民企绩效 突破在此

    看到楼主的困惑，联想到了现在许多中小民企的发展现状，为了公司能在自己的行业多占领一份市场，可谓是想破了脑袋，用尽了策略，尝试了无数次的改变，为的是公司的“求生”或“进一步”发展，当然也不能排除有些企业发展还是停神速的，但那毕竟是少数和仅有的名额。回归主题，楼主的公司发展还不错：“公司有一百多号人，老板不仅调高了工资，为了提高员工的积极性，对薪资结构做了修改，还引入了绩效考核激励机制。”由此可见，公司发展还是蒸蒸日上的，老板的管理体制也还是比较适合公司发展需求的，想再突破自己，在找捷径加速，自然绩效考核就提为了首选。可管理层及员工对绩效考核都有敌视，老板已经提出3个月了还未实施，怎么办呢？在解决问题之前，我们先来看看绩效考核的目的。

绩效考核目的

    绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。具体考核步骤如下：

1、达成目标

    绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

2、挖掘问题

    绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益

    与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长

    绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

5、通过绩效管理改善公司整体运营管理

    对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

6、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

    对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。

7、通过绩效管理实现“共赢”

    绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

  知道了绩效考核的目的和意义，明白了绩效考核的重要性，怎么去实施呢？请继续详听分解

一、公司高层及领导层宣讲、号召其下属向绩效考核发起冲锋

    大家都知道公司在制定战略规划和目标发展时，往往都是各部门的高层一起根据市场、公司、竞争对手等等方面因素有效沟通后制定，而中层及下至员工，都是在接到任务后，一级一级执行下去，相信党，相信公司，去实现自己的工作任务和目标。当然，在这其中，与高层的号召、培训、要求、管理、实施等条件密不可分，所谓是：“领导是企业的火车头，企业和员工是火车车厢，领导跑向哪里，企业和员工就会冲向哪里”。所以绩效考核的主要推动者不仅是HR，更是民企的高层及中层管理者。只有他们与公司老板保持一致，宣扬实施绩效的好处和目的，才能推动绩效工作的开展，因为领导的工作思想和意识会直接传递给员工，影响他们的行动，所以只有从根本上合情合理解决、杜绝：“部门主管说：这就是增加工作量，而且还只会是走形式化，因为考核根本做不到公平公正”，才能执行绩效考评。

二、鼓动员工积极参与进来

    从楼主的描述，员工也非常抵触绩效考核：所以才有“员工说：这样就是为了多扣钱”。其实员工这样理解也合乎常情，毕竟考核结果中，有绩效考核结果的“分配利益不均”。那我们要让员工明白，公司做绩效考核的目的和意义，更要宣讲，考核指标制定和实施对于普通正常员工来讲都能达到，只有那些工作积极性不高，不配合工作改正工作的员工才达不到，同样这样优劣对比和奖金对比，也是为了鼓励优秀，鞭挞落后，同样是为了大家的分配均匀，为了能者上，弱者下……。

    总之，尤其是员工的上级一定要做好绩效动员的宣讲工作，一是因为员工更服从上级的领导，二是因为上级的思想和行动直接影响着员工。

三、制定考评方案时，关键注意做好如下几点：

（一）考评对象的确定

    先看楼主的企业架构，中小企业暂时定为，部门可以肯定有的：研发、生产、销售、采购、办公室等，考评对象选为（1）各部门的管理层；（2）各部门的管理层及助理、文员；可以任选。

    因为这些岗位都有特定的、独立的工作要求和岗位完成目标，是公司发展的分目标，完成的好坏对公司有直接影响，可以独立考评；而生产工人、销售员的工作任务一般为群体共同目标，而且日常有上级下达任务和对完成任务的跟踪和考评，引领短期改进和完成共同目标的管理性工作，并且已经对管理的上级考评，鉴于此，所以暂时可以不被列为考评对象。

（二）工作岗位分析，制定切合目前阶段发展的岗位说明书

    根据公司的现阶段发展，明确各个岗位的重要性及工作目标和职能，依据公司对这个岗位的概述要求，列出主要工作职责，任职资格、岗位权限、工作关系、衡量标准等，做好与公司发展相匹配的各部门各岗位的岗位说明书。

（三）精确提炼出岗位关键考核指标

    通过岗位说明书的制定，已经确定了各岗位的具体工作任务和胜任能力要求，再结合公司发展，确定各岗位的关键性工作和完成要求质量，制定岗位绩效考评方案，一般分为关键绩效考评指标和公共绩效考评指标，对于完成状态可以划分优、中、劣三等或A、B、C、D等四级，进行等级评分。

（四）岗位说明书和关键绩效考核指标的提炼，一定要遵从“从群众中来，到群众中去”的原则

    为什么怎么说呢？大家都听过“闭门造车”的不适用性，而我们做岗位说明书，做绩效考评方案，更不能流于形式化从网上简单一下载，就直接拿来即用，否则接下来的后续工作和持续推进都不能进行。我们要深入基层工作中去，在确定公司级的目标后，要和个岗位的人员沟通分析，工作的内容，工作的形式，工作起的作用，工作的完成质量，工作的效率等等方面，还要和这个岗位的上级领导或相关联的业务负责人，沟通这个岗位的内容及工作要求、完成质量等等，依次通过分析、总结来制定岗位说明书和绩效考评方案。这样做出的方案，即使执行时有困难，员工也更认可，领导也同意，因为自己都参与和制定，怎么能反悔否定自己呢！

（五）选择切实可行的绩效考核方式

最常用的绩效考核方式：关键绩效指标法（KPI）、360度考核法、目标管理法（MBO）、等级评估法、平衡记分卡(BSC)等。根据公司的发展情况，根据HR的自身特点应用能力，可以选择可行的考评方式。

关键绩效指标法（KPI）：关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

360度考核法：360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

目标管理法（MBO）：目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

等级评估法：等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

平衡记分卡(BSC)：平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

（六）做好绩效面谈，保持沟通有效性

1、善于倾听

    1) 每一位下级在进行绩效面谈前，希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。面对下级阐述自己的工作时，应给予恰当的肯定和鼓励，以便面谈继续顺利进行。

    2) 面谈出现波动或消极的情绪时，要善于控制和引导

    3) 不随意打断下属，听其陈述完毕

    4) 面谈内容跑偏或时时中断，不能顺利进行时，要善于提问和引导

2、擅长评价

    1) 多问少讲：80/20法则。在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%

    2) 沟通的中心用语放在我们，尽量避免使用“你”、“我”，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。

    3) 对评价结果进行描述而不是判断。我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断。

    4) 对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析，评价应具体和明确。

    5) 评价时既要指出进步又要指出不足。在面谈中可以采用先扬后抑再扬的方式进行，即先和下级谈优点，再谈缺点，最后作为鼓励再谈期望。

（七）绩效面谈后的工作。

    1、针对下属存在的不足并制定改进计划的，定期或定时验证改进效果。

    2、对于下属普遍存在的问题，及时组织集中培训或交流。

    3、对于阶段工作表现最差的下属要持续注意观察，及时提供支持和帮助。

四、告知培训、试推行

    每个公司在推行绩效时都会产生很多各方面的阻力，绩效考评在试推行阶段，一定收集反馈信息，根据实施过程中出现的问题或不足修订方案，一遍遍摸索和改进，就能做出适合你们企业发展的绩效考核方案。