个人浅谈

作者叶锦薇 2016-12-09 15:55 331

内容来自 2016-12-09 打卡话题

　　我们公司是一家2014年成立的中法合资家具制造业，公司从最初的30几个人发展的到现在的1200多人，HR团队也从当时的2个人增加到现在14个人，团队发展得很快，但问题暴露的也很多，在我看来目前公司的人力工作一直维持在服务状态，而非管理。现在马上做17年的计划了，对于我来说，实在有点迷茫，特来三茅，希望可以从行业前辈处得到启发。
　　我的困惑点有两个，希望各位前辈支招：
　　1、创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划？感觉我们卡在了基础事务和服务层面。
　　2、如和利用工具或目标管理好团队，令其发挥最大效能？

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我，经历过类似的情况。

从2013年开始，我任职的企业都是创业型公司，只是公司人数没有达到课题中的1200人，只有400人左右。前期，我们的工作也主要是以基础事务和服务支撑为主，同时，也是公司管理层对HR的定位，但是对HR这个职业有期望的我，会在工作中有意无意的参与管理层的会议，并提出一些管理的建议。同时，也会反思和总结HR在创业型公司的定位和意义，稍微说下我的想法：
为了不让HR工作局限于基础事务，那我们首先应该考虑：HR工作到底应该对公司有什么意义呢？对于初创型公司而言，生存是第一位，靠什么生存，产品还是服务？怎么创造产品，谁来实施服务？当然是靠员工，这也就衍生了HR最首要的工作：招聘。我相信，把招聘工作放在首位的创业型公司比例至少80%以上。
从这里，我们可以找到人力资源工作规划的入口，从招聘入手，了解招聘内容，分为：基础事务工作和技术含量工作。基础事务性工作，转为流程化工作。带有技术含量的，就需要我们多费点心思，比如筛选简历，面试，都可以多琢磨，给出自己中肯的建议（这些建议不能是求职动机、离职原因这些，要站在业务或者用人部门的角度），多次之后，就能与用人部门建立信任的关系。另外，初创型公司的管理层一般都是由核心人员提升上去的，在管理方面经验可以说，是欠缺的，所以，当有人给出可行的建议后，会更容易接受。在这样的循环下，相信HR工作肯定不会仅仅是基础事务工作，而是部门的好帮手。
同样，在招聘工作做好后，其他模块工作也可以按照类似的方式去规划，从事务性工作中解放出来，多多跟部门领导，员工沟通，参加部门会议（你主动申请参加会议，部门总不会敢你走），了解公司业务和团队情况，不时的参与讨论，给出建议,相信也会有不错的效果哦。当然，要想提出专业的建议，就需要我们HR主动，多做功课，多学习。
至于如何用利用工具或目标管理好团队，每个模块，都会涉及到很多管理工具，我是觉得，首先了解管理团队的实际情况在，找出真正的原因，然后看哪种工具适合，实施-改进-实施，最终找到适合部门的。

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