位说明书达成共识则显得更为重要。如果职位说明书是由经理或者员工独立完成，那么如何运用它就会显得相当麻烦，甚至会流于形式走过场。
所以，在职位说明书定稿之前，经理有必要安排专门的时间与每一个员工对他们的职位说明书的内容进行确认，帮助员工理解和运用。
这个工作可能被很多经理理解为没有必要，许多的经理以没有时间、工作忙为由将学习理解职位说明书的工作交给员工本人，认为只要自己签过字发给员工就可以了，无须再浪费宝贵的时间去认真研究每一个细节。
如果这样的话，用职位说明书管理员工就成了一句空话，一个口号，收不到任何效果，前期的工作也将成为浪费。
如果经理没有和员工进行确认，没有帮助员工学习和理解职位说明书，那么必然存在经理和员工之间的理解误差，必然存在工作推进的问题，造成员工认识上的不重视，到最后，职位说明书也就是白纸一张。
所以，为了使职位说明书发挥它本应该发挥的作用，真正成为帮助员工和经理的工具，经理必须再耐心一点，再多花一点时间，真诚而认真地与员工就职位说明书的每个环节达成一致认识，直至双方签字认可。
通过这个过程，经理不但帮助员工进一步认清了自己的职责所在，理清了认识上的误区，更是对员工进行了一次系统的在职辅导，分析工作的过程实际上也是分析工作该如何做的过程，这对经理本人来说也是个提高。
第三：重新定义经理和员工的关系，用职位说明书管理员工
在职位说明书的基础上，经理和员工不再仅仅是管理与被管理、经理与下属的关系，而更多的是合作伙伴的关系。经理扮演着辅导员与教练的角色，依据员工的职位说明书给予相应的授权，将应该授予员工的权力授予员工，员工在经理的指导帮助下对自己负责，学会自我管理。
这种角色的改变将使经理与员工之间的关系更为融洽，工作更有效率。
关于授权，有些工作可以授权，比如日常工作及需要专业技术的工作、收集事实与数据、可以代表其身份出席的工作、某些特定领域中的决定（例如人力资源部门的培训工作属于培训专员的权责范围）、准备计划报告等。
而有些工作就不能轻易授权，授权就会出乱子，这些工作包括：下达目标与分解目标、解决部门间的冲突、人事问题（如激励、保持士气）、发展及培养部下等。
对于员工来说，有了职位说明书，员工更加明确自己的职责所在，更加愿意也更加会对自己职责范围内的事情负责，所以职位说明书的本身就起到管理监督的作用，有了事情无须经理说，员工就可以迅速决定是否该自己负责，怎么负责，是否需要请示，是否需要获得经理的支持等等。
对经理来说，有了职位说明书，可以使自己从繁忙的工作中解脱出来，更加前瞻性地看待问题，更加有效地规划工作，做出部署，着眼于未来，前瞻性地工作，向高效能、职业化经理的方向努力。
结束语：职位说明书的订立是个基础性的工作，但又是个极为重要的工作，经理必须认清它的重要性和作用，学会用职位说明书管理员工。
职位说明书是用来指导工作而不是用来存档的，所以束之高阁的做法不可取。经理和员工应该人手一份职位说明书，置于随手可及的地方，随时拿来查阅，把职位说明书真正用到管理中，真正让它发挥作用。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
22楼 丢掉保护壳的刺猬
学习了，自己尝试中
21楼 km云子
职位说明书可以明确员工的工作内容，便于员工管理。
zerost
@km云子：谢谢支持，非常高兴~
20楼 爱之初
谢谢分享
zerost
@兰陵王53185：谢谢支持，非常高兴~
19楼 温柔而强大
感谢您的时间，受教了
18楼 温柔而强大
感谢您的时间，受教了
zerost
@温柔而强大：谢谢支持，非常高兴~
17楼 果果1228
说得很好，精辟！岗位说明书是基础，对招聘、薪酬、绩效管理以及劳动关系都是相辅相成的。我们公司目前正在着手~谢谢
zerost
@果果1228：谢谢支持和点评，非常高兴~
16楼 JILLwu
职位说明书，确实重要，但每个职位说明书最后都有一句：服从上级领导安排的其他事宜。
zerost
@JILLwu：谢谢支持~
15楼 chenlu316
职位说明书对企业，对企业管理，对员工的职业定位真的是很重要的
zerost
@chenlu316：谢谢支持，非常高兴~
14楼 白立
受用，好多企业的职位说明书只是企业装点门面的文档，他的产生也只是经理或者员工单方面产生的而已。老师的文章有很大的指导i意义
zerost
@格格白丽娟：谢谢白老师支持和点评，非常高兴~
13楼 恋上清咖
岗位说明书对于我们管理员工提供了依据，也是一切考核的基础。谢谢老师的分享，学习了。
zerost
@恋上清咖：谢谢支持，一起学习~
12楼 东北虎
现在公司正在改革 这个方法有利于HR掌握员工工作内容
zerost
@东北虎：谢谢支持，非常高兴~
11楼 夜班
职位说明书的订立是个基础性的工作，但又是个极为重要的工作，经理必须认清它的重要性和作用，学会用职位说明书管理员工。
zerost
@夜班屌凶：谢谢支持，说得非常对~
10楼 冥天使
梦想与未来看起来渺茫可是一定会到来~！！！
zerost
@冥天使：谢谢支持，说得好，非常有哲理~
9楼 追寻梦中的你
向不同行业的人吸收新知，迎风奔跑是创业型互联网企业的特征也是其他行业的特征
zerost
@追寻梦中的你：谢谢支持，说的好，赞同~
8楼 不想说
很多中小企业都不是这样的。大企业做的好些
zerost
@不想说：谢谢支持，说得对~
7楼 幽幽谷
好方法，大多公司一般不会按照岗位说明书管理员工，一般会有差异
zerost
@幽幽谷：谢谢支持，大企业手中没有，心中有，它总是在那里，形式不重要，关键是共识和内化~
6楼 凌飒
职位说明书是用来指导工作而不是用来存档的，学而不用就是无用。
zerost
@凌飒：谢谢支持，说得对，赞同~
5楼 万年大魔王
这是理论能达到的最佳状态，然而。。。更多的情况是，作为管理者，未必就能对下属工作的内容和安排很清晰，在部门经理没有能力梳理的情况下，谁来介入？假如一个部门经理手下有ABC3个人，分别有ABC3套说明书，那么，万一有多出来的工作，谁来做？一项工作本来是由A和B共同完成，现在设置了说明书由A完成，A完不成，B也不帮忙，怎么办？人的能力肯定有高低，如果有针对性的利用长处，确实能提高工作效率，但是一般同级的薪酬水平是差不多的，这个平衡不把握好，说明书怎么定？团队还怎么建设?有事找领导，根本的原因我觉得不是授权，而是担当的问题，这个问题不解决，就算我给你授权，依然有其他借口能够推卸责任的。所以我还是这个观点，管理是一个系统的事情，而不是某个点，某个方法就能提高改善，在一个管理比较薄弱的公司先推岗位说明书我觉得是有点困难的，个人认为提高管理水平的切入点应该在绩效管理上，这点能够做通，很多环节都能打开，慢慢改进。
zerost
@万年大魔王：谢谢大魔王点评，赞同您的观点，管理是一个系统，而不是点对点~
万年大魔王
@绩效魔方赵日磊：对于大公司而言，打破目前的格局去梳理岗位和岗位说明书，除了量大以外，内部很多因素制约，毕竟涉及到一些权责的设定，牵一发动全身，所以需要大领导的支持，并且要定期梳理，如果人力资源部门没有一定规模和专业度，很容易做不透，导致无用。对于小公司而言，岗位说明书没什么实际意义，今天定了明天说不定就改了，说不定过两个月部门都撤了，员工基本上都是身兼数职，定的太细执行起来就是形式没意义了。总的来说任重道远啊。
12下一页