针对部门合并操作的三点建议

作者孙靖Michel... 2018-01-12 17:10 77576

内容来自 2018-01-15 打卡话题

　　今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
　　请问各位牛人，业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

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一、部门职能梳理要做细

案例中某市场组合并入营销部门后，该部门的职能变化并没有详细描述，部门职能的变化会直接影响到后续的岗位设置与人员配置。所以部门合并问题的第一步就是要对部门合并后的新的部门职能进行梳理。按照由粗到细的过程可以包括以下三个步骤：

（1）部门的职能概述：比如人力资源管理、生产管理、销售管理、财务管理

（2）部门的职能细分：比如产品管理、价格管理、渠道管理和促销管理

（3）具体的职能描述：比如制定与完善公司促销管理制度，编制公司的促销活动方案，配合市场部开展促销活动，指导与监督促销方案的开展情况。

在具体职能描述的时候可以参照管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制。对部门的管理职能进行适当调整：计划（制度）、组织、协调、控制

（1）计划：计划是分析情况、确定达到的目标并决定为实现目标需要采取的行动；

（2）组织为取得最大成功而分配完成工作所需要的资源并合并和协调员工与任务；

（3）领导去激励人员产生高效

（4）控制是监督组织或工作单位实现目标的过程并在需要时采取更正性行动。

针对部门合并操作的三点建议

另外，在职能描述过程中，需要描述的是具体的工作内容，而不是拍胸脯表决心，例如：一定按时按量组织营销活动之类的话，太过于敷衍和官僚，并不能体现出具体的工作，应该描述为：拟定月度、季度营销方案，报营销副总审批。应该采用具体的动作表述职能，比如：编制、评估、检查、核对等字样，而不是：负责、管理、领导等字样。

（二）岗位梳理要做实

根据上述梳理完毕的职能，来设置具体的岗位，针对岗位工作量来核算岗位编制。岗位梳理的目的是“人人有事干，事事有人干”。鉴于本次部门合并仅是某个市场组合并金营销部门，预估不会造成部门职能太大的变动，不建议对部门岗位做大的调整和合并，应该保持团队的稳定性。

（1）新职能：综合评估原市场组人员能力和资质，承担新职能的工作；

（2）原职能：对原有岗位人员进行补充；

（3）管理岗位：合理安排部门副职。有利于两个部门合并后的管理。

（4）竞聘上岗：对于一些新设立的岗位可以进行个人申请，竞聘上岗，有利于充分的体现员工的个人能力和资质，竞聘成功后，也容易发挥工作的主观能动性。

（5）人员分流：会有少部分人符合公司要求却无法在该部门内部安排到合适的岗位，可以了解其意愿，在结合公司的招聘需求，把这部分人员安排进其他部门的其他岗位。

一个部门的撤销、合并一般来讲一定因为公司战略做出了调整，并不是整个市场部的撤销，如果这个组的市场人员还有意愿从事原来的工作，可以调入其他组去。

（6）解除劳动关系：对于那些既不能胜任新部门工作，又不接受其他部门调整的，可以进行劝退，劝退无果的按照程序解除劳动合同。

（三）薪酬和考核要体现劳动报酬原则

题中另一个重点就是薪资结构的不同如何化解。

（1）薪资的整体水平：虽然底薪对于员工来说是一种保障，但是如果整体薪资差别不大的话，采用营销部门薪资结构不会遇到较大的阻力，即使个别员工会提出异议，好好做一做思想工作问题不大，毕竟整体到手的工资是不会有太大的变动的。既然营销部门提高，就说明发挥的空间大，对于那些能力较强的市场人员反而会比较支持，因为多劳多得。

（2）同部门不同薪酬：同一个部门并非一定采取相同的绩效考核和薪资结构，对重复性高、替代率高的岗位采用底薪大于绩效的结构，对于创造性强、灵活性强的岗位采取低底薪高绩效的结构。能够激发各自的主动性，也有利于各个岗位的员工盲目攀比工资标准。

绩效考核强调的是结果，是对短期目标的实现为了保证新员工尽快进入工作角色，一定要注重计划管理，在工作开展的过程中不能只关注绩效结果，而是要对整个过程进度给予关注，及时对其进行指导和帮助，为新员工达成绩效结果给予必需的资源和授权。