管理人才培养——有意愿再培养

      虽然有一句话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”，但现实生活中就是有一群人他们只愿专注于自己的技术领域的研究或是只喜欢在幕后默默耕耘而不想成为手握权力、带领团队的管理者，所谓人各有志，认同每个人兴趣爱好和所选择的职业是对一个人最好的尊重，所以从上面的案例中，个人觉得在思考如何培养他们之前，先了解清楚每个内心对职业真实的需求和想法，才能有针对性的解决外招与内部培养之间的平衡问题。

        一、分析人员情况，给总经理一个合理建议

         如果你去跟总经理说：“目前公司的老员工都比较内敛，不适合做管理人员，建议从外部引进一些管理人才”想必总经理一定不会同意你的说法，并且还有可能会怀疑你的能力，但如果你是这样向总经理建议：“针对目前公司打算培养成为管理人员的老员工，针对他们个人兴趣、发展意愿、优劣势等，我们进行了一些测试和访谈，结果是有一部分人明确表示了只想往专业技术方向走，有一部分人表示有机会愿意往管理方向去尝试，所以建议采用内部培养+外部引进管理人才的方式同时进行，这样培养内部管理人员的同时也能引进一些外部管理人才的管理方法和思路，有助于企业的创新和发展”如果有能拿出详细分析数据报告、给出合理的建议，只要是对公司发展有利的，老板势必会同意的你的建议。

针对以上描述具体做法如下：

      1、帮助员工全面的认识自己

      针对公司想培养的老员工做一次深入的访谈，就员工个人的兴趣、发展意愿、职业规划等一起探讨，可以通过一些职业生涯的测试技术帮助员工挖掘出内心真实需求、想法以及个人的价值观等，比如通过霍兰德职业代码可以了解员工属于哪种类型的人，比如通过价值观关键词了解对于员工而言什么对他们来说是最重要的，总之就是帮助员工重新深入的认识自己及自己的需求。

      说明;人的性格和能力都会随着环境和个人发展的需求而发生改变，所以在这个过程中，HR一定要避免自己的主观意识影响访谈（其实很多HR都自带看人光环，以为阅人无数，几句交谈就能对一个人的能力、性格看出个大概，好吧，我承认我也曾如此自负过，但事实证明是你可能一辈子都无法真正的认清一个人）比如给员工的性格或是能力事前贴标签，而影响员工真实的想法和需求。

     2、向员工说明成为管理者的优、劣势

      针对成为管理者需要掌握的技能以及成为管理者后会遇到的各种困难和需要面对相对复杂的人际关系处理，对员工做一个相对全面的说明，这样做的目的是，让员工对管理者有一个相对全面的认识，排除部分只图新鲜却不能坚持的人，困难挡不住有欲望的人，真正想成为管理者的人是不会因为你说的困难而退宿的。

     3、给总经理一个合理的建议

       经过详细的调查及分析，就员工的意愿及个人情况向总经理做一个详细的汇报说明，并建议对于明确表示了只想往专业技术方向走的我们尊重人员发展意向，为他们设定好技术方向的发展通道，对于愿意往管理方向的发展的人员我们重点培养管理技能帮助其成为管理者，同时内部培训+外部招聘部分管理者与技术类人才搭档工作。

       案例：之前在一家公司时也遇到过这种情况，课件视频部的负责人是属于技术能人，但对管理却不感冒，典型的霍兰德I型（研究型）人，部门人员的考核、培养、沟通以及涉及到日常管理的工作他要么都不做，即使做起来也比较痛苦，后来找他聊时，他表示自己其实并不想做管理，只想单纯的搞技术研发，只是总经理非要他做，碍于面子他只能硬着头皮做了，针对他的情况，我对他们部门人员情况进行了盘点分析，外部招聘不太可能，因为配合适应外加技术等问题外部很难招到合适的人选，发现他们部门一群技术男中有一个女员工C小姐性格外向、沟通能力、人际关系处理能力方面都不错，经过沟通C小姐也有意向往管理方向发展，同时征求部门负责人的同意，于是向总经理建议安排C小姐做部门助理，日常事务性工作及部门管理工作都由她处理，在员工考核、培训、部门管理、人员沟通技巧等方面与我们HR对接，由我们负责指导和培养，大事向部门负责人汇报商讨处理，一般性工作由C小姐自行安排处理，部门负责人专注于技术研发工作，经过一年左右的时间磨练，C小姐已经能够很好的处理好部门内部的管理工作，而部门负责人专注于研发工作，在技术方面也取得了不错的成绩，对这样的安排当时总经理很满意，应该说做到了三赢。

         二、如何开展内部管理人员培养工作

        关于如何培养员工成为管理者，前提条件是员工自己有往管理方向发展的意愿，或者在公司的推动下愿意尝试的人，如果员工自己没有这方面的意愿，那么你用什么方式培养都无法做好，有时候甚至会适得其反流失人才，所以尊重员工的发展意愿再安排相对应的技能培养会比较合适，对于如何开展内部管理人才的培养，建议按以下步骤进行：

         第一步：培训来点仪式感，员工才知重要性

          给人才培养来点仪式感，成立管理人才训练营，对于公司选择想要重点培养的人才，公司可以成立管理人才训练营形式并颁发入营证书（如工作表现在突出，进入公司管理人才训练营），由公司总经理为训练营总负责人，并召开训练营成立仪式及证书发放等，由总经理对于训练营人员提出学习要求及学习目标（不要小看仪式感，仪式感会让员工从心理认识上重视这件事情）

          第二步：因人而异做计划，取长补短进步快

公司除了根据管理人才的能力要求制定出相应的培训计划外，还需要根据每个人的优劣势情况，结合岗位胜任力素质模型，制定不同岗位不同人员的个性化培养计划表，这里举一个简单的例子，比如某公司对于中层管理人员的素质要求有一项要求是组织协调能力，具体如下

       从评定可以看出，对于组织协调能力岗位要求是四级，人员工评估的级别是二级，差距在哪？

       1、缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸引力和控制力

       2、在管理中缺乏合作双赢及目标设定的能力

        针对以上这项上能力中不足之处建议安排参加提升领导影响力的课程及看一些如影响力、管理者技能等有针对性的书籍，同时安排公司管理者这项做的较好的领导指导训练该人员此项能力。

         第三步：外部培训见世面，内部培训落地用

        适当安排人员参加一些质量较高的外部管理，一来可以多学习到东西，二来呢也可以见见世面让员工知道其实自己不懂得东西还很多，明白成为管理者的道路任重道远。同时结合内部培训，内部培训主要针对各个岗位所需的技能及管理岗所需软性能力进行培训，以实用为原则，如可以根据公司的经营情况安排沙盘演练、角色扮演等情景带入感强，有助于实操的培训方式。

        提醒：需要注意的是如果有安排参加外部培训有涉及到费用的，需要与参训者签订《培训协议》，外出培训需要求参训人员回来一定要做总结分享，学习到了哪些新知识新理念，哪些可以使用在当下的工作当中等，因为只有做这样的要求才能保证人员外部培训相对有效，如果不做这些要求，有些了听了几天课可能什么也带不回来。

         第四步：学习需要常交流，分享促进共成长

        公司在培养人才方面，应该多注重学习交流，定期举行学习分享会等，分享学心的心得、方法、学习工作过程遇到困难等，同时也可以请公司管理经验方面比较丰富的管理者进行经验分享，困难解答等，有条件的公司针对管理者的培养也可以采用传帮带的形式，进行一对一的指导与帮助，同时公司应该培训大家形成共同学习、相互帮助、一起成长的企业氛围，定期交流和分享的方式能让员工在成长的过程明白并不是自己一个在奋斗，遇到困难的时候有伙伴可以讨论，有师傅可以请教，从心理上帮助员工更好的克服在成长路遇到的挫折及困难。

        第五步：定期考核加鞭策，跟踪反馈才有效

        对于人才的培养，有目标、有计划最终要的就是结果，所以在人才培养方面，我们依旧需要遵循PDCA循环，有计划、有实施、有跟踪、有反馈，才能促进最终结果达成的有效性，同时对于人才培养过程也同样需要有考核，对培训总负责人、执行者、带教者、受训者都应该设计相关的考核要求。

        第六步： 培训效果怎评估，实操方可见真晓

        所有学习最终都需要落到行动和结果上，如何行动就是将人员放到实践当中以理论指导实践，实践验证理论的方式从实际的业绩中看成果，有些公司会对培养的人才进行轮岗学习、代理部门负责人工作的方式在实操中将人员磨练成长起来。

        第七步：人才需要多鼓励，自信才能出成绩

        其实公司内部人员从基层到管理岗的这条路并不是那么顺利，除了能力提升、角色转变等，最头痛的应该是人际关系的处理了，由原来平级的同事变成了同事的上级，如何处理好与同事之间的关系与如何管理下级，都会遇到很多的困难，所以公司领导应该在工作上多给予支持及帮助，人力资源部在人员心理压力上多给予倾听安抚，做到给予精神上的鼓励，工作能力的肯定，让员工能够自信从容的迈向新岗位，进入新角色。

         三、建立人才梯队，为企业发展做准备。

       “书到用时方恨少;事非经过不知难”企业不要等发展到急需要人才时才去培训人才，人队的培养、人才梯队的建设应该从企业成立时就要有这样的意识，比如有些企业培养一些复合型人才，需要里能顶替多个岗位，有些公司采取接班人培养办法，促进人才的良性循环，有条件的公司有企业大学，没有条件的公司也可以成立学习私塾，总之，人才的培养应该融入于企业的日常中，形成为企业的文化。