人员配置这样分析也许更实用

作者秉骏哥李志勇更新于：2018-08-14 16:04 123512

内容来自 2018-08-15 打卡话题

怎样对公司人员配置进行分析，人员配置与定岗定编有什么区别？

　　大家好，我是一名制造行业的HRM，最近，领导让我对我们公司的人员配置进行分析，对比各部门的配置差异，并且对人员配置改善提出建议方案。虽然从事人事工作时间不短了，但是以前从来没有涉及过这方面的工作，也不知道该从哪些方面入手。

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人员配置、定编定岗都是人资管理的基础性工作，如果做扎实了，会给招聘、培训等后续工作带来帮助，但要做好，也是花一番心思的。

二者的概念、定义等理论性的东西，在人资专业教材课本或网上都可以查找到，我想从实际工作的角度来简单分析如下：

1、二者的区别

我认为，二者的区别可以有以下一些方面：

1）因与果。

定岗定编是对整个单位和各部门所需岗位及适宜人数进行确定，并定期或不定期的根据实际情况进行修正；人员配置是指某个时间节点，单位各岗位实际工作人数及相关情况。二者刚好形成一对因与果的区别，也可以是说理想与现实、目标与结果的区别。

2）变动性不同。

一般来讲，定岗、定编一旦形成审批文件，那么，其数量就不会轻易变动，至少也要维护好几月、半年甚至更长时间，时长需视项目发展而定；而人员配置只能是一个固定的数量，而不会是一个可以变动的。

3）范围不同。

定岗定编体现出来就是一系列数据，即岗位名称对应下的数量，这些数量就是岗位个数、员工人数等，一般不会再体现其他情况；而人员配置则涉及的范围会更广，除了员工数量上的数据外，还应分析员工质量，即平均工资、年龄结构、学历情况、专业、司龄等情况。

4）重视程度不同。

现实工作中，单位领导甚至HR部门对定岗定编，基本是采取一锤子买卖，即开始时认真确定一下，今后几乎没有去完善、修改；而人员配置，则非常重视，会不定期要求HR部门分析，大家的工作量是不是饱和，是减员或不增员的基础分析，也是控制人力成本的工具。

2、人员配置分析

根据领导的基本要求，即“对公司人员配置进行分析，对比各部门配置差异，并提出改善建议方案”，再结合平时领导对公司人资工作的要求，基本可以拟定以下分析方向：

1）全公司人员配置分析。

主要搜集整理草拟分析报告的某个时间节点（即某年某月某日的情况），全公司在职人员总人数、男女、半年/1年/2年/3年/5年/10年工龄段人数、各省市籍贯人数、人均产值、各年龄段分布、各工资段分布、各职称段分布、学历结构分布、人才结构等。

通过以上数据展示，基本可以分析出存在的一些不合理问题，比如：性别比例失调否、总人数稳定否（可与往年相比、人均产值增加否、年龄结构合理否、学历/职称适当否。并结合平时工作中一些项目申报、活动举办等情况，可以找到公司人才结构存在的某些不足或缺板。

针对以上分析，可以提出改善建议，包括：改善内容、实施时间、目标效果、参加人、费用等情况。建议不宜太多，可以抓住公司或老板急于改善的两三个问题即可，其实，如果平时注意留心上级领导的讲话，这几个重点是不难把握的。

2）各部门人员配置分析。

各部门人员配置有什么可比性？但既然领导要求对比“配置差异”，那还得让巧媳妇来完成，办法总是有的：

1））岗位对应。

即先按各部门实际各岗位人数进行统计整理，用表格展示出来，是不是非常容易看清楚：在你我部门都同样有的这个岗位名称下，人数不可能完全一样，或者是你部门有这个岗位，我这个部门没有，那就可以考虑是不是可以取消这个岗位了，当然，也要根据实际需要来分析。比如：有的领导配了秘书或文员或助理，有的领导则没有配，可不可以考虑取消？同样的岗位，这条生产线配了2个工人，那条产线配了3个；生产同样产品的生产线，A线95人，B线则有97人，多余的2人是什么的干活，可不可以重点分析分析。总之，不比不知道，比了吓一跳，只要两两对比，一定可以发现让你吃惊的地方，而且越比越有意思。

2））作息对应。

可以搜集整理各部门员工某个时间段内，总工作时间与总休息时间的比例关系，可以看出，哪个部门是最忙的，哪个部门是最闲的，是不是可以搞点事情出来，让“闲”者忙起来，比如：少几个人，会不会让“闲”的部门要忙些。

3））能效比。

制造业嘛，可以针对业务部门内部各班组、制造车间各产线、职能各部门，找到分析时间段内，各班组工资支付总额与总销售收入的比例、各产线工资支付总额与总产值的比例、各职能部门平均工资，进而可以比较业务各班组、制造各产线、职能各部门的能效比。甚至可以拿他们自己的去年、前年的数据，进行自己与自己比，是提升了还是下降，一定可以看出问题的。

4））人员稳定性。

可以从各部门招聘量、流失量与总人数的比例，看出各部门管理者对员工稳定性的重视程度以及管理精力的投入情况。

楼主对公司的实际情况更了解，各部门之间存在哪些比较明显的差异，老板或上级领导多半在平时的讲话中就经常提到过，他们站得高，不但看得远，还看得很准的，一是他们经常从“利益”角度来看问题，二是他们有许多的信息来源渠道（比如：行业信息、同行做法、公司内部传话人员等）。基本按照领导的意见展开去分析，就不会错了。

问题找到了，对应的改善建议也不难提出，建议不要只提一条，可以从不同角度提两三条，让领导去做选择题嘛。比如“加强员工稳定性”的建议可以这样写：杜绝简单粗暴管理；未亲自动手培训和演示并让员工操作三遍以上不得批评员工，更不得说脏话；不得讲“愿干就干，不干就滚”之类的话，违者按严重违反公司制度处理。

万事开头难，只要开了头，今后根据需要逐渐完善和丰富，再搞过二三次，就会成为你手中的成熟产品，成为你工作中的本事，即使不留下任何资料，你也难以忘记，换到其他单位，依样可以操作起来。

长本事的做法和第一次，楼主肯定是愿意干的，对不对？

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