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对于HR从业者来说，“岗位价值评估”这个能力，可算是基础能力。虽然方式有别，复杂程度参差不齐，但大致逻辑都还算清晰。“阳春白雪”们喜欢用“人才盘点”；“下里巴人”们直接用“薪酬调研”。而无论何种操作方式，最终都能比较清晰的对岗位价值梳理出一个具象化的标准。
然而同样是“价值评估”，把“岗位”二字换成“部门”之后，就一下子增加了难度。既不能用岗位价值的纯“加和”方式，又没有妥善实施“部门盘点”的技巧；于是部门价值这件事，往往都变成了决策层“拍脑袋”才能解决的评估问题。
今天的问题依然如此——如何更精准的评估部门价值，是否有可实操和应用的办法？
在我看来，想要把管理“数据化”，这件事，说难也难，说简单也简单。凡事换个思维角度来应对，往往就能“柳暗花明又一村”。咱们今天就来试着找找这“柳暗花明处”吧。
第一种思维模式——基于战略指标分解，自上而下梳理部门价值权重。
我在自己的一门课程中，讲到过一个关于战略指标分解的工具——DOAM逐级承接分解法。其中的主旨是用四个维度——行动方向、目标、行动计划、衡量标准，从战略角度进行逐级分解的过程。具体可参照图示。
其中，第一梯度的分解，就是从集团战略层向集团公司或部门层面分解的步骤。
用这种方式，可以把集团战略层面的“行动计划”这个条线进行权重分解，从而能直接推断出各部门的整体价值权重。
举个例子，如果某公司，今年的战略目标有两个：第一是品牌覆盖度增长100%；第二是纯利指标完成率增长100%。这两个主要战略指标的权重决策为，品牌覆盖度增长性优先，约占比70%。纯利指标完成率增长性占比30%。
进一步划分，品牌覆盖度增长性需要三个部门负责：品牌部、市场部和运营支持部，其中品牌部负责的策划职能和运营支持部职能在这三个部门中的重要性权重均约为40%；剩下的市场部重要性权重约为20%。
纯利指标完成率增长性需要两个部门主要负责，一为营销部、一为人力资源部；重要性权重分别是80%和20%。
另外，所有这两项指标的权重，需要后方支持部门的全力支持，包括人力资源、行政及财务部门。支持部门对战略支持性的价值，决策层给出了约30%的总权重，而三个支持部门的重要性权重分别为40%、20%和40%。
那么，如果要对公司现有部门进行价值估算，完全可以用战略性预估的核算方式来计算——公式如下：
这种思维模式，虽然也有一定的计算公式，但这种部门价值的定位权重，也是自上而下以“拍脑袋”为主的思维逻辑。只是在具体执行落地上，具备了一定的标准化基础和数据精准度。
第二种思维模式——基于人均单产和编制，梳理部门价值权重。
这种思维模式的原则基础是——所有的在职员工，其贡献和岗位薪酬的确立，成正比状态。同时，严格按照整体战略规划中的编制预算执行部门人员配置。
这种思维模式，首先要根据人均单产指标确立部门人员编制和整体人力成本预算，在不超预算的基础上，根据部门整体人力成本总额核定部门价值权重。
同样用上面的案例，用以下表格计算。
此种思维模式中，应用了“公共资源池”概念，可以很容易的预估出整体奖金池的增减幅度，可以根据这样的增减幅度，适当调整部门价值考核依据，以用来保证奖金池的平衡点。
除此两种方式之外，还有其他很多可以量化的逻辑，比如应用平衡计分表；比如岗位价值权重加成法等等。我相信，只要愿意在这种数据逻辑上动脑子，一定会有符合企业规律的办法来应用。
但所有的这些思维模式，都有一个共通点，需要大家着力记住——部门价值随战略持续变动。千万不要用“一劳永逸”的方式核定部门价值，这才是有失公平的思维模式。
以上，希望有所帮助，谢谢。
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5楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 向大师兄学习在绩效中的部门价值清理！感谢分享！
4楼 厄里斯98071
不懂前面人力资源已经占比20%，后面怎么还有人力资源部占比40%?
3楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 学习一种新的战略分解方法，让HR的思路更有战略意义，谢谢！
2楼 一鼻子灰
这个论断比较偏结果论。不过没利润怎么来的奖金呢？貌似也不矛盾。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
1楼 龚俊峰
大师兄的思路值得借鉴，更棒
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4楼 厄里斯98071
不懂前面人力资源已经占比20%，后面怎么还有人力资源部占比40%?
3楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 学习一种新的战略分解方法，让HR的思路更有战略意义，谢谢！
2楼 一鼻子灰
这个论断比较偏结果论。不过没利润怎么来的奖金呢？貌似也不矛盾。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
1楼 龚俊峰
大师兄的思路值得借鉴，更棒