透过离职管理观企业流程管理

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-10-31 16:58 67737

内容来自 2017-11-02 打卡话题

　　离职管理作为一项基础工作，大部分公司都建立了规范的操作流程，但是在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题。我们是一家成立5年左右的公司，现有一名老员工离职，也按规定提前一个月告知了公司，但是交接了三周之后，尚有多项工作未能交接完毕。同时该名老员工也比较自私，涉及到其岗位核心技术的工作，都交接的比较模糊，导致接手的新人不能尽快熟悉岗位工作。
　　请问各位牛人，我们该如何做好员工的离职管理，把员工的离职风险降至最低？

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员工离职，工作交接是企业的一大痛点，在HR交流时，听到过各种奇葩人奇葩事，比如：

1）员工离职，将全部资料删除的；

2）员工离职，不交接工作，今天打报告明天就不出现的；

3）员工离职，引发商业保密甚至国际案例的。

另外还有，员工离职顺走日常办公用品的，总之各种离职闹剧层出不穷。与题主提到的情况相比，有过之而无不及啊。但是，为什么会出现这样的闹剧，应该如何避免呢？个人认为这不单纯是离职管理问题，更应该追溯到企业流程管理的根源上。

首先，你做什么工作。

看到这个问题，同学们是不是想拍砖了？做什么工作，职位说明清楚摆着，这还用问？那么我要反问了，请列出公司内三个你最清楚的职位工作，包括工作内容、工作汇报、工作流程、跨部门协作、直接对接人信息（包括喜好、方式、效率等），如果换成你去做同类职位，是否不用交接即可马上胜任？

这才是我要提到的问题的初衷。对于公司内的每一个职位，是否清楚工作内容与工作流程，如果不了解，甚至只知其一不知其二的情况下，对方若认为无告知义务，那么一旦离职，业务受影响，责任谁来扛？

毕竟人嘛，或多或少会有私心，即使没有，但在特定的环境下也会做出某些不理智的行为，所以，虽出于职业道德要求，但道德的底线没有统一标准，而对于伤心又伤钱的员工，你拿职业道德要求他，无非是自己打脸，企业有要求过自己吗？有点难堪对吗。所以我认为，对于离职风险的把握，不在离职时，而在于工作过程中。

首先，在人员挑选时，企业是否有清晰的岗位说明书，用人标准及考核标准。人力资源理论学习时，大家都知道在人员面试时应该采用结构化面试或半结构化面试，相对信度效度可达到70%，即对于人的判断更加准确。但真正实践中，80%凭感觉，非结构化面试只是HR亲用来拽文的教条，人人都能做了面试的工作，不就是坐下来聊天嘛，选人的唯一标准变成人与人间的气场匹配。但是，事实是有多少人在面试中口吐莲花，真正工作时却一无是处。避免问题的关键，先要把好关。

另，候选人背调。虽然在之前关于背调的话题时，我认为背调在国内没有实质性的意义，但从实践中吃亏时总结的经验，背调时至少可以判断出候选人的品行。

1）可以联系到HR，了解其在职情况，包括离职交接工作时的表现，得到人员的基本判断；

2）HR信息造假，想必其他信息水分也不少，要么挤水要么重选。

只有两者结合，才能为今后的工作减少些无端的麻烦。

其次，你怎么工作。

怎么工作？在此我就不再提问，直接上干货。

1）将每个岗位当作独立项目处理，用一张流程图画出员工工作的所有细节，包括任务、时间、关键节点、关键信息、关键人，如果有兴趣可能研究一下WBS分析工具，虽说是用于项目规划的工具，但“杀鸡就用宰牛刀”，你用系统的思路，将问题梳理得有层次，在深入岗位时，至少有问题可问，同样对方如果糊弄你一测便知；

2）用内部流程相互印证。企业内的岗位都不是孤立的，那么对于跨部门职位梳理时，对接人的信息反馈即可再次反证岗位信息的有效性，每一岗位都可绘制出清楚的流程图；

3）用流程图找同等级别的人来测试。思路简单直接，如果局外人一看便知并能清楚表现些职位的工作重点，同行来做更是信手拈来，如果真遇到老员工离职不交接，至少能做到新人上手不迷茫。

4）部门经理的职责，时时沟通、备份、修正。以上提到的都是HR的工作，但涉及到业务流程的工作，必须有部门经理的配合才能更加顺畅。毕竟员工离职不交接，看似都是HR在扛雷，可是仔细想想，这么大的雷总得找到个儿高的。请注意：这不是推托，而是从企业全局来分析职责权。

除了对于工作流程要详尽外，还需要建立周汇报、月总结的常规机制。对于某类会影响企业发展的职位，不仅要求汇报给直接上级，还要求抄送给中高层领导，以备不时之需。

另外，HR日常的工作，还需要多与员工沟通，之前卡文中讲过腾讯、阿里HR到员工中去的工作要求，其实这是HR的最根本的信息来源。不了解员工，何来规划企业用人。对于此项工作，也应建立总结制度，为企业识人、用人、育人、留人做好基础性的工作。

再次，你为什么这样工作。

这个问题是三项中的攻关项。毕竟职业差别、人格差别等原因，每个人对待自己工作时，总有一套行之有效的方法，这里不得不提同学们常要求的“干货”，其实真正的干货是处理问题的思路，思路对了方法只是辅助。那么，怎么能让对方告诉你“行之有效”的办法呢？

1、求教。

好为人师，是大多数人的特点。HR在许多人眼中，要么透着“杀气”，要么自带“高冷”，但其实我们的工作两者均不具备。既然如此，卸下别人眼中的装备，认真考虑对自己工作提升的、有益的方法，然后向每一领域内的从业者请教，不要在意对方是否优于你，只要有一点你不具备，他说是你求教的对象。

2、巩固

学习第一步开启，下一步就是将了解到信息巩固，同事一般是划流程的，你通过向他请教，带着完整的信息再此向他求证时，如果他正巧也是一个积极的人，或许就会建立一种互助式的学习氛围，不仅了解企业内某个职位的信息，还关注到其他企业或组织中同类岗位的内容，或许由此进入到另一个圈子中，予人予已都有进步，进而在不同部门建立起学习型的小组织，事情似乎又变得简单了。

3、创新

大家都用一种思路工作，有没有另外更便捷或提升的方法相互借鉴。现实的例子，当大家都在淘宝时，网易做了严选，圈出不少有品质的粉丝，所以创新在这个年代无所不在。

通过以上对职位的梳理，可系统地了解到一个职位的设计、方法、思路。而从人力资源角度出发，制定相应的制度、流程，包括法律方面的风险防范，从企业管理方面做好离职后的应对工作，而对员工管理上，包容、理解、公平是创建和谐工作环境的基础，所以由离职风险引出的人力资源工作的弊病，是从业者解决的当务之急，头疼医脚才能治标更治本！

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