要么换人，要么换心：组织诊断看得见

文/田之富_第一胜任力

1、案例：要么换人，要么换心

“在2年前的一次企业组织诊断后，我没有直接召开跟公司管理层的例行报告会议，而是私下找到公司的两位大股东，跟他们提到了针对公司的调研结果的关键结论：公司的总裁在领导力上并不胜任，请董事长据此做出决策：要么换人，要么换心，否则很难支持公司下一步的组织变革。”

以上，来自某企业咨询项目的项目笔记。这也是对这家上市集团公司组织诊断结论之一。

这是一家***领域的上市企业，公司陆续收购几家****的公司并形成多业态经营，在几个细分领域探索创新新的产品线，并开始尝试在东南亚、日本、韩国拓展业务，董事会试图通过收购兼并、拓展产业链上下游的业务等经营思路做大产业规模，形成行业地位。董事会还从业界内最为领先的公司里猎聘了一个高管团队，包括总裁，帮助企业实现董事会目标。

一个完整的组织诊断后，为什么会有这样的结论出来呢？

因为在组织诊断的过程中，我们发现这位集团总裁和公司有以下特点：

•有非常成功的个人职业履历，在前家业界领先的集团内担任副总裁，负责产品研发和技术服务；

•对行业的现状和发展非常熟悉，对行业信息的分析头头是道；

•带了一个核心技术班子到这家企业，核心干部都是他多年的下属；

•提出了公司未来发展多项产品方向，并投入团队进行开发和拓展；

•集团内部（除收购的公司外）有非常强的创业氛围，每一个创业团队都对自己的产品未来充满希望;

•……

•每个团队都有自己的拓展方向，包括收购过来的几家公司（业务成熟），但集团层面没有非常清晰的目标，和给予每一个产品线的清晰的行动计划和预算支持，大家一边探索，一边沟通，但往往在细节上得不到公司总裁为首的决策层的明确。

•公司内部每一个产品线和子公司都是各自为政，总裁在细节上并不清晰，所以决策往往延迟，几位副总裁跟大股东和总裁之间的关系非常微妙，总裁面对这些沟通问题时，反而听之任之；

•来自组织层面的各种调研信息显示集团没有整合的业务流程、公司部门之间没有明确的管理职责和流程，内部没有形成决策的管理和沟通机制，团队士气慢慢在消沉；

•更大的问题在于总裁在内部团队沟通整合上不足，性格急躁、经常发火，老下属还好说，新的团队要么跟他没法沟通，要么满腹牢骚；

•……

一位合格的CEO需要在工作过程中做到：

1. 给予团队明确的目标和方向；

2. 组建一个有凝聚力的团队；

3. 内部的流程和职责清晰、团队士气；

4.......

托尔斯泰的名言，「幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸」，同样可以适用企业领域。纵观国内外知名企业如Google、苹果、Facebook，华为、阿里、腾讯、美的、联想等，我们会发现优秀的企业有着一些共同的优秀基因，如：

•优秀企业往往有一个凝聚人心的领导人：并凝聚一个优秀的管理层班子，使得公司的经营决策效率很高、组织在营销、研发、财务、人力资源、供应链等等管理环节上没有明显的短板。并且，这个领导人（一般是老板、董事长）往往站得高、看得远，总裁往往精于经营管理，落地执行力强，二者搭配让企业跳出“最和谐的舞蹈”；

•优秀的企业全员都能感受到激励人心的组织使命和挑战性的愿景目标，有符合人性的价值观：如谷歌“整合全球信息”的使命和“不作恶”价值观，让谷歌在互联网时代引领潮流、阿里巴巴“让天下没有难做的生意“的使命感激发了员工和客户的内心…；

• 清晰明确的业务流程和组织职责，及合理的组织管理模式；

• 直面问题&沟通顺畅的组织文化；

•充分激发的人力资源；

• 科学高效的管理工具；

• ……

3、何谓组织诊断(organizational diagnosis)

度娘说，组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。

在咨询公司设计咨询方案前，一般的业务流程就是对组织现状做一个诊断，然后结合企业的资源，对标行业标杆做法，设计符合组织现状和目标要求的实施方案。

一般情况下，组织诊断会聚焦在1.组织战略和经营策略；2.组织结构和形态；3.组织价值观和组织文化；4.组织管理流程和作业流程；5.组织效率和效能；6.部门设置和岗位设置；7.工作设计问题；8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；9.组织内部冲突状况；10.人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质等层面展开，用于组织的机制建设、组织变革前的基础信息把握，保证变革成效。

图示就是著名的麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，是麦肯锡顾问公司研究中心两位来自斯坦福大学的硕士顾问（托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman））设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

• 战略：是企业根据内外环境及可取得资源的现状，为企业生存和长期发展，对企业发展定位、目标、达到目标的途径和手段的总体谋划；

• 结构：是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式；

•制度：是企业的发展和战略实施的保证，制度约定了内部业务和管理流程，包括管理信息、激励沟通等等层面的约定；

•共享价值观：企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力；

•人力资源：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键；

•技能：是组织、员工能力，在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

7S模型被麦肯锡长期应用在企业的组织诊断过程，对一个企业健康度的评估不仅仅限于规模、利润等财务数据，也不仅仅限于员工数量、满意度，而是需要综合评估，在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

4、组织诊断技术如何学？

组织诊断本来是专业咨询公司顾问的标准工作内容，本应该是企业经营决策层班子成员的解决问题前的方法论，随着这些年中国企业的成长，很多组织开始设置OD的岗位，组织诊断也在慢慢变成了OD的工作职责之一。

组织诊断过程中使用的技术难度本不大，收集组织调研信息也不难，但因为较少人接触，因而這项技术显得神秘一些。

HR如何掌握这个技术，学会“黑”专业，在组织里价值彰显？一位多年创业的20+HR老兵，胜任力咨询专家田之富特别设计《组织诊断》技术实操和案例演练工作坊：

五、翻转课堂上的大咖级呈现

TCC2018OD技术实操和案例演练班深圳班已顺利开班，3.3-4日，40多位来自华南区域的伙伴们嗨翻两天，来，一张图，尽显课堂上的大咖级呈现。

来自芳姐的学习导图

来自课堂的学习场景

来自合家欢

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【作者简介】  大家好，我是田之富_第一胜任力，一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟，现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班，在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》，欢迎伙伴们关注我，一起探索OD的最佳学习路径。