任职资格体系建设之可用与不可用

作者巧思成文周敬文 2017-11-02 11:09 57231

内容来自 2017-11-03 打卡话题

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在第一篇《任职资格体系建设之是是非非》中我对任职资格体系的含义做了初步介绍，概括来说，它是对不同层级人员绩效行为标准的萃取与应用，它能为我们评价、培养和发展员工提供坚实基础。

但是就如我们反复提醒自己要跳出专业的深井时所说，所有的方法只是工具，不能为了体系看上去高大上，而冒然前行。所以今天我想来进一步谈一谈，这个体系到底能给我们带来什么，又有哪些应用注意事项。

首先我们看一下，任职资格体系一般包括的三方面结果材料，由此我们就能比较清晰地了解任职资格能为我们带来什么：

1、人员的分层分类管理：

一个公司处于上升发展期，会带来员工规模的增加，同时也会带来员工类别的扩展。例如，原来公司就二十来号人，一个财务、一个人事、十多个销售什么的，谁好谁不好，谁拿钱多一点谁拿钱少一点，可能就老板说了算。如果是几个人合伙的，那么就合伙人共同商量一下。就算有不同种类的员工，因为本来就是一人一岗一薪，所以关键是私下能摆平就都OK。

但是，当人数从几十到几百，再到几千、几万，每一个数量级的提升带意味着公司管理阶段的变化，对管理的系统性与复杂性会提出不同的要求。

（网络图片）

正如这张图所展示的，当公司经营规模达到千万级、人数超过大几百人的时候，公司就必然开始要建立流程、规范；当规范达到上亿，人数达到千人以上，公司就会对人力资源管理体系提出要求，需要我们去考虑不同员工的价值评定、人员储备、人员发展，在人员的梯队基础管理方面必须不断夯实。

多样化的员工队伍对我们提出的最明显要求就是，我希望我的专业价值被认可，并且在组织中我要知道自己未来的发展机会在哪里。通过任职资格体系建设，我们会在组织中根据不同人员从事的职责类别的不同，在组织建立起多类别的发展通道。同时，为每一类别的员工构建从低级到高级的发展通道，实现企业内部的多通道发展。这样一方面，避免千军万马都往管理通道挤，拓宽人才晋升渠道，另一方面，也能吸引专业人员在本领域长期、精深发展，避免专业人才的损失、浪费。

2、公司能力建设的牵引与提高

公司耗费较大的精力去对人员实施分类分层，但如果这项工作不能对公司经营发展有明显促进价值，后期肯定也得不到领导或其他部门的支持。所以我们在搭建任职资格体系过程中，一定要把它的隐形价值充分发挥，就是要把公司创造绩效需要的能力转化为员工发展评审的标准，引导员工主动行为与学习。

首先任职资格标准建设过程，就要做成不同序列对自身能力要求的整理与萃取过程，要组织业务部门共同对工作实施职责分类，对绩效行为实施回顾与总结。

例如我们在做营销经理资格标准时，就要组织大家通过鱼骨图的方式来分析营销序列的业务活动。先从第一层次找出行业研究与分析、市场推广、销售渠道建设等六大项市场营销的核心职责，然后再围绕每一核心职责细化出相应的行动活动，然后再依据不同层级职责要求差异，将不同的活动区分到不同层级的评价标准之中。而每一层级最后汇总出的具体行为要求，就是后期员工评价与学习发展的依据。

打个比方，原来营销人员只知道营销经理分初级、中级两种等级，就如我们爬楼时知道，要从一楼爬到二楼。但是没有任职资格标准时，我们看着二楼的目标，可能不知道如何爬上去。而有了细化的行为要求说明，其实相当于为员工搭建了从一楼向二楼的台阶。

其次，任职资格标准对员工能力与行为的明确是后期培养系统化设计的基础。

对员工的培养与学习，如果希望取得好的效果，必须能了解基层的实际业务现状和需要。而通过任职资格标准的梳理与澄清，我们就能更清晰、真实的了解不同序列对不同层级素质能力与工作行为的要求，将其作为我们培养设计的基础。

例如，华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。他们强调以技能开发为主，培训与实战操作必须一致，从而实现“三年从士兵到将军” 的培训目标，实实在在地提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。而我们很多的企业培训没有体系，只是一堂堂零散的课，一个个时髦的话题，没有教学体系，更难以形成系统的技能提升。（摘选自吴春波老师《CEO必读：做好人才“选用育留”的基本常识》）

任职资格体系建设之可用与不可用

然后，标准中可以嵌入公司未来发展要求，通过评价认证牵引员工主动转型

现在企业面对不确定的环境，转型组织能力是普遍要求，但是如何让员工愿意走出舒适区，愿意理解并在行为中做出改变。

单纯通过考核，有时是难以实现这一目标的。例如，原来的主营产品还有一定的市场份额，一些员工通过以往积累，他的当期业绩指标并不难看。为了兑现公司的当期及时激励，对业绩好的员工我们还要兑现高奖金，他们很难有动力去改变。

但在任职资格标准中，我们可以把转变的行为添加为下一层级发展的标准，这样想晋升的员工就必须跳出原来的行为模式。

例如，我们希望发展农村市场，我们就可以把拥有农村市场开拓经验作为一定层级的市场人员的行为标准之一。还如，我们需要市场人员从单一的产品推广向解决方案的顾问型销售转，我们可以要求中高等级的市场人员有一定项目推广经验，并且要求能提供出相应解决方案，这样优秀的销售人员会主动发现光做中小商户不能满足长期晋升标准。

虽然任职资格好，但是也不是啥时都合适，为了防止我们HR辛辛苦苦做工作，最后还背大锅，再提醒一下大家哪些不可用的场景。

1、如果想要马上提升业绩，激励赛马比任职资格更合适。

如果公司现在业绩完成困难，那么我们需要给组织打急心针，要一剂见效，你就千万别先考虑调理身体。所以这个时候，强调不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，就用明确的业绩标准，有吸引力的奖励政策，时时发布英雄榜，让有能力的人最大发挥潜能。

2、如果业务还在探索阶段，不要急于定标准，或者标准宜粗不宜细。

一般情况下，新发展的业务或者岗位，职责、行为都会有较大的变化，这个时候最好不要纳入任职资格标准管理范畴。毕竟，专业发展是建立在人员多、层次广的基础上，一个新兴的通道往往还不具备这个条件。如果一定要纳入体系中，也建议初期先将行为做粗，给出大致方向即可。

3、如果只有人力资源感兴趣，这个工程别开始。

任职资格体系建设是公司人力资源体系建设的基础工程，它有以下几个特点：

牵一发而动全身，需要其他部门的深入配合；

涉及人员发展利益，需要标准不断磨合发展；

不仅评价更讲培养，需要业务领导积极运用。

所以，要能把这项工程深入推进，必须公司高层有坚定决心、持久毅力。华为在做任职资格标准体系，也是从90年代开始经过十多年不断发展，经历了“先僵化、后优化、再固化”的三阶段。因此如果公司领导还有摇摆，那么我们一定要慎之又慎。

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