释放动能的利器－放权

作者孟广桥 2018-01-10 16:55 1190

释放动能的利器－放权

有人将授权其定义为：上级将完成某项工作所必须的用人、用钱、用物、交涉、协调等权力授予给部属的行为。严格讲这不是授权，而是分配工作任务。授权是将你职责权限内的事情，委托给他人去完成的一种行为。通俗讲，事是应由你做的，但由于种种原因，你没有能力或时间去做，而是请别人代替你去做，由此而产生的委托被委托人自主使用划定的人、财、物权力的行为。所以，我们在管理上常常讲的授权不是真正意义上的授权。为什么？从岗位职责的角度，企业不管是怎样的组织结构，都是由若干个岗位组织成的，而每个岗位都有自己的职责、任务、工作要求。如，上级有企业给其规定的职能、任务；下级也有企业为其规定的职责任务。既然给了任务，就要给完成任务的资源（不给任何资源，空手套白狼，傻瓜才干），这是天经地义的事情。从劳动契约的角度，只要员工接受了岗位的工作，那么就等于与企业签订了一份合同，应该在既定的条件下承担岗位职责，完成岗位工作。此外，如果上级领导者感觉到自己岗位的部分职能，可以或有必要赋予给下级的某一个岗位，决策之前有授权的内涵，实施后则只是两个岗位职责的变动、调整问题，也不能说是授权。不过，也不能排除领导者有些本属于自己的职责，在特殊情况下授予下级去做的情况，但这只能是特例、非常态行为。有一种情况必须实施授权，即它必须要领导者负责、控制、监督实施，但领导又没有条件去做，而必须委托部属，此时，为了提高效率，应实施授权。但这也常常是特例情形。

那么，领导者的权力是什么呢？做好自己岗位规定的事。当然，这其中还有一项职能：督导、帮助下级完成其应该完成的事。授权之所以引起人们的热议，是因为领导者做了自己不该做的事——干扰、干涉下级工作。因此，领导者调动员工积极性应是放权，而不是授权。

为什么留恋权力？

领导者为什么不放权？归纳起来主要有三个原因。

第一，管理混乱，无法放权。

企业管理可概括为两种类型：一类是软性型管理，其内涵是无特别具体的职责内容，仅有概略的任务或目标要求。如，人力资源总监的一项职能是‘发现人才’。那，什么样的人算是人才，每月发现多少人才，发现什么层级的人才等，都很难进行精准界定。另一类型是硬性型管理，它是由任务、制度、流程等组成，有明确的目标，操作方法，完成的标准及时限要求等。如车间主任的职责是完成年度生产任务，它有数量、质量、成本的具体标准和要求。软性型管理与硬性型管理是两个相互关联的整体，多数岗位都是由这两个类型的管理职能所组成。相对而言，基层或员工更多的职能是硬性管理型，领导层级越高软性管理型职能会越多。

管理的难易取决于职能的可量化程度。软性型管理虽然职能难以界定、量化，但它不是管理混乱，因为它需要更多的创新型智慧、特例的方法。管理混乱大多出现在硬性型管理上。企业在成立初期最容易出现此类混乱，因为此时期，很多流程、制度，包括行为准则，企业核心价值观、信念等都还没有完全成型；组织结构还不健全，一人多职，层级不明，责任不清；岗位职责模糊，管理没有可衡量的标准，通俗地讲是无法可依。此种情景下的领导者根本没有办法放权。

第二，缺乏信心，担心失控。

其根本的原因是对部属的能力、素质没有信心，总想将部属的一切行为都纳入自己的视野，以便及时纠正偏差，或应对危险情况，确保不给组织造成损失。

《三国演义》第一百十三回有这样一段话：

主簿杨颙（yóng）谏曰：“某见丞相常自校簿书，窃以为不必。夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足，其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成。岂其智之不如婢仆哉？失为家主之道也。是故古人称：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔丙吉忧牛喘，而不问横道死人；陈平不知钱谷之数，曰：自有主者。今丞相亲理细事，汗流终日岂不劳乎？”孔明泣曰：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”众皆垂泪。

这是主簿杨颙劝谏诸葛亮描述，意思是：“治理国家是有制度的，上司和下级做的工作不能混淆。请您允许我以治家作比喻：现在有一个人，命奴仆耕田，婢女烧饭，雄鸡所晓，狗咬盗贼，以牛拉车，以马代步；家中事务无一旷废，要求的东西都可得到满足，优闲自得，高枕无忧，只是吃饭饮酒而已。忽然有一天，对所有的事情都要亲自去做，不用奴婢、鸡狗、牛马，结果劳累了自己的身体，陷身琐碎事务之中，弄得疲惫不堪，精神萎靡，却一事无成。难道他的才能不及奴婢和鸡狗吗？不是，而是因为他忘记了作为一家之主的职责。所以古人说‘坐着讨论问题，做出决定的人是王公；执行命令，亲身去做事情的人，称作士大夫’。因此，丙吉不过问路上杀人的事情，却担心耕牛因天热而喘；陈平不去了解国家的钱、粮收入，而说‘这些自有具体负责的人知道’，他们都真正懂得各司其职的道理。如今您管理全国政务，却亲自校改公文，终日汗流浃背，不是太劳累了吗？”

诸葛亮听了杨颙的劝说回答：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”

正是 “惟恐他人不似我尽心也”的担忧，使诸葛亮不放心授权，大小事情亲自处理，自己不仅‘鞠躬尽瘁，死而后已’，而且，没有为蜀国培养下统军治国之良才，葬送了蜀国。

担心失控的另一个层面，就是不放心部属的品行，将人人都设想成品行缺失的人。“权力使人腐化，绝对的权力使人绝对腐化。”害怕自己的放权导致组织、公司的崩溃。此种担心并不为过，因为管理其中的一种基本假设是人不会主动以符合组织意愿的方式行动。但此设计的初衷是促使组织建立完善的制度、流程等规范化管理体系，以规则约束、激励人的行为，而不是让领导者去实时监督。

第三，虚荣驱使，害怕失落。

一些人看人看的是权力、地位、财富，而不是看人本身。所以就有了‘一人得道，鸡犬升天’、‘人穷碰面不相识，富在深山有远亲’等俗语。正是这些根植于领导者大脑中的理念，造成了有的领导者怕放权使自己失去身份、地位。现实中众多看人下菜碟的阿谀逢迎之徒，无形中助长了领导们的虚荣满足感。

另外，持有自恃思维的人也不愿意放权，因为他们自认为自己很聪明，自恃其才，总认为别人都不如他做的好。再者，有些滥竽充数式的南郭先生，对自己的能力没有信心，想借助‘掺和’，分沾他人一点成果，甚至是偷享他人之功。

释放动能的利器——放权

企业的健康状态是其中的每个分子都充满活力地运动。实现这一状态的条件之一则是领导者能充分放权。有人说：“如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。”不一定准确，但却揭示了一个道理：放权是激发、调动部属积极性的基本工具。注意：本章中我们讨论的放权，不是没有原则地将本属于领导者的权力，无条件地下放给部属，它是指将领导者不该管理东西，彻底放弃。其本质是无干扰地按职责要求工作。

放权赢得信任

人们常讲‘用人不疑，疑人不用’，如果领导者经常插手部属权限内的工作，则会使其有种不被信任的感觉，影响积极性的发挥。放权是基于一种充分信赖的心态，缺乏信赖即不敢放权，这是一般人都懂得道理。因此，当领导者能放手让部属按照自己的思路去完成工作时，其会自然而然地产生出了信任感。在部属看来，信任既是责任，只有更出色地完成任务，才不辜负领导的信任。信任能催生动力，这是无数实践证明了的真理。

放权培养能力

像三国中的诸葛亮，凡事亲力亲为，使部属生成了一种惰性。‘有什么问题都可以去找丞相’我们何必费心呢，在这种信念的驱动下，部属的能力没有得到培养、锻炼、激发，以至于最后到了“蜀中无大将廖化为先锋”的无人可用窘境，成了三国中最先灭亡的一方。领导力之父、组织发展理论先驱、管理专家沃伦·本尼斯在《成为领导者》一书中，反复强调：领导力不是天生的，而是后天造就的，而且更多地靠他们自身的努力，而非任何外在的途径。他还认为：领导力的提升重要的是历练，而不是传授。企业的成功需要的是一群能团队协作、独立作战的狼，而不是一群在头羊领导下、逆来顺受的羊。1987年，任正非集资2.1万元创立华为，历经三十年艰苦奋斗，使得华为从一个毫不起眼的小作坊发展成为拥有17万名员工、年销售收入超过5000亿元的通信帝国、全球信息与通信技术行业的领导者、世界500强中的一员，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。然而，任正非将98.6%的股份都分给了员工，自己只占有公司1.4%的股份。当人们问起他成功的秘诀时，他说了四个字“放权、分钱”。

放权聚集智慧

多少年来，人们一直在问题管理是什么，站在智慧的角度可以这样理解管理：管理是聚集智慧的过程。企业的成长、成功不是一个人的智慧，它应是所有成员智慧的结晶。因此，衡量领导力的强弱，应看其是否能挖掘、调动、发挥所属成员，积极主动地贡献自己的智慧。人有一种本质，即体现自我价值。放权，给了人自由发挥的空间，他们可以根据自己的设计来创作‘作品’，相对于照猫画虎来说，即使是绘出个四不象来，他们也不愿景跟在别人身后亦步亦趋，况且，他们都有任务的标准和要求，不可能偏差太远。放权，是提高人们自主性、发挥创造力的好方法。如果，领导者长久把持发号施令的大权，员工只有叫干什么就干什么的权力，以逆来顺受、努力取悦上级换取认可、奖励和报酬。一些有思想、有主见的员工迟早会离开企业，更谈不上为企业贡献智慧了。放权是领导者智慧和能力的扩展和延伸。

放权分担责任

责任是人工作动力的要素之一。如果不放权，则预示着责任也没有下划，形成领导者一人承担的局面，下级不会有太大的工作动力。放权是将责任让渡给更多的人共同承担，让团队每个成员有目标、有责任，使其在责任的驱使下，更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

另外，放权还可以使领导者能将更多的精力，投入到重要的事情上，投入到该做的事情上。同时，放权也可以减少矛盾，减少推诿、扯皮行为。

领导者应该做什么

其实，我们在前面对此已经进行了一些讨论，领导者应该做自己职责规定的事。美国著名企管顾问史考特·派瑞博士曾提醒领导者：别做下属能做的事。他认为，领导者不应是一个保姆，家里的一切都需要做，而是一个家的主人，只做属于自己的那一部分工作。作为领导者，应清楚，哪些事情是关乎企业成败、生存的当务之急？是必须自己来做？哪些别人也可以做的一样好，甚至更好？那些只能由你来做？如此，就可以知道自己应该做什么了。那么，具体来讲是做什么呢？

除了本职职责要求的具体事务外，领导者应重点控制部属的五种行为：

1.控制背离企业价值观、经营理念的行为。如，企业的经营理念是“诚实守信”，当发现部属有欺骗客户的行为，或倾向时，应及时指出并纠正。领导者实现对此的有效控制，应好好理解我们反复强调过的，清晰理解所在企业的价值观、愿景、经营理念。

2.控制违背职业道德的行为。推诿扯皮，投机取巧，贪污盗窃等都是职业道德所不允许的行为，是领导者控制的重点。

3.控制超出权限行事或使财务产生重大危险的行为。

4.控制严重损害部属或员工利益的行为。

5.控制违背商业道德的行为（如，严重损害客户利益行为）。

除此之外，剩下的就是关心、爱护。对于工作，在其提出请求时，记住是在其提出请求时，给予帮助。这种帮助是有限度的，不到万不得已，不能为其出主意，想办法，或者代办。

放权的几点思考

放权最好的方法是从观念上、行为上，放弃本不属于你的一切的一切的干预。每位领导者，都应详尽盘点自己的工作，哪些是该自己做的？哪些是部属做的？相对于下级，你应该做什么，除此之外都是不该做的。切勿种了别人的田，荒了自己的地。

即使部属能力欠缺领导者也应放权。要敢于放手让其充分发挥主观能动性，哪怕出现错误，也没关系的。因为只有错误，下属才能成长；只有遇到挫折，下属才有解决挫折的动力与愿望。如果一味地担心下属做不好，或怕出错误，而将其放在襁褓之中，他们的能力永远都不会提升。

要识别什么是分派工作？什么是授权？什么是放权？很多人将领导正常的工作安排也当成了授权，这是错误的。平心而论，如果企业岗位职能分析科学、到位，职责划分清晰、明确，又有多少权可授呢。

单纯意义上的授权，只要选对人，说清事，分明责，设好限，就不会出现什么大问题。