【转载】【人员管理】从多能工培养到班组人才任用

作者 GSZJJ 2017-07-26 10:41 1903

合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热诚、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。

技能评价四分法

技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级（见图1）：

图1 技能评价四分法

四分之一级：理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知识。

四分之二级：实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技能。

四分之三级：独立作业，表示员工经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位标准化作业要求，能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。

四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立作业的要求，还对工序原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的掌握——不但知其然还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工。

对于个人而言，根据技能评价四分法、结合具体岗位的作业内容和技能要求，明确出对员工岗位技能的四个水平，能够使员工客观评价自己、明确学习方向；班组长对员工的技能状况掌握到位，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定、鼓励并灵活运用，让优秀员工以老带新，发挥其能力。

对于班组而言，利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来（见图2），班组全员对各岗位和人员的技能状况心中有数，易于人员调配，生产增减和人员异动都能“化险为夷”。

结合多能工培养计划，更能有效地引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变；通过多能工培养做好一线人才储备，还能化解工作当中的一些人际难题。

多能工培养

多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。从个人职业发展的角度，头脑简单、四肢发达、技能单一的员工没有竞争力和成就感，因此，员工有不断上进和挑战的愿望；从组织发展的角度，应对员工缺勤、人员流动、淡旺季产量变化和企业扩张对人才的需求，每个班组都需要有一定数量的多能工，每个岗位都需要两个以上的人员掌握。

图2 员工技能管理看板

日本企业进行多能工培养的主要方法有计划性培训、轮岗作业、岗位调整和技能竞赛四种。利用《员工动态管理一览表》对员工技能状况进行一目了然的管理，通过技能评价、管理看板、经验交流、精神激励和物质激励等方式，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面。

日本企业的人才任用

日本企业有很多看起来不起眼、内里有乾坤的人才任用方式，例如一线岗位安排、骨干和班组长选拔、间接岗位人员安排等都有很多奥妙，结合企业的组织结构、岗位层级和薪酬福利制度，构成一线员工合纵联横的多途径职业发展路径（见图3）。

根据岗位对Q（质量）C（成本）D（交货期和效率）S（安全）的重要程度，日本企业把一线岗位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位，员工入职后先从一般岗位做起，做得好、表现佳的员工才有机会做重要岗位，业绩好、表现佳且领悟力强的重要岗位员工才有机会做关键岗位。当然，三个层次岗位的工资待遇是有区别的。

完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的同时承担新员工岗位培训（OJT）和本岗位专题培训（OFF-JT）的任务，并享受相应的技术津贴。

只有完全掌握本班组各岗位技能、性格外向、有一定管理能力及培养潜力、愿意承担管理责任的骨干员工才有机会做班组长，走上管理发展路线。

日本企业的间接岗位也就是质量、工艺、设备、仓储、计划等职能岗位（中国称二线岗位），其员工大部分来自生产一线，也就是具备一线作业经验、对生产流程和生产工艺有一定了解、同时具备某方面技术或技能特长的一线人员，可以选拔到二线岗位。

这样做的好处，一是使间接岗位人员急生产所急、急生产所需，更好地服务于一线生产、服务于以最短的交货周期实现准时制交货目标，从而促进各职能与生产部门的业务合作，提高企业整体效率；二是为一线员工创造一个不断提升的职业发展空间，充分调动员工的学技能、学技术、谋发展的积极性。

图3 一线员工的职业发展路径

在中国，员工普遍有“只要不在一线干活儿就是光荣的”心理，有的人开一部叉车都会觉得比一线员工光荣，这不是对错问题，而是国人的心理特性，如果我们能够借鉴日本企业的人才任用方式，将极大地调动一线员工的积极性，有时候，一位一线女工被调到办公室做文员都会受到很大激励，也会成为一个很好的员工指引。

班组管理与企业应变弹性

当前，中国企业正在经历溶入全球经济体系之后的第一个寒冬。对于日本企业来说，“过冬”已经不是第一次了，战后40年，日本进行了五次产业结构调整和升级，经济危机和原材料价格上涨是背后的主要推手。对企业来说，每一个冬天都是一次巨痛，同时也是一次涅磐，每一个冬天固然有很多体弱多病的日本企业死去，却有更多的日本企业在历冬之后获得了新生！新日铁、丰田、索尼和松下等一批全球知名企业就是这样锤炼出来的。

在这一过程中，日本企业班组管理所运用的员工技能管理、多能工培养和人才运用方式对企业应对环境变化发挥了重要作用。

与中国企业不同，日本企业面在淡季减员时并非把技能低的员工减掉，而是把技能高的员工抽出来，这样就拉动一线员工学习更重要的岗位、单能工变多能工，而骨干员工则被集中起来进行专题改善，或到技能研修所开发课程、再派送到海内外工厂进行技术转移。

应该强调的是，日本企业的一线技师制、内部讲师制和技能研修所在企业人才培养和可持续发展中功不可没。