聊一聊那些经典的绩效工具

作者宋教授 2018-06-04 10:14 372

内容来自 2018-05-29 打卡话题

　　没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。当前，企业绩效最常用的工具主要有BSC、KPI、360考核等，也有一些例如OKR、KSF、MBO、PBC等其他考核工具，那么，你对哪些绩效工具研究较多呢？为什么适合你们企业使用呢？
　　请问各位牛人，目前常见的绩效工具中，你对哪些绩效工具研究较多呢？如何实际使用呢？

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我，经历过类似的情况。

绩效管理之——浅谈KPI考核在中小企业的应用
一直以来我对绩效都有个观点，那就是绩效考核一定要与企业的发展相适应。绩效管理只是企业的管理手段中的一种。他不是万能药，解决不了所有问题。
而一般的中小企业在管理上其实还真的谈不上达到多么的精细化，往往只需要抓住那关键的几点，就能将企业较为和谐、有序的进行管理，同时对员工进行按功行赏。所以用好关键绩效指标（KPI）的考核，就基本能达到促进企业有序有效进化的目的。
对绩效管理有认识，才能确定绩效工具的使用。
绩效管理对于任何企业来说都是一个大的举动，是一个影响深远的管理项目。而如果不能从上到下的统一绩效思维，老板觉得用KPI好，副总觉得用BSC好，而人资觉得用OKR好。思想的不统一，会导致在工作上的精神投入不统一，那么对工作的精度要求也会有很大的差异。所以，我们必须要做好绩效管理的基础理论培训。
对绩效管理与绩效考核的认识。要辅导大家对两者区别有所认识。绩效考核只是绩效管理中的一个考核实施环节。要明白绩效管理不仅是找一个加减工资、奖金、职级晋升的理由，其最终目的是促使企业、员工的效能提升，促使劳资双方共同的发展进步。
对绩效管理工具的认识。要让大家明白绩效管理工具并不是越新潮越好，绩效管理不是赶时髦。在2017年有关分享中我对绩效管理工具选择与企业发展阶段的关系进行过讨论：《绩效管理必须随企业发展阶段，进行工具的调整》。绩效管理工具的使用条件，其实与企业的发展阶段，管理基础，规范程度息息相关。不适宜的工具使用，往往让绩效管理成了一个口号与形式。

关键绩效指标（KPI），适合大多数求生存谋发展的企业。
KRA，关键成果领域，是某部门或某岗位的主要职责，是对企业来说最有价值的部分，也是企业希望该部门或个人所要做到的事项，是企业对其的期望所在。而KPI，只是在KRA中提炼出来的最关键的工作指标。
KPI的概念理解。KPI考核，是指对关键绩效指标进行考核，是一种对绩效状况的衡量和评价。是我们从企业、部门、业务板块、个人的关键成果中提取出来的主要工作目标。代表每个组织单元的工作重点和花费时间最多的工作内容，是为该组织、部门、个人进行绩效衡量的重要指标。不要求全面，但能支撑企业生产经营的骨架，对各层级的重点工作具有指导作用。
在了解KPI的概念后，我们可以进入关键绩效指标的设立环节。

KPI考核指标的设定程序。
考核指标的设定应满足：可衡量、可达到、具备一定挑战性的要求。一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的员工，我们的工作很简单，不需要努力就能完成，会让他们安于现状，没有冲劲。
在设定公司及各层级部门、科室、个人的指标时，要将各层级指标纳入一个体系进行考虑。要在一个大的范围内，始终围绕总体目标进行，或如销售直指目标，也可如后台支持螺旋前进。就象篮球赛一样，无论是前场，中场，还是后场，那都是要力促进球的。KPI指标的设置流程如图所示。

组织的年度目标：来源于为企业的远景目标实现的奋斗阶段目标。这与组织的现状与市场策略、发展策略有关。
部门的年度目标：则为组织年度目标服务，是所有部门围绕企业组织目标达成而进行的任务分解。
个人年度目标：同样围绕上一级目标实现进行设计，同时加入促使个人综合素质提升，以促使效能提升的指标。个人是为企业发展服务，但同时每个人也更着力想自己能得到更大的提升，以换回更多的报酬。
所以个人目标既有企业、部门目标的分解，有个人指标，充满了个性和发展性。个人KPI既要为企业发展服务，还要为个人的岗能提升、个人素质提升服务，其设置要考虑下列因素。
1、职责：个人岗位说明书。
2、目标：组织、部门年度目标，上期未完成的目标。
3、问题：前期工作中所显现或可能存在问题的改善。
4、协作：跨部门与部门内的项目协作，
5、发展：个人职业规划与阶段发展意愿。

KPI指标设立中应考虑的五点。
在进行KPI考核中，指标的设置大家都明白需要围绕总体工作目标进行锁定。但在实施中剑走偏锋的却也不少，有的是为了逃避考核故意走偏，有的确实是写作文跑题。所以在指导进行部门KPI设定中必须多注意以下几点。
一是指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低。
二是指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义。
三是实施考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜选取。
四是指标数量不宜多，以关键为主。之所以称之为KPI，关键绩效就是说非关键的指标无需纳入到考核中来。设立时，应多问问，这个指标不要可不可以？工作中没有他会否对公司造成大的影响？
五是不要越级制定绩效指标。各层级指标要有机结合，员工绩效需要转化成部门绩效，而后才能达到推动公司整体绩效提升的终极效果。有的企业没有部门绩效而是跨过部门直接对员工进行 KPI考核，这是一个不懂绩效只是用作克扣或奖励报酬的条款之一的明证。

KPI考核实施中应注意的几点。
在KPI的考核实施中我们必须确定谁是考核的实施者，谁是被考核者，谁是考核所需信息的提供者，谁对考核的指标、方法、结果具有解释说明的义务。
1、考核成绩以部门级的组织绩效为主。在综合考核成绩的计算上，员工考核成绩以部门考核成绩为主、个人成绩为辅；部门领导的考核成绩以公司业绩为主、部门业绩为辅。企业需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人英雄.绩效考核是一种激励员工努力工作并指导其工作方向的管理手段。
2、KPI指标的达标标准及评级标准。在指标达成的优劣性评估中，我们要确定该标指是越高越好，还是越低越好，还是保持在一个范围内最好。必须说明指标的指向性，并明确在核算出KPI得分后的的成绩优劣标准。
3、实施时必须明确KPI成绩如何计算。不能清楚计算公式的KPI那就是乱考核，会让人理解不同产生歧义，导致没有任何说服力。如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售额÷[（年初总资产+年末总资产）]÷2。通过计算将工作中的成绩转换为被考核者的评估分数。要说明KPI数值达到什么程度，被考核者应得到什么样的分数。
4、KPI指标背后的工作信息必须实际有效。KPI的信息提供者一般为KPI项所针对的服务对象。即生产的为销售服务，售后服务为销售服务，而销售为技术提供设计方向及渠道方向，可行性调研，而质检为生产为服务等，相对应的服务对象，而象中场支持的财务、行政、人资等为全司服务。所有KPI考核所需的信息不能由被考核者自己提供。
5、KPI的责任人有明确。承载指标的人即被考核者，可能是一个部门，也可是一个人，甚至可能是几个人或者相关的部门共同承担。要明确谁应该承载该指标，在该指标中所承载的比重如何，以此确定该对象为该指标完成做出的贡献。
6、KPI指标所指工作的管理周期。各部门围绕不同的关联目标在努力，而不同的工作项，或KPI指标项具有不同的完成周期。对每项指标的完结周期或推进节点必须有清楚书面的检查收集节眯，即设置清晰的检查频率，对于正确进行考核与检查非常重要。

小结，KPI考核是针对关键的工作项进行考核，意在完成主要的目标，以骨架托起组织的前行。但并不是说就不注重其他的血肉的丰满，只是一个关注点，与完善的进度问题！

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