前言
即将下班,被学习群里的伙伴点名:关于组织设计的推荐学习书籍。
联想到自己学习的“辛酸曲折“历程,我给出了自己的建议:
◈不建议大家通过买书看;
◈两个途径学习组织设计,一是从网上找麦肯锡、罗兰贝格等公司给企业做的组织设计的咨询文案;
◈直接到图书馆,结合自身企业的组织问题,定点搜寻相关的理论和案例,“用以致学”模式解决问题,提升认知;
◈听过一些老师网上的微课,可能是因为机缘不到吧,一直没有听到非常精彩的,故没有办法推荐给大家;
◈建议大家学习之时,多对比标杆企业的实践,如美的、海尔的事业部管控、华为的IPD流程化管理架构、GE、华润的集团化管控架构等等,通过标杆企业的实践,看组织管控的机理。等大家对于组织设计的基础认知到一定的程度,再看一些大师的作品,如《组织之美》、《无边界组织》等等,把逼格拔高一个等级。
为甚么这样的建议呢?这不是明显在跟大家说:“组织设计,你学不会”吗?
按照T哥的痛苦回忆,组织设计的学习通过书本学习还是有相当的难度的。因为组织结构的设计的依据,来自企业经营的价值链、内部流程、战略意图、行业特点、人力资源管理趋势,根据理论上的推演做出来的架构,往往会有很大的落地难度,给组织的管理带来障碍。
大学教授会跟你讲指挥链、管理幅度和8大原则......麦贝格会跟你对比标杆企业,详述职责......互联网大咖们都在说去中心、云组织......然并卵,你学得会吗?
何况,现在处于一个“互联网”思维满天飞的时代,各种IP和大V抛出了花花绿绿的概念,在组织传统的科层式、事业部式、矩阵式、网络化等概念还不能消化的同事,“平台化”、“生态化”、“生物”组织又冲击大家的视野。
T哥的观点是:关于互联网时代的组织结构形式,也不是蜂拥去拼讲“平台化、生物、网状组织”......这里面概念炒作比较多,成功案例比较少。也许只有阿里巴巴、腾讯、韩都衣舍、海尔等企业的实践才有资格提,但实践中也不完全是他们在“PPT分享”中的样子,特别是阿里等企业的内部组织架构,平台化组织、生态组织指的是他们的构建的商业价值链生态~~
说了这么多,终于把一个累赘的大包袱抖擞完毕(鄙视脸)......关于组织设计,T哥还是试图用案例的形式,给大家分享几个项目案例,了解组织设计的关注要素和思路吧。
案例1:为甚么要做以平台为中心的扁平化?
案例1是一家游戏制作公司,集团总部在海外,国内是一个产品研发团队,市场、运营和客服团队都在国外。
公司的现有多个完整的产品线,有的产品线已经比较成熟、有的产品线正处在市场推广中、还有的产品线还在前期预研和团队组建中,产品尚未得到市场验证。公司有一位产品中心总监、一位CTO、一位行政人事总监负责三大中心。
图1:职能式组织架构图示例
喏,上图示例一个最为常见的职能式组织架构,从内部管理上的看,没毛病。决策链很清晰,产品中心对接海外市场的需求(来自市场、运营团队),规划产品提报给产品中心总监,立项后,交给研发中心技术部门,由各个开发项目小组承担开发任务,测试验收后,上线推广,然后交给客服和运营团队,直到产品退出市场。
燃鹅,仔细想想,这个决策链似乎有些被这个科层式的职能架构人为拉长,产品/项目经理需要向产品中心的总监、CTO、技术部经理汇报,一旦项目中出现需求变更,经过一系列领导确认审核后才能执行。
游戏行业产品周期很短,很多产品往往半年左右就被玩家玩腻,然后要么迭代版本,要么退出市场...因此这样的决策效率会让产品上市的时间延迟,失去产品竞争力(要知道,在竞争如此激烈的市场环境中,最优秀的游戏公司都是靠抢时间加速上市抢夺市场占有率的,这下大家能理解生在“帝王家”的腾讯互娱,为甚么还要靠整夜整夜的加班,才能站上游戏行业的最顶端了吗?)。
职能式管理架构也让内部对研发人员的考核激励变得复杂,嘿嘿,HR们想想研发人员的绩效指标,一个字,难!两个字,头大。
也跟时下流行的“组织扁平化”趋势似乎背离啊。
在这样一个业务流程以项目制为主导的研发团队中,内部的组织架构最好就沿用产品/项目经理负责人的项目管理架构,事实上,腾讯等公司也是如此。一线团队为小组制,一个个专业模块的研发小组组成项目组,向项目经理负责;考虑游戏行业、互联网产品的不确定性,腾讯等大公司有可能在内部形成同类产品多个项目小组内部竞争的格局~~~成功一个项目,公司就赢了。其他失败的小组便被拆分、调整到其他项目组~~
图2:产品运营为中心的组织架构示例
案例2:华为铁三角,让听得到一线炮火的人决策
以上案例1的组织架构只要稍作调整,架构变更为以业务流程为主的产品/项目经理负责制,就能有质变的突破。
◈产品/项目经理作为核心管理人员,直接对CTO、COO负责;
◈以项目组为单位的考核、激励、团队人才培养则目标责任很清晰;
◈而脑洞可以开的更大一些,可以以倒三角的组织架构设计模式,把职能部门、公共部门、CTO、COO放在一线产品/项目组的下面,他们的职责要求不是下指令,而是提供资源(含培训、流程节点的决策、资源调配、人才培养等等)。
不由得想起大家都在学习华为的铁三角组织架构。
所谓铁三角组织是基于华为的业务是给客户提供通讯解决方案的特点,在一线,组合客户经理(AR)、技术解决方案经理(SR)、交付经理(FR)为铁三角,他们三个共同为客户提供解决方案参与投标,后台的代表处领导等也是提供一线火力支援。
图示3:华为一线项目铁三角示例
这样的组织架构设计,也是基于业务特点和内部流程的。这样的架构,可以突破以往客户经理在一线(有一些公司会配备售前技术支持人员)瞎吹,提交的方案后台技术研发部门完全做不出来的问题。提高项目/产品交付的成功率,也可以把一线铁三角的激励跟完整的项目/产品周期绑定,规避产品开发和项目实施的不可控风险!
而华为后端的产品研发花了几十亿成本建立起来的IPD流程、供应链管理流程ISC、财经管理流程IFC等,跟一线铁三角组织紧密衔接,从而驱动华为整个组织的“以客户为中心”的流程化保障。
不知道大家是否可以从华为、从这家游戏公司的案例中获得组织设计方面的思考要素?组织设计没有定规,如果在企业里负责OD,一般都要从组织的问题出发,从业务流程开始,诊断现有的组织存在的问题!
图示4:华为组织架构(来自网络)
没有哪一家企业的组织设计是按照书本和模式设计出来的,套模板和抄标杆企业的做法,是不可取的。从这个角度上说,组织设计来自管理实践,来自组织问题,非从书本可以学来!
案例3:说好的激励方案呢,咋跑题了
T哥想起了去年为杭州一家企业集团咨询辅导的过程。谁也想不到,项目投标交流时得到客户集团总裁认可的关键点,是一个看起来“跑了题”的议题。
客户的明确需求是期望咨询机构建立规范科学的薪酬管理和激励体系,在交流项目内容时,集团总裁冷不丁抛出了一个“难题”,后来才知道,这个问题曾让包括国际知名咨询公司的咨询总监和大学教授丢掉了项目机会。
总裁的问题是:如何设计一个奖金激励方案,改善现有的销售业务人员能动性,拓展市场驱动集团发展。
我的第一直觉是,类似奖金激励方案,一般比较简单,内部决策,不会找咨询机构来设计。那,问题在哪里呢?
这是一家专注给国内外一流企业做核心零部件配套的企业,已经拥有全球前二的市场份额,考虑到业务特点是TO B的销售,在客户提出需求后,需要第一时间提供有一定技术含量的解决方案和样品,才有机会拿下订单。
现场我没有直接跟集团总裁探讨奖金方案,而是跟他确认了几个问题:
◈“营销中心的业绩是否是少数的几个topsales有拓展新客户的能力?”
◈“奖金提成办法是不是很公平和透明,每个人都一样的政策?”
◈“是不是老板是最大的sales,关键客户都是你们出面攻关,拿下来后分给一部分销售维护客户关系?”
得到总裁的肯定回答后,我给出了一个看上去完全“跑了题”的答案:营销中心业绩不振的根本,不是激励制度的问题,本质是营销中心的组织设计出了问题!
亲爱的伙伴,请问案例3,为什么给出一个完全“跑了题”的答案,却得到客户的认可呢?
(回答问题给福利,以上针对案例3的分析,请在文末留言)
记得给一个精彩答案,帮助大家一起学习哦~~
【作者简介】(如果喜欢这篇文章,欢迎点击订阅)
一位在HR领域混了22年的老兵,做过inhouse HR,创过业,讲过课、写过书,做过咨询...总是想逃离,一直没成功,干脆胸无大志地沉下来喜欢。现在专注在人才胜任力领域,从组织,到战略,从人才,到胜任力。喜欢思考与学习,喜欢聊天和写字,喜欢透过现象看本质,喜欢一针见血,可以狗血,不要淋头,可以订阅,不要取关...
29楼 hp2012424
学习了
28楼 信仰战
谢谢分享,学习了!
27楼 yilli
公司要求中,说到了能动性!可以理解平时工作中的销售们都有些被动。被动的基础,没有动力没有压力,那常规会认为激励没到位。老师提出的第二个问题,我觉得激励,不应该是人人平等一致。应该设置成能者多劳。才能保证TOPSALES的激情与动力。其他普通的销售,就换个职级或职称,薪酬重新设定。
田之富_第一胜任力
@yilli:有道理
26楼 naketi
谢谢分享,学习了!
25楼 1986leo
田老师,我目前所在的公司也遇到了相同的问题,请问怎么破?
从公司领导层面来说,一线销售人员拿下客户的能力弱,如果强行放权,会导致一段时间以内公司盈利幅度大幅下滑;但是如果不放权,会导致公司一直如此下去,一线销售无法进行任何决策,比如经过最高领导指示或者亲自出马才能搞定。
公司领导现在的想法是,并不是组织设计有啥问题,而是一线销售能力弱,需要增补能力更强的销售人员进行替代,于是这个问题就从组织设计变成了招聘,我现在就比较头痛。
给帮忙支个招吧~~
田之富_第一胜任力
@贱哥:如果愿意分享给大家,就请麻烦跟我说明一下你们公司的所属行业、商业模式、销售体系的内部架构和管理模式(含激励和授权模式,最好能说明一下你们的销售流程)。要不我很难凭借你提供的信息给出解读。谢谢帅哥!!!
24楼 饺子妈
谢谢分享!找到了学习组织设计的方法,我最头疼的就是看一大堆的理论了!干货比较好!
田之富_第一胜任力
@饺子妈:理论是基础,嘿嘿!
23楼 无争大师
#赞赏# 这篇文章值得慢慢品尝!
田之富_第一胜任力
@无争大师:谢谢大师赞赏!么么哒
22楼 无争大师
他的结构限制了销售人员主观能动性的发挥,没有了突破的力量。
21楼 职场进阶宝典
案例3的分析:从案例描述来看该公司的架构应该是常规的矩阵式:总裁-销售总监-区域经理-普通业务人员。由于关键客户资源都高度集中在销售中高层的手上,新客户也是销售中高层攻破的,普通业务人员的业务拓展能力没有提升且接触不到关键客户,积极性和自信心都会下降。从组织设计角度来说,可以考虑换成以客户为中心的项目制架构。销售人员不论层级都可以分到关键客户,都可以自己开拓新客户,公司对开拓新客户成功的销售人员给予有吸引力的奖励,这样将可以极大地激发销售人员的主观能动性。
田之富_第一胜任力
@刘康知行合一:哈,这个推演有意思!
20楼 子舒
从案例内容可以推断出,销售在做维护客户的工作,而老板的需求是发挥销售能动性,拓展全新市场,那么设计组织架构时,是应该有专门的客户维护团队来专门负责维护客户工作,销售部门应该是全力开发新的市场,而非维护客户吧
田之富_第一胜任力
@子舒:从工作内容角度的分解,赞!
19楼 咖喱陆
每天瞎忙,都是做些基础工作,不知道如何提升自己
田之富_第一胜任力
@咖喱陆:问问自己,这些基础工作是否做到了优秀?是否找到了这些基础工作的价值,是否把基础工作的逻辑流程架构跟经营管理的架构链接到一起,是否给这些基础工作中找到问题并改善?如果没有,我也没有办法了。。。谢谢评论????????????
18楼 坐在云上看日出
从以上三个问题和总裁的回答,我们可以明显感觉到,营销中心并没有发挥出营销的真正价值,更多sales的只是在做客户维护的工作,从组织架构的角度看,应该下滑到营销中心的一个子系统或者独立作为客户关系部门来操作,而不是占用营销中心这样的核心运营部门的资源,在原有组织架构下,无论怎么调整奖金制度,对于靠自己实力开发客户的topsales都不是非常公平的,也不利于企业的战略达成,因此对于营销中心的组织架构调整也就显得格外重要了。
不过能提出上面三个问题,直指问题核心,也是非常有水平的。
田之富_第一胜任力
@坐在云上看日出:对的✧٩(ˊωˋ*)و✧
17楼 2013玻璃娃娃
牛人分享,谢谢!
16楼 Athykajo
牛人分享,谢谢!
15楼 毛富丽
这个公司出现了现有的价值链设计流程与发展不匹配的问题,想扩大业绩,就需要先突破资源和奖励集中在少数人手中的价值链构成,需要把做部分有潜力的销售,从客户维护的工作中解放出来,做客户拓展,把销售人员根据各自的特长分成一次销售和二次销售人员(兼做维护),再辅以对应的激励机制。这样才能扩大蛋糕。
田之富_第一胜任力
@毛富丽:您从业务流程分析的视角点出了案例的本质,棒!
14楼 朱元璋55087
很纠结!!!如果有的时候又需要领导推你一把可能那个客户你就拿下了。如果自己上阵可能没有那个效果,不是就得不偿失了吗?
田之富_第一胜任力
@朱元璋55087:没看明白这个idea
朱元璋55087
@田之富_第一胜任力:有时候你自己觉得拿下这个合同可能有点悬,感觉自己给的所有条件比较合理,如果你找有经验的人员帮忙一下,效果就会不一样。公司是盈利了,但是就又回到这个奖励的问题了。
朱元璋55087
@田之富_第一胜任力:有时候你自己觉得拿下这个合同可能有点悬,感觉自己给的所有条件比较合理,如果你找有经验的人员帮忙一下,效果就会不一样。公司是盈利了,但是就又回到这个奖励的问题了。
13楼 爱新知
谢谢分享!
12楼 阿东1976刘世东
是由于做出业务总是那么两三个顶级销售人员!而看似公开透明的奖金制度,其实看起来就似乎是给那么两三个人设计的!其他的当然没有积极性!所以在组织架构上调整,让他们作为其他人员的领导层面领导销售工作,促使全面业务提升!也许说得不够清晰,意思应该明白!
田之富_第一胜任力
@阿东1976:从人性层面的解释,很到位!
11楼 shinestrong
学习
10楼 蔡振锋
方案不是问题,难点在于落地。学习了!
田之富_第一胜任力
@蔡振锋:对的!!
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