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受到西方管理学思想的影响，国内企业越来越重视绩效管理。比较广为人知的绩效管理模式有BSC平衡积分卡、KPI关键绩效指标等，绩效评估通常被当成管理手段来运用，最受HR的重视。而实际上，经过40多年的管理实践，很多专家学者、企业管理者已经发现，作为绩效管理的外在形式，传统的绩效评估存在着很多严重的副作用！
那些被绩效考核耽误的名企
曾经风光无限的索尼，现在如江河日下。去年在网上冒出不少文章，尤其是一篇来自1964年入职索尼的高管的现身说法，直指“绩效考核毁了索尼”，理由是：KPI让员工身心疲惫、激情消失、创造力退化，让人冷汗直冒！
敢情咱们多年来奉为经典的现代人力资源管理机制，那么不可靠啊？！
不知道是不是趁火打劫，小米最近也出了这么一番抨击KPI的言论。雷军说，他们花了老多的钱，请了帮华为、三星做绩效管理的咨询公司来搞KPI，结果发现，即使用了软件，填表的工作量仍然让人烦躁，搞得员工都麻木了，对于视创新为生命的互联网公司来说，抑制员工创新的机制是极端危险的，于是，雷军亲自勒令KPI下马。苍天，那我还能用啥机制啊？！
这种只注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用都不大。
绩效管理新思路！赶紧扔掉老套路，有毒！
所以，我们一直在思考，绩效管理理论在企业应用层面，是不是会有一种新的思路，将绩效改进的目标设置得更为科学、系统？下面，我们和大家一起学习这种直接提升企业盈利能力的绩效管理新思路。
第一步——选标杆，作比较
这个新思路就是，给目标重新设置一个外部参照体系，采用对标行业龙头企业的关键财务指标，作为标杆参照值，制定公司层面的关键绩效指标。
我们都知道，人们对事物的认知，都是通过对比、比较而来的，例如，一枚水晶胸针，我怎么判断它的价格便宜还是贵呢？单独一枚胸针标价200块钱放在你面前你很难做出判断它卖便宜还是贵了，但是，如果旁边放着一枚款式、材质差不多，标价280元的，你就知道这枚200块的便宜、划算，购买决定很快就会做出来，这种心理效应，叫做建立参照系。
说不出来吧？再往下看~~~
举例，我是一家电子电器超市公司的老板，希望通过绩效管理提升公司的经营效益。
在上市公司里面，国内比较知名的有家叫苏宁云商的公司，我们把他定义为行业标杆。这家超市连锁集团，在2016年的净资产收益率为1.41%，而我家超市的净资产收益率为0.23%，
一切财务数据，从我们看到的那刻起，就是过去经营行为造成的结果，如果你对这个结果不满意要改变它，就得知道是什么行为造成了这个结果指标。
分母是我做生意需要的流动资金+厂房设备等固定资产，然后再减去我欠别人的钱，分子是全年的营业收入，减去“成本”和“费用”。 “成本和费用”的构成，不同行业有不同的类目。企业要提高盈利，按这条公式，就要想办法把分母做小，分子做大，而怎样才能做到呢？简单地说，就要把分子分母最主要的影响因素找到、抓稳、控住！
第二步——抓行为，控结果
你们看，黄色这块，从左到右，首先是影响到营收的因素折价，折价的责任归属应该落到营运部，假如折价超出了合理水平，又是什么原因造成的呢？哪批货、哪些客户、哪个时间段，在什么情况下，出现了超预期的折价？哪些岗位的哪些员工和此事有相关？层层追问下去，必然会找到造成结果的行为，哪些是有效行为，哪些是无效行为？
行业龙头苏宁云商的综合毛利率、成本费用率只是14.89%，而我的公司是29%！就是说，前者的100块钱利润里面，成本占了14.89，而我的企业是29块！！不比不知道一比吓一跳！赶紧搞清楚和成本费用率相关的部门有哪些：营运部、采购部、商品部和物流部，是哪个又是什么原因造成这个差距的呢？
一盘查，发现造成成本费用率超高的主要原因分别是：高端品类占比不高、存货太多、采购计划和采购订单不准确、退货报废、质量损耗……
这下好了，主要问题清晰了、差距清晰了、责任部门清晰了、指标有了、责任人也清晰了，剩下的工作就是坐下来，好好讨论一下，运营、采购、商品、物流部明年要做得更好，要做些什么事情？这些事情怎么做才会更有成效？强化有效行为、减少或者不做无效行为，就能快速改善绩效。
新操作的好处
好，我们来小结一下：
在这一节，首先我们讲了“绩效指标设置的新思路”，通过来自于市场、同行的目标参照物，设置有客观标准的绩效评价体系
其次，围绕公司的盈利能力，通过客观的标准，给产生绩效结果的各个部门、员工，定义什么才是正确的结果，用大家共同期望的结果来界定各部门、各岗位的工作行为。
这套新操作，是笔者带领团队用了近10年的时间，经过无数企业的管理咨询项目经验探索而来，和老套路相比，它有3个好处：
1是，目标设定很容易获得管理者和员工双方的认同；
2是，测量员工是否成功达成目标，是通过员工有做、没有做、或者做到什么程度的直观行为表现出来的。（复杂的财务数据，在财务部和老板桌子上放着呢）。
3是，目标本身应该是灵活的，能够反映市场环境的变化，是客户导向的。
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12楼 蝶语花香
我们公司绩效考核有点进入麻木期，考核的目标和分解都有，关键每个月都考核一样的，懈怠了
陆喜梅
@蝶语花香：通常考核的指标在一定时期内是比较稳定的，考核起步了作用有可能是指标设置或者是考核后相应的措施不力造成的。
11楼 Shirley69770
学习
10楼 1时光之驿1
感谢老师分享
9楼 一申
挺好的分享！这是目标设置的一种方法，关键是如何知道同行业标杆企业的相关数据？ 另外达不成目标的责任又该如何处理，应该把责任落实到个人，才能起到激励和约束作用。
@一申：如果是上市公司会公开披露经营数据，或是一些行业调研报告也能找到相关数据。目标责任到了部门，剩下如何再分解是不是已经简单多了？注意无论是个人还是部门的工作付出，最终目的是要为企业做贡献哦。
8楼 heyman719
说的对，一定要把目标设对了，才能做好层层分解工作。
@heyman719：经常有个误区，为了考核而考核，忽略了与企业目标的紧密结合，本文是解决这个误区的一个很好的方法。
7楼 夏紫薰08282
有震撼感，看出陆老师强大的，跨领域的功力。
6楼 游喵子
老师好，我们公司现在在做员工目标管理卡，他们现在就把自己能完成的工作填上去，没有这样对标、分解，导致月月一样，没有变化，考核感觉形式化了……难破啊
陈柳君
@游喵子：这就是“标准谁来定”的问题了
@游喵子：我家小孩觉得他考试80分我应该给他奖励，而家长会上老师说班上平均分95……就是这个道理
5楼 一鼻子灰
通常企业会用行业内盈利能力比较好的企业作为标杆，修订制作自己的考核方式；也是这样操作的。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
@一鼻子灰：人总得有梦想是吧~哈哈，可是光说皮毛还不行，重要的是对标管理它是一个体系。
4楼 遇春01481
有点套路的味道
3楼 高达33204
此处响起掌声：）
2楼 小木鱼钟
谢谢分享
1楼 danyan520
强大
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我们公司绩效考核有点进入麻木期，考核的目标和分解都有，关键每个月都考核一样的，懈怠了
陆喜梅
@蝶语花香：通常考核的指标在一定时期内是比较稳定的，考核起步了作用有可能是指标设置或者是考核后相应的措施不力造成的。
11楼 Shirley69770
学习
10楼 1时光之驿1
感谢老师分享
9楼 一申
挺好的分享！这是目标设置的一种方法，关键是如何知道同行业标杆企业的相关数据？
另外达不成目标的责任又该如何处理，应该把责任落实到个人，才能起到激励和约束作用。
陆喜梅
@一申：如果是上市公司会公开披露经营数据，或是一些行业调研报告也能找到相关数据。目标责任到了部门，剩下如何再分解是不是已经简单多了？注意无论是个人还是部门的工作付出，最终目的是要为企业做贡献哦。
8楼 heyman719
说的对，一定要把目标设对了，才能做好层层分解工作。
陆喜梅
@heyman719：经常有个误区，为了考核而考核，忽略了与企业目标的紧密结合，本文是解决这个误区的一个很好的方法。
7楼 夏紫薰08282
有震撼感，看出陆老师强大的，跨领域的功力。
6楼 游喵子
老师好，我们公司现在在做员工目标管理卡，他们现在就把自己能完成的工作填上去，没有这样对标、分解，导致月月一样，没有变化，考核感觉形式化了……难破啊
陈柳君
@游喵子：这就是“标准谁来定”的问题了
陆喜梅
@游喵子：我家小孩觉得他考试80分我应该给他奖励，而家长会上老师说班上平均分95……就是这个道理
5楼 一鼻子灰
通常企业会用行业内盈利能力比较好的企业作为标杆，修订制作自己的考核方式；也是这样操作的。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
陆喜梅
@一鼻子灰：人总得有梦想是吧~哈哈，可是光说皮毛还不行，重要的是对标管理它是一个体系。
4楼 遇春01481
有点套路的味道
3楼 高达33204
此处响起掌声：）
2楼 小木鱼钟
谢谢分享
1楼 danyan520
强大