一、为啥总经理会觉得年终奖没激励作用
1、年终奖的痛
年终奖已经成为中国特有的现象,并且年终奖作为一种攀比的工具,已经失去了激励的作用。原本老板心理还想着,年底了,给大家多发一个月,起码得感激一下公司吧?刚刚开始的时候还好,越往后,就越不对味了。为啥?很简单啊,年终奖变成理所当然了。将年底多出来的一个月计入了自己的年薪范畴内。这里问一个问题,你们认为,年薪包括年终奖吗?
2、年终奖的来源
我们总认为年终奖是公司发给我们年底的福利。其实这个理解比较片面。我们换个角度思考,年终奖是不是一定需要有?恐怕不是。而更多的只是老板感觉今年赚钱了,兄弟们大口吃肉,大口喝酒,轮秤分金银。可结果是这个感觉发少了,那个发多了,反而造成不公平。所以,你们不要认为年终奖是非有不可,这是老板口袋里掏出来额外的,不给是应该的,给才是要感谢的。
3、年终奖到底发多少
我们年终奖常见的是年底双薪,这几乎成了标配。当所有人成了标配的时候,自然效果就没有了。如果年终奖跟华为、BAT一样,比年收入还高或者起码达到12个月工资的一半,那你说这个激励效果怎么样?但同时,BOSS得要头疼了,如果这么发,到底还能不能养得起员工
4、法律关于年终奖的规定
原本年终奖属于奖励的性质,本是额外的,从某些角度,应属可发可不发的范畴。可到最后,国家也来插一腿:有些省市还出台的《工资支付条例》中对于月度、季度、年终奖金必须发放的规定,这就更加触动老板的心理线了。
5、综上,越来越多的老板对于年终奖没有好脸色。既然年底激励效果不佳,那就不如折成绩效发给员工。
二、季度奖绩效设计八步法
现在文中的公司总经理想取消年终奖,实施季度奖,当然可行。但需要一个铺垫和过程,本人认为分为八步走:
1、第一步:取消年终奖:2017年底,不能取消年终奖,为什么?从人性的角度,从之前有十块糖到突然没有糖,这个落差是很大的。所以,如果要取消,在2018年年初,首先要出台《2018年度设立季度的规定》,通过这个规定,设立2018年度的季度奖的同时,取消2018年度的年终奖,用好消息冲抵坏消息。因2018年度距离尚远,造成的影响不大。
2、第二步:设定公司战略目标:不管实行月度、季度还是年度考核,都必须要有目标,公司的战略目标遵循几个原则:
(1)盈利原则:一个不盈利的公司,永远不是一个合格公司。所以,在设定战略目标的时候,要结合公司往年增长、行业增长、市场环境等等因素,设定利润指标,再结合公司的淡旺季及同比设定2018年的利润目标。我个人认为这是第一要素。贫贱夫妻百事哀,不赚钱的公司谈不上奖金。
(2)可行性原则:我们很多老板在设定目标的时候,设得高高在上,比如今年增长要超过去年的50%甚至100%。而以往的增长率才10%-20%,这个目标就不切实际。不切实际的目标,只能带来大家的懈怠:反正完成不了,干脆我就不玩了。于是出现不绩效还好,一绩效反而业绩下降的奇怪现象。
(3)全员参与结合原则:正常来说,绩效是从上往下分解。有很多公司就出现任务下来,然后给大家分配,大家开干。但这样,大家的参与感去哪了?是不是会有上面说什么,那就做什么吧。所以,必须要全程参与,部门负责人要依据公司战略,设定本部门的绩效目标,然后与下属员工一一进行沟通,目的要充分调动大家积极性。简单来说就是:“兄弟们,扛把子说了,以后每个季度都有酒喝,有肉吃,但前提是完成我们的工作,这个老大我看了,在我们的可接受范围内。行的就签字干他,不行的就趁早回家抱孩子去。”
(4)即时性激励原则:如果完成了任务目标,那么,当季的奖励需在次月激励完毕。否则,时间拖得越长,激励效果越差,有的BOSS会拖三个月,当下一个季度业绩未达标,连上一个季度的奖金都取消,这就失去诚信,一旦BOSS在公司失去诚信,这个损失是很可怕的。如果当季业绩没有完成,下个季度滚动完成,也可以一起激励。
3、第三步:设定分钱规则
目标有了,要说服公司拿出多少的比例作为激励,比如销售额或者利润的一定比例(我这里默认为利润,没有利润,其他一切都是扯)出来作为奖励,这不同行业、不同公司有不同的测算,这个需根据公司实际情况。
4、第四步:绩效目标分解
目标、分钱规则有了,那么,就是绩效目标分解。绩效目标分解目前常用的有KPI、BSC、360、MBO等等,如果真要详细说明,建议你多关注三茅的绩效大咖写的文章(也可关注笔者,我正在开发绩效考核的系列文章)。因为绩效考核真不是一篇文章能写完的。这需要一个系列。但总体原则如下:
(1)目标量化原则:不能量化的指标等于假指标。在绩效的时候,要求指标能数据化一定要数据化,比如人员满足率、培训合格率、客户服务满意度等等,都是通过数据表达。这样数据才有说服力。
(2)取数交叉原则:绩效的数据取数,一定是要交叉的,并有案底可查。特别是在部门之间。比如培训合格率,数据来源哪里?如果有系统(培训完毕后会考试),那数据直接从后台导出即可。没有的话,那就要收集各部门对培训后的人员评估后的数据,再集中统计。考量要有评估的的证据(比如试卷、考试等)
(3)关键指标原则:绩效一定是关键指标,什么是关键指标,我的定义是:能够扛得住公司战略目标分解的指标(口语化)。这个指标不能多,3-5个足矣,多了就体现不出关键了。问题是这个关键得要能分解到个人头上。
(4)举例:
考核部门:采购部 考核人:采购经理 考核时间:
序号
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指标
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标准
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权重
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指标考核方案
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计算方式
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数据来源
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得分
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1
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样品开发准确率
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≥95%
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20%
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≥95%为20分,<95%≥90%15分,<90%≥85%为10分,<85%5分
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实际完成样品料/要求完成样品料
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项目部
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样品开发及时性
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按次
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在承诺时间内,完成样品开发事项
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承诺时间内(对方不投诉状态下),迟一日扣1分
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2
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到货数量及时率
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≥95%
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15%
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以数量到货是否充足,仓库进行计算,≥95%为15分,<95%≥90%12分,<90%≥85%为9分,<85%5分
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实际到数量/下单确认需求量
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仓运部
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3
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采购物料到货及时率
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≥98%
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25%
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以公司规定的采购周期或计划部同意的到货时间进行核算≥98%为25分,<98%≥95为20分,<95%≥92%为15分,<92%为10分。
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当月实际按时到货批次/应到货总批次。
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计划部(PMC)提供
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4
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采购材料品质达成率
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≥98%
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25%
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≥98%为25分,<98%≥95为20分,<95%≥90%为15分,<90%为10分
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月检验合格批次/总检验批次*100%,
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品控部提供
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5
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物料交期回复及时准确率
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≥95%
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15%
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以计划部下物料需求计划24小时后回复计划部到货时间及实际下采购订单数量≥98%为15分,<98≥95%为12分,<95%≥90%9分,<90%5分
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回复计划部到货时间及实际下采购订单数量/计划部需要下单的数量
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计划部(PMC)提供
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这张表中,以上数据化、数据交叉化、指标关键化均有完整体现,各位可揣摩一下。(这张表大家将就看吧,排版花了我半个多小时,实在没辙了)
5、第五步:绩效考核实施
以上的工作都完成,下面就需要进行考核实施,考核实施的时间,可以是月度,也可以是季度,如果月度和季度重合,建议以季度为衡量标准。因为最终的兑现是以季度作为兑现。但为了考虑平衡性,可以采用权重,比如月度占30%,季度占70%。然后综合得分。再依据规则兑现奖金。
6、第六步:绩效修正和面谈
(1)绩效修正:一个季度下来后,需要对绩效进行修正,尤其是当公司业绩与往年对比后,有异常情况,包括波动变大、预期不理想等等,需要查询原因,如果是绩效导向有问题,需要调整指标。这需要收集竞争对手的信息。调整指标的原则依然按照第四步的原则。另需考虑员工的士气,一旦士气低落,必须要“打鸡血”。
(2)不管绩效是否达标,都必须要进行绩效的面谈,绩效面谈的目的是为了提升,不是为了拿奖金或扣大家的钱。这是大方向,也是大原则。我们很多主管都不太喜欢绩效面谈这个工作。都在想:扔给绩效好了。在平时工作的时候各种好,绩效分数或者兑现奖金的时候,发现各种没有份。作为下属就很抓狂了:我做的不好,你倒是跟我说啊。所以,绩效面谈一定不能省略。
7、第七步:绩效结果实施
高潮部分到了,一旦规则出台,指标落实和操作,不管结果如何,只要公司达到业绩目标,一定要发钱。个人发多少,可以在规则里进行说明。比如实际奖金=理论奖金*公司业绩系数*个人业绩系数,不管你老板有多不情愿,一定要按照规则办事,哪怕办完了后,在进行修改下个季度。但修改发放规则也只能提高,不能降低。但任务目标可以调高,调高幅度参考第二步。很多老板认为这次发多了,下次,减少发放,将好不容易聚拢起来的人气给打散了一大半。
8、第八步:绩效效果评估
第八步和第六步不一样,绩效效果评估是到一年结束之后,全年评估该年度季度奖实施状况。评估的时候要进行复盘:(1)有哪些地方做得好的?为什么会做的好?明年是否可以坚持,那能不能再改进?再改进需要做哪些关键动作和指标?(2)有哪些地方做得差的,为什么会差?应该如何改进?改进的关键和指标在哪里?
三、总结:
1、年终奖要改变发放,不能在今年年底,之前承诺的坑,哭着也得要填完,明年用好消息抵充坏消息。
2、绩效是个大系统,本篇根本讲不完,只能选择性的重点讲,这是绩效系列之二,比如说后面的二~八步,详细分解,每一步都能写一篇论文,后面也也会一一进行写下来。
3、个人建议:其实季度奖金,要比年终奖金是要效果好。季度奖的刺激是持续性,年终奖是一次性。完全不一样。
后记:这是绩效系列第二篇,如果结合第一篇来看,也许效果会更好。
效设计中常犯的几个错—绩效系列一:https://www.hrloo.com/lrz/14274720.html
绩效下一篇预告:绩效该如何设定战略目标指标—绩效系列三(敬请期待)
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20楼 君子淡如水
学习了,谢谢~!
19楼 秋天的蒲公英
谢谢分享
18楼 RR125
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17楼 飞龙在天上
好文章 谢谢
16楼 青草阳光
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15楼 fiona一笑
分享的非常好,通俗易懂
14楼 febe
谢谢,学习了~以下是我遇到的问题,还请老师指点指点。
我是17年自己主动申请转岗到绩效模块的,我们部门17人,之前绩效模块是没有人在做的,起初申请转岗的初衷是想找个学习的机会,让自己的业务得到拓展,能力提升一下。
我们公司现在实行的绩效只考核智能工厂平台下的三大中心,生产,质量,研发,指标是由三大中心的负责人确定的。
然后召集各隶属部门开会分配指标,每月考核的数据,提报人力资源部统一汇总。目前在实施的只有生产,质量中心,研发中心负责人敷衍一直没有提交指标。
超初公司的绩效是老板觉得要做,今年才做的,但老板并不重视。
我们部门负责人给我分配的任务就每月汇总收集的数据邮件反馈出来就行。
生产中心包含的部门较多,但只考核部分部门,质量中心也是一样操作。
本着学习的态度我是这样开展工作的,根据各中心所罗出的指标,逐个部门沟通了解指标的来源,数据支持,与直接负责人沟通是否是部门的关键指标,收集到的数据现场抽验。中间涉及到扯皮的指标较多,比如生产中心指标可能会涉及到其他不在考核范围的部门,有的部门是有工作关系的,一个部门考核,一个部门不考核,期间沟通下来的比如指标调整,指标不合理等问题点,也一一反馈给高层,但是无人理会。
本来是试运行3个月,就正式实施,与部门绩效奖金挂钩。可是都运得了大半年了,现在还处在收集数据阶段,绩效也成了无人问津的事。
实施过程中,部门大多数经理认为,做这个工作是为了扣他们的钱,也是怨言不断。我们部门经理给到我的意见也是
不主动推行,让我们做,我们就配合辅助。
这块的工作全是自己摸索,不理解的找资料查阅,现在工作量也不饱和,比较闲。
现在比较迷茫,不知道怎么开展突破这模块的工作了,我在想是不是当初选择错了。
战狼先生陈昌锦
@febe:1、模块工作不存在好与坏,或者选择不存在错与对。从你反映的情况来看,其实是贵公司整体的意识、环境、认知方面都没有认知到位。从老板到高管到中层,需要有精力、制度、资源的配合的。如果这些准备不充分,绩效做起来会很痛苦。
2、从我的角度,我认为这个推动变化,你从你的岗位、工作的负责模块来看,不足以去推动整个组织的变化,这需要你的经理/总监去推动的。
3、你现在要做的是将考核工具完善(比如选择什么考核工具)、指标完善、组织面谈,然后深入学习,模拟改进(比如目前没涉及的岗位,如果是你,你如何去推动)等等。
4、机会留给有准备的人,1和2,你作为专员,你能做的其实很小(组织架构决定),但对于第3天,你有无限的空间。加油。
febe
@战狼先生陈昌锦:谢谢老师的指点,豁然开朗~
febe
@战狼先生陈昌锦:老师,如果针对您回复的第3条如果来写2018年工作计划展望 (用项目和数据说话,去掉形容词)的话,作为2018年的计划来做领导会觉得没有成绩出来,公司不推行绩效,各部门不配合,自己部门当然也不会主张牵头去做这件事。如果得不到上级领导支持,就不能实施,到最后也只是纸上谈谈,出不来成绩,结果不能输出。此刻,又开始有点迷茫~
(如果操作是否可以按第3条内容按部门按岗位来逐一开展,还是先挑关键岗位试行)
13楼 salila2009
感谢分享
12楼 阴丽华
很不错,学习了,绩效真的是很难操作的模块!~
11楼 Farmer仲丹
#赞赏# 采购经理的量化指标堪称模版,实际草种,分级评分标准,有很多情形,因地适宜
10楼 小米夕酱
实用干货!谢谢战狼先生的分享!
9楼 夏天0503
鼓掌~讲的很好
8楼 释者
谢谢,学习了,不过我们公司的绩效很难定
7楼 圈圈点点
思路好清晰啊
6楼 marsha
感谢分享,学习了。
5楼 格式化666
感谢分享
4楼 雪誉58567
感谢分享
3楼 张为遥
谢谢分享
2楼 LMD_
谢谢分享,绩效考核方法写的很系统全面,点个赞!
1楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 很是好,对绩效的系统性有帮助!我又有收获!面谈很重要!