(一)
今天的这个问题,让我想起多年前的事。
2008年,我在一家大型港资集团任HR总监。那一年,新的劳动法出台,公司高层很紧张,怕平时部门主管因为不懂法,会随意开除员工,从而给公司带来败诉,并导致不必要的经济损失的可能。为了查缺补漏,公司高管要求我带领下属对公司的所有HR制度进行重申,并特别说明对于各部门的《岗位说明书》进行更新。
后来,我和各部门开会,要求大家对部门所有职位的《岗位说明书》进行更新,并规定了具体的期限。但在实施的过程中,我遇到了二个切实的问题。
第一个问题是业务部说《岗位说明书》根本没用,说自己部门很忙,建议不要搞。我后来了解到,现有的《岗位说明书》是2003年写的,已经过去5年了,平时这些文件都锁在文件柜里,偶尔需要ISO复审时,才拿了来看看,但对实际工作并没有什么帮助。
我说这个问题提得特别好,说明我们当初写的这个文件只是浮于形式,没有写到实处。当时,业务部正好遇到招工难的问题,我下面的招聘主管给他们见了不少人,但相中的并不多。后来我就问业务部门,现在新进的业务主管也不少,能不能花点时间把《岗位说明书》中关键任务写得实在一些,甚至平时与什么样的客户打交道,需要处理什么文件,这样对现实的招聘工作也有帮助,也能给业务部节省不少时间。
业务部的老大香港人觉得也很有道理,所以这个问题顺利搞定了。二周之后,他们交了上来,写得比之前详细得多。
第二个问题是公司在2007年成立了一个改善部,目的是统计生产数据,给生产及业务提供改善建议。这类似于内部的一个顾问部,但因为才成立一年,至今没有《岗位说明书》。这个部门的主管问我,别的部门都有现成的版本,只需要作些修修改改就可以了,但我们部门需要从零开始,怎么弄?
这就有点考我专业的意思。不过,我对此事一点也不怵,当时就对他说,没关系,到时候我们搞一个工作坊,让部门相关人员都过来,我们专门花几个晚上一起把这些文档弄出来。并且,我还对其他部门说,如果你们也愿意参与,可以参加这个工作坊,就当是一场培训。
回到部门后,我找到负责文档的H同事,我问她,改善部说不懂如何写《岗位说明书》,你能不能辅导他们一下?
H面有难色,说这个应该不难,但这个部门的主管是马来西亚人,恐怕自己的职位级别不够。我知道她心里有些怵,便笑着对她说,没关系,这事我来主导,你一起来参加吧。下次如果还有类似的任务,希望你能独立完成。她说“好”,然后在某个晚上,我们开始了工作坊。
(二)
在工作坊的开始,我向现场的同事问了几个问题:你听过《岗位说明书》这个名称吗?你觉得这个文件有什么用?
还真有人说,没有听过。于是,我用投影仪打开了二份样本,让大家了解了一下文件的基本内容,然后请大家在白纸上写这个文件的目的。
我之所以这么做,无非是让大家先动动脑子,对这个文件有个初步的印象。然后我花了几分钟说明这个文件的三大意义:
一、指导性:写清楚工作内容,当事人应对照此关键任务清单,看看自己平时的工作是不是到位,有没有偏离方向。
二、标准性:对于同一个职位族,工作内容有明确的统一的标准,不会随着主管的心情或者管理人员的变更发生位移(环境发生变化,需要变更的情况除外)。
三、参照性:提前规定好工作内容,用人部门对于未来的绩效评定,有着明确的书面依据。
说得直白一些,这是一个工作地图,只有明确了它,主管与下属才容易达成一致,HR在招聘时也容易与业务部达成一致,年终评绩效时也有明确的依据。我这么一说,大家都明白了任务的重要性和必要性。
但我补了一句,我不是业务部门,甚至我不太懂业务,今天我是带着大家来写这个文件。怎么写呢?每个人根据自己的理解,写出自己平时工作中的五大关键任务,比如“每天早上去现场察看订单完成情况,并通过报表跟踪员工的作业效率,如果效率降低5%以上,将马上召集相关人员调查原因并找到相应措施”。
很多人开始写得很泛,但我会进行现场指导,一定要求他们写出具体的行为,在何处,做什么,甚至写出其中的业绩指标。大概过了一刻钟,所有人都完成了自己的作业。
然后,我让从事相同职位的人的信息汇集起来,并让大家排序。这个过程很有意思,因为大家写的有相同的地方,但也有很多不同点。这个过程,我先不作判断,只是先汇总,然后让大家投票来给工作排序,最后请部门主管来审核。
后来发生了什么?部门主管对员工说,你们说的绝大多数都是对的,但忘了最重要的二件事,然后他根据自己的理解,把他认为最重要的二项工作任务写到了文件中。
我听到主管的话中有一些隐隐的批评,便及时站出来鼓励大家,说大家能写出这么多,真的很了不起,说明大家平时都很负责云云。然后,我再次引导发问:每项任务的KPI又应该怎么定?如果要招一个新人来,他们需要什么样的能力?
这个场景让人印象深刻,因为整个过程都很活泼,我一直在肯定他们。他们在白纸上写了很多,主管后来也夸奖他们很有想法,充满创意。
一年以后,那位改善部的香港主管离开了这家公司,他还专门来到我的办公室向我告别,和我说起那天晚上的事。他说那天写《岗位说明书》的场景,让他再次深深感觉,对于同一个职位,主管和当事人的看法有时会大相径庭。
(三)
我是2010年才转行,从事职业培训的。但在我转行之前,我就明白一点:HR很难精通业务,但一定要懂得引导。
可惜生活中,不懂引导的人占大多数。他们本想获得一些信息,但因为不懂得引导,说了二句就让对方闭了嘴。
举一个常见的例子。孩子没考好,拿了一张不到80分的试卷让妈妈签名,妈妈不太高兴,便问孩子,班上最高分是多少?孩子说98分,妈妈不高兴地问,你怎么考这么多呢?孩子不作声,说有些题不会做。妈妈虽然有些生气,但还是耐着性子问:哪些题目不会做呢?是不是上课没有认真听讲啊?孩子低着头不说话,妈妈问,到底是什么原因呢?你告诉我啊,每次问你都不作声,真是被你急死了。
每每听到这样的对话,我都觉得很无奈。因为不懂引导,话说到一半,就再也说不下去了。
估计话题中的案例也差不多,当事人觉得自己不懂技术,但又要做工作分析,便硬着头皮去问:能否说说你平时主要做哪些工作?对方说,不用问了,我们就是写代码的。
如果是这个情景,一开始这样问就有问题,因为对方没有感觉到工作分析的重要性。假如是我,会和他先说明工作分析的意义,然后说明表面上他们每天只做“写代码”一件事,但实际上还有其他的支持性工作。然后我再启发他们,假如说这个职位最重要的工作是三项任务,你觉得分别是什么?先不要讨论,每人写出来,大家再比较一下。
带着问题,带着好奇心,带着认可的心,只有这样的引导,才能带着当事人做好工作分析这项工作。当然这个时候,是考你的功力的时候,是判定你是一名专业的HR还是一名伪HR的时刻。依我看,专业的HR,一定是懂培训甚至引导技术的。
可是问题来了,如果现在我还不懂引导、不懂培训怎么办?问题很简单,看书、听课、学习就好啦,比如订阅擅长引导的侯老师的专栏,定期来读读侯老师的文章,听听侯老师的线上课程。欢迎与我联系哦!
24楼 小木鱼钟
谢谢分享
23楼 泡莫相离
学习了
22楼 卫青19046
懂得引导,也是沟通技巧的体现。学习咯~感谢您的分享。
21楼 黑妞520
艾玛呀 这个问题简直就是现在我面临的问题啊 跟楼主的心情一样一样的 各种愁死 招聘都说不出个所以然来
20楼 boybike
实用性强!启发性强!
19楼 一鼻子灰
引导如何做,能达到何种效果,的确和引导的水平有关系。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
18楼 伊莱卡,17546
学习了,感谢分享。老师功力深厚,一语道破天机。
17楼 忒瑞西阿斯21797
学习了
16楼 晓风徐徐
通过案例说明让我记忆深刻,多谢分享!
15楼 酷豆陈
谢谢老师
14楼 茸茸草
实用性强
13楼 二口田
这个案例写得很接地气,感谢
12楼 不等式
学习了,多谢老师分享~
11楼 三生石2018
谢谢老师,受益匪浅
10楼 羊ing
谢谢老师
9楼 伊雯
学习了
8楼 左拥右抱的玫瑰17020711
我之前特面临同样的困惑,后来的岗位说明书是领导直接给的,私下也会和技术沟通交流,多去了解此岗位的工作职责,学会引导,受教啦!
7楼 烟火2017赵季珍
侯老师的文章总是让人有所思考。
6楼 空手道
#赞赏# 学习了
5楼 卡帕纽斯66094
虽然有部分的HR对具体业务不懂,但是工作中要处理的许多流程节点是要经过HR的。老师的分享最大的一个亮点是充当教练型领导者。不管是什么工作,用这种方式去沟通是破冰的第一步,也容易取得对方信任。
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