推荐 胜任力模型和任职资格管理在企业实践中的最大区别，竟然是……

T哥有一个非常坚持的观点，就是HR的战略高度，不是那些高大上的理论体系、不是那些深奥复杂的流程工具，而是看HR的工作内容，是否有效支持到了企业的经营。

这个观点跟德鲁克对于管理的定位是一致的：人力资源的管理是一门实践学科，它的最终目标是为组织服务的，能够帮助企业实现了经营效率的提升，就是好的HR，反之则是耍流氓。那些大秀战略模型但对组织效率没有帮助的，也是在玩套路，玩耍晕老板和自己的游戏。

回到今天的主题，胜任力模型和任职资格管理是近些年企业人力资源管理的热点，众多的咨询公司推出了观点相异、甚至完全相反的理论，网络上也充斥着不同企业种类繁多的实践做法，让初次接触这个专业的HR无所适从。胜任力模型和任职资格在企业实践中的最大差别到底是什么呢？

T哥认为，二者最大的差别在于其应用场景的不同。

1、胜任力素质模型企业实践

我们先看胜任力。

胜任力的创始人之一Spencer博士认为：胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。这一概念含三个层面的含义：

1.效标参考：区别于一般绩效的卓越者具备的知识、技能和行为。

2.因果关系：胜任素质预测行为反应方式，行为反应方式影响工作绩效和结果。即胜任力素质揭示了意图-行为-结果之间的关系。

3.深层次特征：深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体保持时间长，影响深远甚至是本质的。

从这个视角看胜任力素质在企业实践，主要应用于区分卓越绩效和普通绩效者。它的应用场景，主要在以下：

1.招聘环节：对关键岗位优秀人才的招聘甄选；

2.选拔晋升环节：干部（后备干部）的选拔评估和领导力盘点；

3.考核环节：对员工核心价值观的评估与引导；

4.人才培养环节：对关键人才（特别是管理者）的评估认知和发展；

5.…

从胜任力素质在组织中的实践看，它的价值在于人才的任用决策。　

以下为几个典型的胜任力素质模型应用实践案例。

【胜任力素质模型 标杆实践1】GE的领导力发展

杰克.韦尔奇在应用胜任力模型上的尝试非常深，杰克.韦尔奇自比为GE最大的HRD，他说，“我的任务就是发展人才”。

他创立了全球第一个企业大学-克劳顿韦尔学院，并邀请全球顶尖学者专家帮助设计人才培养项目，他在任期间培育了750位（含175位CEO）全球高管，使得GE成为CEO的摇篮。

GE领导力发展的基础是著名的4E领导力模型（后发展为4E1P，增加了passion），在韦尔奇的自传《赢》中，韦尔奇提到：“在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当愧疚。例如，1981年我在年度报告中写到，GE的领导者应该‘面对现实’、‘实践卓越’、‘建立主人翁意识’。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。”

无独有偶，IBM的郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中讲到，他发现咨询公司为IBM定的领导人才标准居然有11条，他感觉太多了，没法应用，于是把它简化为3条：1-Focus to win力争取胜，2-Mobilize to execute快速执行，3-Teamwork团队精神。

这里也带出了胜任力模型应用的一个重要特点，Simple & Sexey，并且随公司战略和文化的变化与时俱进。

说到中国的联想集团，大家第一时间能想到的是柳传志对干部的“搭班子、定战略、带队伍”的要求，也会想到“倪光南”、“孙宏斌”、“杨元庆”、“郭为”、“朱立南”、“陈绍鹏”、“赵令欣”、“陈国栋”等联想系自己培养出来的一代代领军人物，也许大家会认为这是柳传志先生独具一双“慧眼”，能够把这些金子从沙砾中挖出来吗？

NO，联想的这些优秀领导人，都是从一线拼杀中脱颖出来的，他们能够在千军万马中拼杀出来，靠的是人才发展的“两会”制度。

两会指的是“述能会”和“圆桌会”，是联想集团每年度领导力人才发展的重要机制：分层级、分序列进行“述能会”，每层、每序列推荐前20%的人员参加“圆桌会”，圆桌会进行业绩评估（根据年初订定的KPI指标）、潜力评估会议，会后人才进入九宫格，聚焦高潜质人才进行人才发展的规划和实施。

杨元庆、郭为们等领军人物都是从“两会”制度中发掘并培养成才的。

【胜任力素质模型 标杆实践3】阿里巴巴价值观“六脉神剑”的考核

阿里巴巴集团企业文化的核心价值观为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。如何把核心价值观在全员真正落地，阿里巴巴在核心价值观的评估上的实践非常值得借鉴。

阿里的价值观评估比重占到员工绩效考核的50%，并应用在奖金核发等工作中。它的特点就是高度行为化，将员工的日常行为跟核心价值观的标准紧密结合，行为表现完全是工作中的要素。

如，拥抱变化：从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化的范畴被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好。

附：六脉神剑之拥抱变化的行为表现：

1分：适应公司的日常变化，不抱怨

符合的案例：

公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化，员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下。正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门，甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来。

2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完成变化。

不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心。

3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待。

能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能影响和带动其他同事，是本条关键含义。

4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路

不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适度，推陈出新。

5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高

关键词：在于绩效突破性的提高

【胜任力素质模型 标杆实践4】龙湖地产胜任力模型应用实践

龙湖地产从2004年从偏于西南的重庆，开始试水全国性扩张，到今年一季度，已经跻身全国性TOP10房企第6位，实现销售430亿，但它的人均效率却是所有房企第一位，远远超过房企NO.1万科，房地产企业的人均单产大概是400万左右，就是营业收入除以总员工数。万科大概是600万，龙湖是大概2000万。

这是跟龙湖高效率的人力资源管理体系打造，有直接相关性。

从04年开始，龙湖地产开始在房晟陶先生的带领下，构建自己的人力资源体系和机制：定义了人才的标准，开展了人才盘点的工作；05年推出了中高层人员进行外聘机制；06年更替和丰富了领导团队；06年年底引进了绩效指标体系……

龙湖地产的胜任力模型从核心素质模型、中层领导力模型、高层领导力模型三个层面，从“志存高远，坚韧踏实”的企业精神的外延出发，将人员标准进一步明确为“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。

“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像职业经理人那样用“脑和手”工作，而更是在用“心和灵魂”工作；他们像狼一样有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。

“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。房晟陶强调说：“‘操心员工’是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而‘有企业家精神的职业经理人’将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”

龙湖的胜任力模型被描述为“可理解、可感知、可操作”的条目，要求“只描述企业中实实在在观察到的行为”。

龙湖地产的胜任力模型直接用于招聘、培训、员工发展等各个方面：通过精准的人才招聘，龙湖的空降兵存活率达到75%以上，“边飞边学”的仕官生制度也为公司培育了大量的梯队人才。

2、任职资格管理企业实践

【再来说说企业的任职资格实践】任职资格到底是一个什么鬼？

从定义来说，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

任职资格体系建设的需求，一般都是来自企业老板的困惑：因为管理职位数量有限，以及一部分人并没有管理者的能力素质和意愿，所以需要给一些在专业上、技术上比较牛逼的员工设计另外一条职业通道，拓宽职业发展路径，留住人才。

作为HR从人事管理、责任管理升级到组织能力和员工发展的标志之一，任职资格体系建设的难度不仅仅是确定个各个职位层级的标准，也不仅仅是员工的晋级评审制度，不是职称管理。实践中，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：

1、组织流程的保证：任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。

一个没有客户导向的流程，什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织，是假的任职资格体系；

2、绩效与激励的保证：任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术天才。

一个不匹配专业人员待遇的体系，什么激励政策都往管理职身上考虑的组织，是假的任职资格体系；

3、组织文化保证：一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。

一个官僚的组织文化，什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，也是假的任职资格体系。

总结一下，任职资格体系适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位，实践中，更应该根据企业的实际情况，从支持业务的视角，不断对体系进行优化完善。

【任职资格管理企业实践】三个核心关注点

任职资格管理体系有三个核心关注点，即职位、标准和认证。它们是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块：

职位：任职资格管理体系建立的基础是职位体系；

任职资格标准的设计基础是职位定位和职责，基于职位的关键职责和绩效标准，确定职位的任职标准；

我们可以认为不同等级的职位，其工作内容和角色定位不一样，可以看作是两个职位。举例来说，助理销售经理的工作内容往往是协助销售经理跟单、做市场活动的支持，销售经理的工作内容是拜访客户、但还不能确定项目报价…高级销售经理或销售总监（注：专业职）则需要参与销售政策和市场的分析。

标准：任职资格体系建设的核心是标准；

职位年限、工作经验和绩效是基本条件，绩效达标是任职标准的敲门砖，绩效不合格的员工没有资格参与任职资格评审，不得升级；品德和工作态度是参考项；任职评审重点在知识、技能和素质的标准。在东软，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，东软的任职资格标准重点对技能和素质（职位差异能力）进行评估。

认证：任职资格体系的实现和管理方式是认证，而不是绩效考核。

不同层级，认证的方式不一样：针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表，由部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。

【任职资格管理企业实践案例】华为的任职资格体系建设

在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。

1、划分职位体系、设计职位等级。在华为，任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。

2、构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业／技术两条职业发展通道。

3、开发任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。

4、任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。

5、任职资格结果的应用。升级到任职资格高度的人力资源管理，可以在人力资源规划与配置、绩效与能力评估、人才盘点、薪酬激励、人才发展、培训学习等管理模块上实现更高层次的管理。

•基于能力的人才配置，可以帮助公司各部门、事业部、分公司实现基于能力等级的人才数据化管理，实现高效人才配置。

•基于绩效考核和能力评估的人才盘点，可以把全员归入九宫格，实现有针对性的人才管理；

•基于能力等级的薪酬体系管理，用宽带薪酬设计覆盖不同职位等级，基于能力付酬；

•基于任职评估的人才发展，可以根据每一个员工的能力短板针对性设计学习发展路径，实现员工快速成长；

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本文来自田之富老师人才管理系列公开课之2《胜任力模型与任职资格管理企业实践》