​考核结果倒挂折射的是企业绩效实践的失效

      案例回顾：公司实施的是季度考核的方式，总经理对最近一次的考核结果提出质疑，主要集中在“为什么部门的绩效不达标，而部门内部的员工考核得分却很高？”

      分析原因时发现，部门的考核指标根据年度任务分解，而员工的考核指标则是根据对应级别的工作业绩设定。

      为给总经理一个满意度的答复，保险起见，案例的主人没有当场给与答复，而是想通过诊断系统发现问题。

      案例诉求：部门与员工的绩效结果不一致，这种情况是否正常？如果需要优化，该如何进行诊断？

      开篇语：考核结果倒挂是一个“管理通病”

      案例反应的问题很明显，就是部门的考核不达标，而部门内部员工的考核却都得分很高，两者之间出现了“倒挂”现象。

      那么，这是一个什么样的问题？

      如果给这个问题定性的话，我们常常用“考核结果倒挂”这样的词语。

      所谓的“考核结果倒挂”，有两个层面的意思。

      第一个层面是企业的整体业绩完成不好，而部门的考核结果却个个都是优秀；第二个层面指的就是部门业绩完成得不好，而部门内部员工的考核结果却个个都是高分。

      在实际操作中，很多企业的绩效考核都存着这两个层面的问题，实际上，“考核结果倒挂”并非个例，而是很多企业的管理通病。

      1.什么原因导致了考核结果倒挂？

      为什么会出现这样的现象呢？

     根据我对企业绩效实践的观察，大致我们可以把造成这种现象的原因归为三个方面。

     第一，绩效目标缺乏整体性和一致性。

     我们知道，但凡我们要实施绩效管理，第一步就是要建立完善的目标体系，绩效是针对目标而言的，没有目标绩效就无从谈起。

      那么，我们企业的目标管理做得如何呢？

      我觉得，很多企业的目标管理工作非常不扎实，目标管理不成体系，甚至非常凌乱，想到哪里做到哪里。

      基本上都是按照传统的管理习惯，沿用企业以往的目标，而且大多数目标都是以销售收入、成本、费用等财务结果类为主，所谓的定目标，实际上就是拍脑袋定数字，在去年的基础上提高一个百分比，就算是定目标了。

      而这样的目标管理，导致企业在源头上就缺乏了系统性、整体性，缺乏了管理思想的融入，只是做了一些表面文章，定了一些财务数字。

      这是源头上的缺失，目标管理这一环做得不够扎实，不够深入，不够全面，造成了后续目标分解环节的依据缺失，从而将目标引向了发散的状态。

      第二，考核指标分解走过场，流于形式

      谈完目标，我们再来看具体的考核指标的分解和制定情况。

      在考核指标制定上，企业又做得如何呢？

      我觉得，在这个工作上，可以用一个词来表达，就是所谓的“表格上的舞蹈”。

什么意思？

      意思就是说，很多企业在定考核指标的时候，通常都会由考核部门编制一些绩效考核表的模板，有的企业叫“目标责任书”，有的企业叫“业绩合同”或者“绩效合约”，总之，先是有一份格式化的考核表模板。

      有了这份模板之后，考核部门会把相关的表格发给部门和上级领导，由部门和上级领导来填写这些表格。

      从责任的角度讲，所谓的考核，其实应该是直接上级的责任，是部门的直接上级，他们想考核部门哪些指标，从哪些方面引领部门的工作方向，由他们来提出考核指标、目标值、衡量标准和权重。

      而部门的直接上级确定好这些内容后，需要通过一个正式的“绩效计划会议”，把这些指标和部门负责人沟通清楚，沟通的内容包括：公司的战略目标是什么，分解到部门的目标有哪些？部门今年重点的提升方向是什么？部门的考核指标有哪些？分别的具体含义是什么？要达成什么程度？量化的目标值是多少？定性的评定标准有哪些？完成这些指标的措施计划是什么？等等。

      这些内容是分解指标的基础，也是上下级直接针对公司目标分解落实的讨论会。

      从规范的角度，企业应该这样分解目标，落实指标。

      那么，实际的情况怎么样呢？

      实际的情况是，在很多企业，考核部门把绩效考核表模板发到具体被考核的部门负责人手里，由部门负责人填写，填写好之后交给上级审核。

      那么，部门负责人一般怎么填呢？

      部门负责人首先关注的是我能完成哪些指标，我能做到哪些工作，我能做得什么程度，然后量力而行，把自己能控制的工作都填上去，而对于超出自己控制范围之外的工作，则一概忽略不计。

      好了，部门负责人填好了，下一环节就是直接上级审核了。

      直接上级怎么审核？

      负责任的直接上级会看看企业的整体目标，看看部门的指标是否支持企业的目标，看看权重是否给的足够；而工作很忙又对绩效管理不太感冒的直接上级，基本上就大笔一挥，在考核表签上字就算完事了。

      这大概就是很多企业在绩效考核指标分解时的场景。

      这还是部门层级的考核指标，到了员工层级的考核指标，就更加形式化了，部门内部有一个文字功底不错的人，把所有的人考核表都填了，经理大致看一下就算是交差了。

      那么，请问，这样的绩效考核指标分解和确定流程能保证企业目标的严肃性和一致性吗？

      显然是不能的。

      第三，考核打分靠主观，严者恒严，宽者永宽

      谈完目标体系和指标分解的问题，第三个方面的问题就和本案例的症状表现直接相关了，那就是在考核打分环节。

      由于前面的基础没有做扎实，标准不明确，缺乏挑战性，造成最后部门负责人打分的时候，要么员工真的都完成了，因为指标的标准不高，都是日常工作，所以这种可能是大有存在的；要么就是部门负责人在打分的时候，根本不看标准，也很少考虑员工具体的工作完成情况，只是为了完成考核部门的“任务”，在考核部门的催促下，按照自己个人的标准给员工打分。

      这种打分的方法造成的结果就是平时对员工要求严格的部门负责人每次给员工打分的时候都是偏于严苛，扣分较多；而平时对员工要求松懈，疏于管理的部门负责人，则通常都是给出高分，最多员工之前差个1-2分，大部分都是逼近于满分。

      因此，我们谈到这里，对于案例主人提到的A部门考核结果倒挂的现象，其实也就不难理解了，是从源头上的目标管理的松懈到指标分解的随意逐步延伸到最后考核结果的主观和失真。

      2.该如何解决，才能减少考核结果倒挂现象？

      上面，我们从“目标体系、指标分解、考核打分”三个方面分析了案例中提到的考核结果倒挂现象的原因。

      下面我们来谈一谈，该从哪几个方面着手，来逐步减少和弱化考核结果倒挂现象？

      首先，我们要明确一点，由于绩效考核是一个非常系统、全面的工作，而且它和人的因素关系最为密切，因此我们不能完全解决考核结果倒挂的现象。

      也就是说，我们不会去努力消除它，我们只能通过一些努力，最大程度地减少和弱化这种因素的影响，使它的负面影响减低到最小。

      最后，我们可以忽略它的存在。

      那么，该从哪几个方面着手，才能逐步减少和弱化考核结果倒挂现象的影响呢？

      我们也来谈三个方面。

     （1）首先，从绩效理念的统一着手，更新管理者对绩效管理的认识，统一管理者的绩效思想。

      实际上，在企业推行绩效管理的时候，在绩效管理理念导入环节往往比较忽视，很多企业都是跨过绩效理念的导入，直接引入KPI的概念，编了几张考核表，写了几页考核制度，就开始着手实施绩效管理了。

      这样的做法，非常简单高效，直接捞干货，给管理者工具、方法，定指标，定流程，定考核结果，定员工薪酬。

      但是，我们也会发现，缺乏了绩效理念的导入，人们对绩效管理的认识通常都倾向于“扣分罚钱”，认为绩效考核是企业监督员工的工具，是做不好就扣分。

      于是，对绩效考核就产生了抵触情绪，认为绩效考核是一种额外的工作负担，是在考核部门工作。

      我们想想看，抱着这种心态参与绩效管理，那我们的绩效管理的价值是什么？

      很显然，这样状态下的绩效管理的价值就是“扣分罚钱”，管理这么认为，老板也这么认为，员工更是如此，企业上下都卯足劲地玩着“猫捉老鼠”的游戏。

      因此，我们在推行绩效管理变革的时候，一定要把绩效管理理念的导入放在首位，系统梳理绩效管理的理念，做成课件和研讨资料，给管理者和员工讲授，组织大家讨论，把大家的思想统一到绩效管理的真实价值上来。

      什么叫绩效管理的真实价值？

      所谓真实的价值，有两层意思。

      第一层意思是指绩效管理不是一个单独存在或横空出世的东西，它是和企业的经营管理紧密关联的管理方法，是帮助企业落实战略目标和经营目标的持续的管理流程。

      因此，绩效管理的实施，就是企业的经营管理目标措施的落实，绩效管理和企业的经营是一体的。

      第二层意思是指绩效管理是管理者必须掌握的工具方法，作为一个管理者，要想带领部门取得高绩效，就必须懂得如何梳理目标、如何分解指标、如何帮助员工完成指标。

      从这个意义上讲，绩效管理是建立部门负责人和员工绩效合作伙伴关系，帮助员工持续成长的工作流程。

      当然，在这两层面之下，还有非常多的绩效管理理念需要宣导，考核部门需要充分准备，编制完善的课件。

     （2）其次，自上而下沿着目标、举措、指标、目标值、衡量标准、权重的逻辑顺序逐层建立目标和指标体系。

      在前面分析问题时我们已经谈到了这个层面的内容。

      实际上，目标和绩效是紧密关联的，没有目标，就不存在绩效。

      当然，好的目标带来好的绩效，不好的目标带来差的绩效。

      因此，我们在推行绩效管理时，一定要从上到下，从企业整体层面到部门层面到员工层面，层层建立互为支撑的目标体系，并以此为基础，分解完成目标的“措施”，根据措施确定“指标”，根据指标确定“目标值”，进而确定权重和衡量标准。

      为保证这个过程得到有效的控制，在企业整体层面和部门层面的目标和指标，一定要由考核部门组织，全部中高层参与，通过目标计划会议的形式，对所有的目标和指标进行深度的讨论确定。

      很多大企业其实非常重视目标管理的环节，通常都会拿出差不多一个季度的时间来梳理和确定年度的目标和考核指标。

      实际上，这个时间花的是值得的，有了共同的目标，人们的努力才更有价值。

      对于部门内部员工层面的指标分解，考核部门一方面要提供考核模板，提供方法、工具的培训，另一方面根据需要参与帮助部门负责人确定，让他们逐步掌握方法；同时，还要对各部门的考核指标进行审核、备案，强化考核指标的严肃性。

      这是目标指标层面的一致性，非常值得花时间投入进去。

      （3）再次，强化过程管理，大力营造绩效导向的文化氛围，提高管理者的绩效领导力。

      很多企业的绩效考核之所以始终不能取得好的效果，有专业技术层面的原因，也有思想心态层面的原因。

      而造成绩效管理始终不能做好的更深层次的原因，我觉得有两个方面，一个是绩效导向文化氛围的塑造，一个是管理者绩效领导力的提升。

      如果企业高层不重视绩效导向的文化塑造，就会导致企业在引导管理者定目标、分解目标、检查目标和改进提升等方面存在严重缺陷，导致绩效考核和企业经营两张皮。

      企业高层不能从文化层面引导干部员工追求高绩效，不能通过绩效管理系统把优秀的人才识别出来并给予合适的激励，同样也不能对业绩低下的员工给予及时的惩戒，不但不能建立良好的绩效导向文化氛围，反而造成恶性循环。

      另一方面，如果企业管理者绩效领导力不能得到持续提升，不知道如何解读公司战略方向，不知道如何分解战略目标，不知道如何通过教练式的方式帮助员工提升，在考核打分和反馈面谈方面也做得非常平庸，会进一步加剧恶性绩效文化的循环。

      这两个方面已经得到了企业的一些关注，但还存在严重不足。因此，未来，决定企业间绩效管理实践是否优秀的根本区别于就在于企业是否抓住了“绩效导向的文化氛围塑造”和“管理者绩效领导力提升”这两个要害。

       抓住了这两点，就是抓住了绩效管理落地实施的关键，就能在绩效管理推动战略目标实现和推动直线经理创造价值上做出卓越的成绩。

      而这两方面的工作都需要考核部门进行规划设计和推动。

       因此，考核部门一方面要着力完善自身的专业知识，广泛涉猎绩效管理理念、文化以及管理者管理技能等方面的内容；另一方面要强化自身的工作推动能力，强化和各个部门的沟通，提高问题解决的能力，在实施过程中遇到问题解决问题，把企业的绩效管理导向于以“绩效文化氛围塑造和管理者绩效领导力提升”为核心的持续的业务管理流程。

      结束语：绩效考核结果倒挂是一个管理现象，其背后的实质是企业对绩效管理操作的不规范，是绩效管理理念的不统一，是绩效管理过程控制的失效。

      为了减少和弱化这一现象，企业应从整体上规划，系统思考，全面把绩效管理和企业经营结合起来，致力于建立一个持续的绩效流程，让绩效管理真正发挥经营改善的价值。