做一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴

作者巧思成文周敬文 2017-09-26 16:28 79208

内容来自 2017-09-27 打卡话题

　　我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
　　HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
　　想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？

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一、明确定位

在咱们说说如何当好HRBP这件事之前，我觉得咱们先得弄明白HR支柱三模型是啥含义，然后再来看，如果以HRBP当先，我们该如何做。

做一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴

从图中我们可以看到，其实把hr工作分作三大领域考虑，其实是从hr服务的三大层次对象出发，希望我们的工作更能聚焦对象关注的核心价值点。

专家中心（COE）围绕组织高层需要，提供前瞻性的人力资源发展规划；

业务伙伴（HRBP）围绕业务团队的实际需求，解决痛点，提供个性化解决方案；

共享服务中心或共享交付中心（SSC/SCD）面向员工提供高效、统一的人力资源服务。

理想很丰满，现实很骨干。国内除了一些大型公司，如阿里、腾讯、联想等，能真正完整建立起三支柱架构的HR团队还比较少，那么我们更多中小型企业hr在面对业务支持时，到底能如何实现这个目标呢？我个人以为，那就是参照分层服务的逻辑，精准区分工作定位，让自己成为一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴。

二、找准重点

明白了我们作为一个伙伴有三大层次的服务对象后，我们其实还要把脉清楚自己的角色定位重点在公司中是哪些具体要求，公司文化不同、发展阶段不同，对于HRBP的角色重点其实还是会有很大差异。

例如，华为的HRBP、阿里的政委在公司内的具体角色还是有一定差异。

做一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴

我们都知道在阿里，政委是能对业务经理起到监督与制衡作用的，这是由阿里价值观在管理中起到50%的评价权重，甚至在用人时有一票否决这样的文化背景决定的。在这种背景下，作为BP在文化倡导者方面就是它的一个工作重中之重。

但是如果我们的公司，企业阶段或内部文化与此不相适应，那么我们虽然可能也会强调文化的建设与推进，但它可能就只能是我们工作中的一个模块，而非核心重点。

所以根据企业的实际需要，找准自己的定位重点，是我们后续能取得工作成效的一大关键。

三、解决痛点

作为HRBP与传统HR的一个核心不同点就在于，我们是立足于业务伙伴的需要，通过协助其关注人、培养人，最终实现团队经营效能的提升。因此如何融入团队，帮助团队找准痛点，从而提供有针对性的解决方案，是我们BP能否由“看你玩”到“跟你玩”的关键。

聚焦业务我建议参考“杨三角”模型来探索效能提升关键：

团队效能=目标*能力*动力*活力

第一步：探索团队目标是否清晰、一致

目标是整个团队前行的指明灯，也是我们后期寻找差距、探寻痛点的起源。

因此进入一个业务团队，首先要明确团队的目标是什么？大家对这个目标的认知是否一致？大家对这个目标是否愿意承诺付出。

第二步：探明团队是否存在痛点

1、团队能力：围绕组织所要实现的目标差距，对于团队成员要求哪些个人能力，要求哪些整合能力，现有团队的能力匹配性如何等。

例如：一个研发项目团队，可能需要配备一个项目管理人员，一个售前支持人员，几个技术开发人员，同时技术开发中还需要细分几个前端开发、几个后端开发，会JAVA语言的几个，会安卓系统的几个等。同时每一类人员需要曾经有过什么样的经历、经验等。

然后对照这样一些要求，我们可以梳理现有人员的实际状况是什么，如果发现有核心关键岗位上缺少数量或者能力经验有所欠缺，那这个可能就是这个项目团队急需解决的一个痛点。时间紧急可能需要立刻外招或外借来解决，可培养可能需要设计学习提升项目来解决。

2、团队动力：团队内大家对于工作的态度、意愿如何，是否愿意额外付出时间、精力，是否对于完成工作目标有激情；团队成员的内在追求与组织目标间是否存在冲突等。

例如：我们都知道互联网公司是一个讲求拼搏，要求额外付出的文化，特别是很多项目团队，为了项目的如期上线，都要九九六工作方式，如果发现团队中有比较大的反感情绪，就要进一步探知原因，找到解决方法。要知道互联网领域比拼的就是速度啊。

3、团队活力：团队在组织氛围上是否能够相互协作，大家是否感受到工作中能够得到充足的资源、支持等，现有内部的流程设计大家是否感觉能促进自我保持高效等。

第三步：针对痛点给出解决方案

由于探知的痛点类型可能是多种多样的，因此这里肯定不能给出一个标准的解决方案，但是在这里要提醒大家的是，在这一步核心关键是解决问题！！千万不要又转回到我们HR自说自话的陷井当中。

例如：发现员工在访谈调研中反映出当前缺少考核，不能很好区分优秀一般员工，于是马上开始回归专业模式，把BSC、KPI、OKR等一堆最新流行的考评工具都搬出来，结果首先部门经理把专业术语弄混了头不敢接招，然后繁杂的绩效考评把员工弄得很烦，最后问题没解决，自己的信任度也没能建立。

我们要做的是学会用业务的语言去阐述问题，引导业务领导者发现缺少什么样的手段，我们适时给予相应工具。比如，我们可以说，领导我们在沟通中发现你圈定的几个骨干好象没有感觉到自己的专业能力在考评中被认可，因此他们对专业的进一步或者缺乏信心，或者有些人会想重新寻找新的认可自己的平台。你看咱们既然认可他们是骨干，那么是不是应该通过一些方法让团队成员看到大家表现的不一样，表扬优秀、传导压力。在业务领导认可有这个需要时，再结合场景给出相适用的方法。方法不在复杂，关键是好用。

四、武装自己

作为业务伙伴，要同时满足高层、中层、基层的不同需求，对于能力要求肯定是高的，既要懂业务，更要懂专业，因此明确自己所需要的能力要求，不断找到差距，不断提升自我，是我们最终能真正成为一个优秀伙伴的关键。

做一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴