莫宁丶说：
那么，在执行领导命令的同时，作为主刀的HR，应该以更加柔性的方式来开展这项工作。人力资源部门的工作人员要不辞幸劳的从各个角度去与每一个员工、每一位部门领导和每一个事业部分管领导深聊，并把制度调整执行的过程、调整的价值和意义，以及与员工有关的信息详细且耐心地告诉每一个人，让大家从内心真正接受这件事，并心甘情愿地接受制度变革带来的冲击和影响。
与此同时，高层也需要给自己部门的员工打预防针，通过一个非常柔软的方式，言行身教的去逐步实践制度的改革，让底下的员工从心里慢慢接受这种改变，以使部门、事业部，乃至整个企业在这种变动中不出现特别大的抵抗情绪，使企业的每一位员工都可以很平稳的过渡过来。
通过从下往上、从上往下两个方向层层渗透，在这种人本位的关怀和柔性的方式进行组织制度的调整，即使在这个过程中偶有员工吐槽，哭天喊地声称不适应，但也不至于过于激烈。
我的点评
学会宣传
徐渤bobo说：
二、找准问题的根本原因，去解决问题的根本，而不是冶标不冶本的出台一些【不能解决问题却相当令人反感的管理规定】
有一个案例，是说我非常讨厌的日本人中的某位大专家（本人只是很抗日，但不讨厌人家的专家理论）追问五个W的5S管理。在工厂里，某机器边总有一堆油，大领导走过去看到就说，你们打扫卫生的人怎么回事？这里有一堆油都没有看到！给我加大打扫卫生的力度！否则扣钱！这时候某主管就来看这堆油，他是紧急去找了打扫卫生的人去赶紧的处理了这堆油，同时他开始问5个W，第一：为什么这里有油，追查下来发现打扫卫生的人已经是按时间在打扫的，这就证明这油是新出现的，第二：为什么会新出现一堆油，追查下来发现是某台机器在漏油；第三：为什么这台机器在漏油，追查下来发现是一处衔接的胶皮垫松了；第四：为什么这个胶皮垫会松？追查下来发现是因为这条走道是经常拖动大型成品走过的道路，因为搬运成品大型设备的时候搬运的木箱很重，会与地垫发生共震，和拖拉机开过去感觉一样；第五：为什么会有共震，是因为刚换了新厂房，地垫换了一种，没有采用原来的那种材质。于是得到了结论，新的地垫其实是不合适的，于是写了报告向领导，告诉领导，提出解决方案，最终因为一堆油引发的事件圆满解决（当然不同企业的财力有不同解决方案，有钱的换了地垫，没钱的多换几次机器上的垫片）。
我的点评
要找出事情背后的原因
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