前言

笔者曾为超过50家企业做过绩效管理体系建设的咨询辅导，从最初在央企里面实践的“德能勤绩”评估实践，到目标计划管理、再到平衡记分卡、战略地图、KPI，一直到现在因为谷歌“炒热”的OKR，被华为“捧红”的PBC......等等各种工具方法论，企业成功者很多，失意者也不少!

最近挺纠结！

本来呢，在我的咨询辅导过程中我从来不会特别说明哪一种理念和方法论的好与坏、对与错，因为管理是一门实践学科，是实践，而非科学：其成就是以管理结果来衡量，而不是学术奖励（引用大师德鲁克的佐证吧）。

因此在企业咨询过程中需要充分考虑文化的差异，选用合适的工具。如：有的企业比较适合选用较为简单明确甚至苛刻的财务性业绩指标评估，有的企业则适于较为宽松的综合性发展性行为指标评估，有些企业甚至可以采用系统性的幸福度、敬业度指标提升文化氛围......

世间万物生态各异，本来可以自由和谐共处，只要支持企业经营，助力战略实现！

但总有一些擅长独创的“专家们”总在独创一个模型/理论/观点的同时，同时不忘记顺带把其他的模型/理论/工具/方法拿出来，鞭笞一番，似乎立新别人都是四旧，一定要区别出来才好：

推行行为指标的，一定要说一下量化性指标的不足；

使用BSC一定要贬斥KPI的单薄；

会用战略地图工具的，往往视其他工具为low逼；

OKR和PBC出来后，推广的老师们往往开篇叭叭叭叭都是KPI已死、绩效考核罪大恶极；

......

听起来很美，很有道理，但一些“专家们”一旦接触制度层面，触及管理的体制层面，则往往暴露出自己的“工具论”本质：因为工具好，因为工具先进，因此......所以......

一下子把自己的“底”彻底兜了出来，所以笔者往往有一个很不好的“坏毛病”：交流或听课时一旦听到一些牛逼哄哄的苗头，立马对“大师”或“专家”打上双引号，嘿嘿，不是，马赛克！     

备注：文图无关

1、做绩效，不考核

好吧，啰嗦了半天，还是说出今天的主题吧：有时候，对一些企业来说，完全可以“做绩效（管理），不考核”。

首先说明，这样的一个论点绝对不是哗众取宠，它来自企业的实践经验，它来自企业绩效管理实践中两个惨痛的事实：

1.很多企业在做的绩效管理体系，其实只有绩效考核：只是定期要求主管对下属（或者由HR对全员）进行打分评价，根据评价结果发奖金、定调薪。往往员工和主管的真实感受是，这是老板用于控制大家的工具，或者是老板用于扣发奖金的手段！

2.一部分管理者在用工具替代自己的领导力，其实是把带团队的责任推卸给工具：只是用绩效考核过程实现自己管理团队的过程，用所谓的“公平、公正”的指标开脱自己管理上的私心。员工的真实感受是，无所谓，一切还不是领导说了算，绕了一个大圈子给自己的领导力不足找理由而已！

既然如此，花费全员如此多的精力设置指标、执行考核、指标应用干嘛呢？还不如回归一切责任领导说了算，包括摆不平员工的问题，让管理者用自己的“土办法”对团队绩效负责也许更加有效，只要责任明确，追责到位！

让我们思考一下绩效管理的本源吧。企业通过绩效管理体系的搭建，实现以下全部或部分目标：

通过绩效管理体系，把组织的战略目标有效分解落实到事业部、部门、个人，保证战略实现；

通过绩效管理体系，监控并发现战略落地和经营管理过程中的问题，并作及时调整和优化；

通过绩效管理体系，让这套工具成为管理者有效管理和激励团队的工具，提高团队管理效率；

通过绩效管理体系，塑造高绩效、高激励目标导向的组织文化，让组织目标更聚焦、团队氛围更融洽、内部沟通更高效。

回归本质，这是一个辅助管理者做好管理的辅助工具，帮助企业实现目标的有效管理。

也就是说，有的时候，一个绩效管理体系完全可以不设计对全员的考核环节，就可以实现我们的管理需求，用考核替代管理，浪费时间资源不说，最怕的是搭错台唱错戏，搞乱了大家的心智。

1、中小企业的管理重点在于企业战略的规划与执行落地，很多时候往往是老板的一个想法，没有系统支持转变为员工的行动计划，因此，绩效管理的重点在于公司层面的战略目标和行动计划规范性。

这样的企业绩效可以建设规划的运营管理体系，把经营中的运营数据提炼出来，成为定期经营会议检讨的重点，重在改善和优化运营系统。

这样做绩效，可以不考核。

2.大型集团企业管理重点在于激活个体，很多保守的系统性考核体系和指标反而可能束缚团队和员工的手脚，因此，绩效管理的重点可以放在如何激活个体，让一线的战斗单元得到充足的授权和激励。

这样绩效的重点可以放在释放组织活力上，通过划小经营业务单元，以团队绩效管理为主，决策层专注在集团策略和资源整合，调配人力、财务资源提供支持，SBU则彻底释放活力。

这样做绩效，也可以不考核。

3.互联网企业、文化创意、设计研发型的企业管理核心在于释放员工的创意，如果用决策层的目标层层往下分解给员工，估计会把这些创意天才们扼杀在条条框框的约束中，因此，绩效的重点一定是如何释放员工的创意，塑造创新文化。

因此类似谷歌这样的企业，则用OKR让员工自我设定目标，主管负责欣赏和辅导，包容失败，以支持员工挑战极限，甚至还有很多很多的规定，如员工每天可以有2个小时自由冥想的时间......

这样做绩效 ，同样可以不用考核。

2、绩效管理的三个层面

 不考核的绩效如何管理呢？没有考核排名的员工用什么方法激励呢？奖金如何核发呢？这里就要各位HR将各种管理工具的活学活用了。笔者的观念里，经典的管理理论、500强企业的洋枪洋炮一定要了然如胸，但应用在企业里时一定要改造为地雷土炮，才能真正发挥效力。

在组织里面，绩效管理是可以简单分为三个层面的：

第一个层面是公司的绩效。它往往以战略目标、BSC战略地图、策略行动计划、月度/季度/年度经营检讨会议等形式展现出来，它的本质是战略和运营管控；

第二个层面是部门的绩效。它往往以部门的策略地图、部门的目标责任制考核指标、部门预算、部门负责人指标和针对团队的激励表现出来，它的本质是团队的目标和激励；

第三个层面才是员工的绩效。它就是我们常说的针对全员的考核，往往以针对性的考核指标（业绩或行为指标考核、关键事件考核、积分制考核），他的本质是针对个人的激励和业绩辅导。

图示：组织绩效管理的三个层面

作为企业绩效管理体系构建和运行的责任人，HR需要根据企业的实际情况，和公司的管理需求，慎重选择体系建设的层级和工具，考虑公司的管理成熟度，确定体系建设的时程表。切莫眉毛胡子一把抓，最忌讳的就是在经营基础数据还一片荒芜时，直接一步到黄龙，贸然展开对全员的考核。

特别是民营企业，HR可以先考虑老板最关心的部分：战略目标的达成、绩效文化的塑造，以及对绩优者的激励到位......等等，基于这些目标做起来。

在一个没有经营管理基础的公司，要从事业部、分公司等一级部门的绩效做起......先从支持经营监控、绩效分析层面做起，（可以）不涉及对部门和员工的考核，不挂钩奖金；

等公司经营管理“上路”了，管理者对经营数据有一定的理解了，就可以考虑在成熟度比较高的部门，特别是前线部门（营销、生产）等，展开对员工的考核激励；

等公司管理者的管理技能有一定的成熟度了，就可以要求管理者必须在设定目标和考核评估后，对员工进行绩效反馈的面谈，帮助员工提升能力；

如果公司管理上在强化推行流程化管理，内部考核和激励就可以设计以产品管理和项目管理模式，由产品经理、项目经理进行考核，负责发放员工的奖金；

……

总而言之，任何一个管理制度，都要为了支持经营而存在，不能够带来经营效益的制度，都应该算是推了一套“假管理”，那些鼓吹工具论的砖家，显然对于管理的理解还没有踏过门槛。

3、两个案例

用两个真实的案例来说明。

第一个是国内知名企业：美的的案例，他的事业部目标责任制管理体系。

美的是一家创业于70年代广东北滘的乡镇企业，1993年上市，经过几年高速发展期，随着所经营的产品领域拓宽，企业规模扩大，原先“大一统”的经营管理体制越来越不适应企业正常的发展要求，美的集团在1996年、1997年两年里遇到了前所未有的困难，销售急剧下滑，回款难，员工工资发不出成为这一两年里常有的事情。 

美的集团老板何享健在参考GE事业部机制的基础上，创新地应用了以目标责任制为基础的事业部管控机制，后持续优化成为著名的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的分权管控机制，在美的集团董事长方洪波眼里，以事业部目标责任制为基础的授权分权管理体系才是美的的核心竞争力。

对事业部的目标责任制管理体系帮助美的从管理的无序状态解脱出来，帮助美的养成了“高绩效、高激励”的高绩效文化，并有效激发了美的在白电领域的爆发式增长，在事业部机制确定的第二年（1998年），1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。

2006年，笔者有幸参与咨询了美的集团四个事业部的绩效管理体系建设（以平衡计分卡、策略地图为工具，以ERP数据为支撑，以IT系统为固化的全员绩效管理），美的针对全员的绩效考核管理体系才在各个事业部大规模建立。

注意，美的针对事业部层面的目标责任制是绩效管理的核心之一哦，而非仅仅大家普遍理解对全员的考核。

图示：笔者在美的推行绩效管理体系时的宣传

美的事业部制目标责任管理的一部分细节，可以从著名的《分权手册》里的“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”看到具体做法，即：

一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。

十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。

四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

第二个案例则是我的实操案例，笔者2000-2006年期间曾在东软股份山东大区负责HR管理工作，对员工的绩效考核就非常简单，但也根据职类不同分门别类：

对销售人员就是按照产品的提成为主（总部和大区设定政策），没有其他指标；

对研发就是以项目考核为主，没有其他指标；

对干部则增加了领导力行为评估；

而对职能人员，则不考核......

还有一些即使放到今天，也会看起来比较另类的管理制度：

鼓励移动办公（2001年左右），销售人员每周只去办公室开一天会议、项目组技术人员项目期间不在公司办公；

不打卡（以工作目标完成为准）；

工资全公司公开，奖金部门内部或项目组内部公开；

内部管理流程（ISO和CMMi、ERP和CRM）严格要求.......

图示：东软软件园

这样的一些管理理念，在这些年的咨询培训经历中，依然还会有很多企业老板、很多HRD会疑虑是否有效。

我用几个简单的数据来佐证一下效果：

在我工作的6年时间里，东软山东大区的人员主动流失率低于5%（基本上都是被IBM、朗讯等外企挖走）；

大区业绩和人均指标保持了每年50%以上增长，在全国八个大区中排名前三；

员工敬业度从最初的4.3每年上升，最高到4.7分；

员工之间的关系很亲密，基本上都是朋友哥们的感觉，每次开会都会有半天时间出去吃吃喝喝……

言而总之，做绩效，可以不考核。一个支持企业战略和经营的绩效管理体系，形式上可以很灵活，操作起来可以很简单，也许看起来很另类，但能切切实实地支持到经营和管理。

我是蒙面周伯通，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！