所谓人力资源思考逻辑,就是一切问题都围绕人在思考。
再加上前面所述的熟悉业务,那就是基于业务,思考人的问题。
先从细节上来说,一个普通员工,假设是生产线的普工,他的工作结果不太好,是什么原因呢
我们都知道,能力OK态度OK,除非受到外部因素影响,否则工作结果不会差到哪去
所以,首先看是能力不足还是态度不行
如果是能力不行,那究竟是哪方面能力不行
这时,就要熟悉业务了,这个普工的岗位,究竟需要什么能力
能力又分为体力、脑力、心力三部分
体力包括各种操作能力,和手、脚、眼睛、耳朵、力气、协调性等有关
脑力包括知识、经验、认知、思维、分析、判断等
心力一般指精神力、承受压力的能力
如果是态度不行,那态度不好的根源是什么
一般来说,态度不好通常是因为受了委屈或刺激、激励不够、没有目标、品性使然、缺乏约束等原因
从理论套路来说,自然是缺什么补什么。
在此基础上,综合判断能不能补上来,要多长时间补上来,用什么方法补上来,有没有必要,值不值得
比如是力量的缺失,这个普工岗位需要搬一些重物,他力量不够。
这种能力一来和天生体质有关,二来真要补那也是长时间的事,所以不值得。果断换人
那假设是个普通操作岗位,缺知识就补知识,缺技巧就练技巧,受了委屈就安抚
放大了说,一个组织的整体结果不好,是什么原因呢?
是领导人的问题,还是底下人的问题,还是大家都有问题?
领导人的问题是什么?底下人的问题又是什么?
如果每个个人都没太大问题,那是组织形式的问题,还是整体机制的问题?
在这其中,领导人要解决什么问题,底下人要解决什么问题?
结合业务上的行业环境、国家政策、市场变化、竞争对手等等各种情况,结合业务上的整体战略,来思考各个问题的解决方法。
看完上面的内容,会不会有一种感觉,讲得很虚?
说问题谁都会,但要做出精准的判断和落地解决问题却并不容易。
这个普工,缺的真的是知识吗?解决了知识问题就能让他的工作结果变好吗?
如果不是,那还需要什么?
再说了,怎样解决他的知识问题?拿本手册给他背就行了吗?你确定?
这是简单的
复杂一点,这个管理人员工作结果不好,真的是沟通能力不足的原因吗?提升了沟通能力就能提升他的工作结果吗?
如果不是,那还需要什么?
再说了,到底什么是沟通能力?什么才叫沟通能力好?
再复杂一点,整个公司的整体结果不好,真的是激励不到位?大把奖金给出去,就能提升公司整体结果吗?
如果不是,那还需要什么?
再说了,到底什么是激励?奖金给到多少才是激励到位?
真的要放到具体问题上来较真,恐怕就没几个人有把握自己的判断和思考是对的了。
纸上谈兵,和真枪实刀的干,其实是两码事。
再简单举个例子,一个杯子,平时卖10元,成本5元。
现在公司要做促销,请问:促销价到底定为5元合适,还是6元合适?
我们都知道,促销要在价格上有吸引力,但在此基础上,公司还是需要一些利润的。
那万一定6元卖不动呢?
万一定5元后,少赚了很多钱呢?而且定了5元之后,以后再定6元就没办法让人接受了。从此这款产品就做死了。
所以,懂套路,和能做好,完全不在一个档次。
而人力资源专业,就是前人根据自己的人力资源思考逻辑,把一系列要素、经验、教训总结出来的,帮助大家系统思考的工具。
这个工具,也就是个套路。
如果我们没怎么学人力资源专业,只要自己的思考逻辑完善,就不会有问题。
归根结底,专业,并不高深。
化专业为思考逻辑,就有点象人力资源太极了,无招胜有招。
以后续涉及到专业的内容,我大约都会尽可能以思考逻辑来解释专业。
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昨天有人在评论里提问:
如何快速了解公司的业务?
1、凡事没有真正的捷径,只有相对好的方法
2、快速了解业务的方法如下:去做一做、去看一看、去聊一聊、去问一问、去仔细研究每个岗位的工作究竟是怎么开展的
这一系列动作在专业上称为工作分析,也有人称之为岗位分析
工作分析有七个方法,其中五个为常用
观察法:去看一看(常用)
实践法:去做一做(常用)
访谈法:去聊一聊、问一问(常用)
问卷调查法(常用)
工作日志分析法
文件筐分析法
关键事件分析法(常用)
关于工作分析如何开展,在以后的分享内容里会具体涉及到
4楼 无泪198612
这太极逻辑有点意思,继续下一篇
3楼 叶宝
精辟,点赞
2楼 太美丽
凡事多问几次为什么?解决问题的思路必然出现。
1楼 江小小白
尤其公司有诸多岗位,刨根问底,探究竟的方式,或者说坚持思考问题根源的HR不多见,能发现问题本质需要功力。成长中……