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公司加强管理后,员工离职率飙升,HR该怎么办?

2016-09-02 打卡案例 257 收藏 展开

我在一家电商公司从事HRM工作,前阵子老板认为公司现行制度太过松散要调整。结合老板的意见我进行了部分规章制度的调整:如上班时间(9点后)不允许吃早餐、上班时间不能玩微信、闲聊等条款,并不时对员工进行监督。结果最近不断有年轻的业务员提出离职,...

  我在一家电商公司从事HRM工作,前阵子老板认为公司现行制度太过松散要调整。结合老板的意见我进行了部分规章制度的调整:如上班时间(9点后)不允许吃早餐、上班时间不能玩微信、闲聊等条款,并不时对员工进行监督。结果最近不断有年轻的业务员提出离职,而且因此导致业绩开始出现下滑。
  通过离职面谈了解到这些离职员工主要是不满意公司对他们在上班时间内的过多限制,觉得太死板没活力,工作氛围差。虽然我将离职面谈结果反馈给公司,但老板依然决定新规仍要继续执行。

  请问大家,我该怎么办才能打破这个僵局?

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公司加强管理,员工离职,怎么办?D

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公司的管理,要么就是没有制度,大家随性来,老板的底线不知道在哪里;要么就是有制度,却没有人监管,久而久之,制度也就成了摆设。当员工的思维野马在没有制度的大路上越跑越偏,大老板想把大家拽回来的时候,有几个人是能拽回来的,结果就是缰绳断了。马丢了。谁之过。我们公司现在就面临这样一个问题。制度刷刷的出,然后没有人执行,没有人监管。最近赶上有兄弟企业来观摩,才开始抓卫生,抓早会,抓制度,抓这抓那,导致大家全都在反抗。例如开早会的时候,做操,要抓做的不标准的。亲,这年头有几个能做标准的。结果就是,报复性的都说行政主管做的不好,这个做操抓人,就是行政主管最早提出来,并且每天都监管的。当我听说这件事的时候,真是感觉行政主管挺难的。很想说一句话,水至清则无鱼,人至察则无徒。虽然大老板就是这么规定的。担子一层一层的压下来。最终总得有人要去执行的。人一旦放松惯了,再严回...

    公司的管理,要么就是没有制度,大家随性来,老板的底线不知道在哪里;要么就是有制度,却没有人监管,久而久之,制度也就成了摆设。当员工的思维野马在没有制度的大路上越跑越偏,大老板想把大家拽回来的时候,有几个人是能拽回来的,结果就是缰绳断了。马丢了。谁之过。

    我们公司现在就面临这样一个问题。制度刷刷的出,然后没有人执行,没有人监管。最近赶上有兄弟企业来观摩,才开始抓卫生,抓早会,抓制度,抓这抓那,导致大家全都在反抗。例如开早会的时候,做操,要抓做的不标准的。亲,这年头有几个能做标准的。结果就是,报复性的都说行政主管做的不好,这个做操抓人,就是行政主管最早提出来,并且每天都监管的。当我听说这件事的时候,真是感觉行政主管挺难的。很想说一句话,水至清则无鱼,人至察则无徒。虽然大老板就是这么规定的。担子一层一层的压下来。最终总得有人要去执行的。

    人一旦放松惯了,再严回来,哪有那么容易,但是老板定的,怎么能不上心。一边是老板严厉的眼神,一边是员工抵抗的眼神,想想就烦。

    我是一个软性子,如果让我做监督的,我肯定得先以身作则,自己做好了,然后再去要求别人。我发现不合理的地方,会悄悄的提醒相关负责人,会提醒好几次,先是你知我知大家不知,再就是你隔壁也知了,第三就是部门都知了。但是语气还是缓和着来,别发脾气。我觉得人都是再一再二不再三,你都再三的先留面子给他了,他还不领情,大家都看不过眼了,不用你再说,他就做了。等这种粘粘糊糊的办事风格,大家习惯了,下次再去,他们就不会有三了,也许二就完成了。再下次直接就不用我太操心了。

    如果一直是一种严要求的制度下来的,这无二话,本身你监督的都没有做到位,还怎么去要求员工。

    一种制度,不是设计出来就完事了,得一步一步的贯彻,从设计制度开始贯彻。第一这个制度有存在的必要么,执行了会怎么样,不执行又会怎么样,让大家知道,设计这个制度不是让员工难受的,没有这个制度,大家才难受。第二制度应该涉及哪些项目,应该怎么规定,怎样触碰了员工的利益,还让员工接受。第三制定从设想,到制定,到施行,一定要得到员工的认可,尤其是各级的管理层。现在不比以前,现在的员工太难管理了。动不动就劳动法,劳动法这些东西就是阻碍公司发展。

     这样大家从内心里都接受的制度,大家才会去遵守。及时是小虾米不适应,哥屋恩就是了,不会破坏全局。但同时一定要记住,制定了就要遵守,不能前紧后松,想起来了再抓,那就拽不回来了。

     日常制度的宣贯也很重要,人都是健忘的,随时的提醒也很有必要。

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多管齐下

虞美人玲玲
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首先家有家规,国有国法,公司是个组织,是组织就应该有组织纪律。制度是要有的,不能随心所欲,上班时间不能把公司当家,上班了想吃东西就吃东西,想睡觉就睡觉,想聊天就聊天,坚决杜绝此现象。制度一定要制定实施,坚决不动摇,但制度制定实施要有节奏,员工还要有接受和适应的过程。解决这个问题要多管齐下,需从几方面同时入手:一、制度制定循序渐进从目前的情况看,制度实施后员工纷纷离职,导致业绩明显下滑,表明大家已经习惯了以前松散的工作范围,现在的制度多了,管理多了,处处受约束,一下要改变这么多,接受不了。所以制度要循序渐进的制定下发实施,想治理员工迟到早退就先从这个方向去做,这个效果好了,问题解决了,再接着治理上班聊天,吃零食的问题。慢慢的让员工接受,这样也不会引起员工的极大反感。不能一口吃一个胖子。二、领导要以身作则制定制度前,要让部门领导参与其中,部门领导的管理参...

首先家有家规,国有国法,公司是个组织,是组织就应该有组织纪律。制度是要有的,不能随心所欲,上班时间不能把公司当家,上班了想吃东西就吃东西,想睡觉就睡觉,想聊天就聊天,坚决杜绝此现象。制度一定要制定实施,坚决不动摇,但制度制定实施要有节奏,员工还要有接受和适应的过程。

解决这个问题要多管齐下,需从几方面同时入手:

一、     制度制定循序渐进

从目前的情况看,制度实施后员工纷纷离职,导致业绩明显下滑,表明大家已经习惯了以前松散的工作范围,现在的制度多了,管理多了,处处受约束,一下要改变这么多,接受不了。

所以制度要循序渐进的制定下发实施,想治理员工迟到早退就先从这个方向去做,这个效果好了,问题解决了,再接着治理上班聊天,吃零食的问题。慢慢的让员工接受,这样也不会引起员工的极大反感。不能一口吃一个胖子。

二、     领导要以身作则

制定制度前,要让部门领导参与其中,部门领导的管理参与其中会事半功倍,领导一定要以身作则,严于律己,做出员工的表率。

三、     让员工参与公司的制度制定

制度制定,让员工一起参与,换位思考,让员工明白制度的制定不是针对每个员工,制度制定为了给大家创造一个有序高效和谐的工作范围,从而整体提高公司的管理和效率。同时也增加员工的自主性,让员工参与组织的决策,让员工感到和高层管理者是平等的,让员工知道自己的利益和组织的发展密切相关,产生强烈的责任感。从而对他们的工作更满意,积极性会更高。

四、活跃团队范围

电商公司估计大部分都是年轻的员工,制度实施后不适应选择离职的也是年轻的员工,说明现在年轻人喜欢轻松随性,不受约束的范围,不愿意受太多约束。(从小在家都是以自我为中心,宠惯了)公司可以搞一些活动,比如下午茶,每天下午1500—15:30下午茶时间,准备些各种小点心,水果,咖啡,这个时间段大家可以聊天,说话,玩微信,休息半个小时。活跃一下范围。平时也可以搞一些员工生日会、分享会,让员工参与其中,劳逸结合,活跃气氛。员工会容易接受。制度制定就会顺利很多。


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农村地也滑,人心更复杂-论高手博弈的破局

徐渤bobo
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今天的打卡话题是“怎么破”才可以打破僵局。我不由自主想到了众多高端大气上档次的武侠片里,高手对决。某位“高手”手上挟持了人质,要挟对方“你必须自裁,否则我立即杀了他”,另外一方是另外一名高手,通常情况下,这时候观众都会紧张的要死,但主角光环带着好好的“真正的高手”会沉稳的一边“用眼神杀死你”一边手底捏好剑字诀,此时的剧情一般是以下几种发展:1、真正的A高手主角--你在迅雷不及掩耳之势闪电出手,(此时必须是慢动作)对方(那个要挟人质的假高手B)一脸惊愕,一脸蒙逼的情况下被你一刀致命,而手上的人质飘忽忽的倒在你怀里,英雄美人大团圆。2、高手A也就是你的对面,那个“要挟人的假高手B”的背后出现一个“高手的帮手C”,在迅雷不及掩耳的情况下,假高手B一脸蒙逼被一剑穿心,低头看着自己胸口流血的洞,拿手指着那个帮手C说“你、你……”然后去领盒饭。3、如果是抗战片,可能就是随...


    今天的打卡话题是“怎么破”才可以打破僵局。我不由自主想到了众多高端大气上档次的武侠片里,高手对决。某位“高手”手上挟持了人质,要挟对方“你必须自裁,否则我立即杀了他”,另外一方是另外一名高手,通常情况下,这时候观众都会紧张的要死,但主角光环带着好好的“真正的高手”会沉稳的一边“用眼神杀死你”一边手底捏好剑字诀,此时的剧情一般是以下几种发展:

      1、真正的A高手主角--你在迅雷不及掩耳之势闪电出手,(此时必须是慢动作)对方(那个要挟人质的假高手B)一脸惊愕,一脸蒙逼的情况下被你一刀致命,而手上的人质飘忽忽的倒在你怀里,英雄美人大团圆。

     2、高手A也就是你的对面,那个“要挟人的假高手B”的背后出现一个“高手的帮手C”,在迅雷不及掩耳的情况下,假高手B一脸蒙逼被一剑穿心,低头看着自己胸口流血的洞,拿手指着那个帮手C说“你、你……”然后去领盒饭。

    3、如果是抗战片,可能就是随着“砰”一声枪响,镜头正面对着假高手,他缓缓往前倒下,背后是某“打入敌人内部的内线C”或者是“真高手的团队成员D”一张一脸淡定的脸。


     总结下来:

        1、高调的要挟他人并叫嚣,从而导至僵局出现的人一定会死; 

        2、真正的高手要么就是真的武功盖世,出手如电,要么就必须有强大的帮手”。

     接下来,咱们要谈的就是案例僵局的制造者,你的老板和公司全部的员工两方面,还有你。因为劳动关系是雇佣与被雇佣的关系,所以通常情况下,你的老板肯定是占优势的,也就是说,类似于有着兵器的武装部队与老百姓之间的对诀。

这样的情况可能又会出现以下几种发展:

1、  法不择众,老百姓万众一心推翻持枪军阀,翻身农奴把歌唱;

2、  重拳之下出忠民,大家打不过你,就顺从于你,但这样的顺从也是一种“表面顺从”,或许一旦有一个“事端”或者有一丝机会,再次造反也未可知。

3、  军阀改变策略,通过谈判与修订管制制度,使大家心甘情愿的为你做事。


    我们当然希望是最后一种结果。那么,你现在的老板恐怕就是在想第二种吧,他心想:三条腿的蛤蟆难找,两条腿的人还不好找?走一些再补充一些好了”但身为参将(招聘狗)的你有苦说不出吧。


对于此,本侠有些建议如下:

    一、首先先与大军阀头头沟通一下,咱们搞清楚领导的意图很重要!找准“WHY”

     咱为毛非要做那些“不一定改善情况却还吃力不讨”的事情呢? 能打仗的部队确实会有一些小偷小摸或者偶尔军训迟到,也可能会跑出去玩乐风月场合,可是只要他不是倒买倒卖军粮,出卖我方情报,也没有抽大烟导致战斗力下降,那咱们是可以慢慢整合起来,可以慢慢通过提高军事化管理的一些手段,或者激励来提高大家军纪嘛,毕竟是军阀而不是国家部队是不是?人家可以为你卖命,也可以换一个军阀卖命。你要想把优秀的人用好,那就要有针对性的管理手段。但或许领导真的是看到了什么特别让他所不不能接受的事件或者说他认为严重影响了生产经营,那你就要对症下药了,看究竟是什么问题导致,那就接下一步:

       二、找准问题的根本原因,去解决问题的根本,而不是冶标不冶本的出台一些【不能解决问题却相当令人反感的管理规定】

       有一个案例,是说我非常讨厌的日本人中的某位大专家(本人只是很抗日,但不讨厌人家的专家理论)追问五个W的5S管理。在工厂里,某机器边总有一堆油,大领导走过去看到就说,你们打扫卫生的人怎么回事?这里有一堆油都没有看到!给我加大打扫卫生的力度!否则扣钱!这时候某主管就来看这堆油,他是紧急去找了打扫卫生的人去赶紧的处理了这堆油,同时他开始问5个W,第一:为什么这里有油,追查下来发现打扫卫生的人已经是按时间在打扫的,这就证明这油是新出现的,第二:为什么会新出现一堆油,追查下来发现是某台机器在漏油;第三:为什么这台机器在漏油,追查下来发现是一处衔接的胶皮垫松了;第四:为什么这个胶皮垫会松?追查下来发现是因为这条走道是经常拖动大型成品走过的道路,因为搬运成品大型设备的时候搬运的木箱很重,会与地垫发生共震,和拖拉机开过去感觉一样;第五:为什么会有共震,是因为刚换了新厂房,地垫换了一种,没有采用原来的那种材质。于是得到了结论,新的地垫其实是不合适的,于是写了报告向领导,告诉领导,提出解决方案,最终因为一堆油引发的事件圆满解决(当然不同企业的财力有不同解决方案,有钱的换了地垫,没钱的多换几次机器上的垫片)。

       这个案例是告诉我们,大领导只是看到了一堆油,所以说赶紧的要打扫卫生的来打扫,如果你是一名合格的职业经理人,应该如同案例中的那位一样去寻找根源,而不是马上出台一系列关于《严格生产厂区的保洁工作的管理规定》”。看今天的案例中,楼主出台的那些“上班时间不准看微信,不准吃东西”是基于一种什么原因?你只是冶了标,做了把那堆油给打扫干净的事情,却没有真正解决那堆油产生的问题。

       三、如果老板非要一意孤行,那么你必须寻找到可以帮助你“一招致命”的“C或者D那个帮手”,共同带着解决方案去博弈,适当的时候你可能还要帮老板背几个锅。

       这个人可以是财务,可以是副总等。比如你可以拿出各类“离职率、离职原因调查报告”,财务拿出“业绩对比报表”,指出当季业绩下滑严重的趋势以及比例,副总可以参予决策。在某些经营管理例会上大家提出此类问题的根源。明确的告之老板,可能某些政策是需要找准根源去解决问题,而不是在某些点上,找不准点,可能只能是自损兵1万,破敌3百。这不是不合算的事情吗?我想能做合格的老板的人,就算听不了你的劝解,当看到这些“帮手们”的数据和一些事实总可以吧?当然,我们是需要带着解决方案去与领导博弈的。这点很重要!因为做为领导与老板,总不喜欢老被人反驳吧,那既然不得不去反驳与反抗了,那我们要告诉他,这样的方式可能不能解决问题,那真正可以解决问题的方式如下:1、2、3.同时记得要给领导一个台阶下,这个也很重要。有时候你去背这个黑锅是不得不去做的噢

身为下属,不为老板背几次黑锅,你以为你能混成人样? 


    四、 此处插播非正片:论带着解决方案去找领导博弈的套,那么在此时,我要说,一个企业从完全没有管理到慢慢建全管理是有一个过渡的,我还是那句话,最简单的语言去描述就是“先去找准最影响生产经营的痛点”,直接一针下去,这样可能获取的效果还是有的,应该严厉的时候是必须严厉的,但如果是非痛点只是有些小痒,抹点药膏就好了,以免造成大反应。不过话说,你确定你们仅仅是出台了不许上班玩微信、不许玩手机就导致好多员工要离职?啧啧,咱可以找准真正的原因,如果说确实如此,那只能想办法在其他方面减少因为新建制度而导致的“短期震动”一般情况下,新出台一些规定都会有短期震动,你和要领导共同探讨公司能否接受这个“短期震动”带来的后果,要把后果告之领导,如果他确实是可以接受,那么对于真正的痛点,长痛不如短痛,就肯定是去治理了,找准办法,精准定位,务必一击必中。

  五、如果以上全部的办法无法打破“僵局”,那只能找最“具性价比的解决方案”。

       因为僵局总要被打破的,民营企业HR有时候不得不去面对一些“违反你的原则但你又不得不去做的事情”。所以你总是要学会要么忍要么狠要么滚的,你可以下手让人质死,你可能获得老板的支持,至少你个人还可以获利,要么你站员工一边大家一起做翻身农奴,不过前提条件是你们有把握可以战胜你们的领导。若你对人质下不了手,那对不起,那就只能你去领盒饭才可以打破僵局了。



长叹一声:城市套路深,我想回农村,结果未曾发现农村地也滑,人心更复杂。

各位HR们且行且珍惜。求点赞!求定阅!


                                    点击最下面的链接,你会打开通往一个神奇世界的大门。

                                    https://www.hrloo.com/home/1980788-1

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要制度,还是要效率?

范征
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一个人才都会具备素养、能力和知识三个方面。工作绩效的来源也是来自于这三个指标的统一,但是组织绩效永远不等于个人绩效之和。个人绩效和组织绩效的管理人力资源最主要的工作之一。老板的初衷,绝对不是要现在的结果。要我说,就是工作方向错了。管理可以分为“肉眼管理”、“制度管理”、“精细化管理”、“哲学管理”、“企业文化管理”这几个阶段(或者有更多)。可见,本案例的公司处于“肉眼管理”→“制度管理”的阶段。我现在任职的企业也在经历这个阶段并即将结束。每个企业老板都会有自己的管理理念,HR必须有足够的职业敏感性,将老板的管理哲学转变成可以表述和理解的语言(非常重要)。制作制度的前提条件是梳理流程,明确责权。一个无视现状、不合时宜的制度,将限制企业的发展,最严重会导致企业倒闭。制度的制作过程绝对不是在办公室完成的,而是在一线。深度了解业务口、研发口、服务口、生产口、管...

    一个人才都会具备素养、能力和知识三个方面。工作绩效的来源也是来自于这三个指标的统一,但是组织绩效永远不等于个人绩效之和。个人绩效和组织绩效的管理人力资源最主要的工作之一。

    老板的初衷,绝对不是要现在的结果。要我说,就是工作方向错了。

    管理可以分为“肉眼管理”、“制度管理”、“精细化管理”、“哲学管理”、“企业文化管理”这几个阶段(或者有更多)。

    可见,本案例的公司处于“肉眼管理”→“制度管理”的阶段。我现在任职的企业也在经历这个阶段并即将结束。

    每个企业老板都会有自己的管理理念,HR必须有足够的职业敏感性,将老板的管理哲学转变成可以表述和理解的语言(非常重要)。

    制作制度的前提条件是梳理流程,明确责权。

    一个无视现状、不合时宜的制度,将限制企业的发展,最严重会导致企业倒闭。

    制度的制作过程绝对不是在办公室完成的,而是在一线。深度了解业务口、研发口、服务口、生产口、管理口的工作现状,要充分考虑到公司关键岗位、部门经理、优秀员工的意见,尽可能的先获得公司员工的同意和支持。

    根据员工的实际情况,对原版制度进行修订,成文之后,再找老板沟通和审批。

    将跟老板深度探讨,哪些是原则、哪些可以人性化等等。

    签字之后,对全体员工进行培训,学习,并在过程中强调制度的价值和意义尽量获得大家在心理上的支持。

    制度装订、上墙。然后就是通电,一个新制度在执行时,最重要的就是开始阶段,一定要不近人情的严格(特殊情况,特殊对待),让大家养成习惯。

    如果是一个企业从未执行过的制度,那么一定要有更定的机会,所以建议写上《暂行》

    在设计制度时一定要充分考虑到人性,人权,不要一刀切式的管理。

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分享一下我的心得:

①不管是作为管理岗还是服务岗,目的都是满足他人的需求。

②所有人都是希望企业越来越好、越来越正规的。

③每个人都会希望自己更加便利并且无人监管。

所以在做一个东西的时候,首先要明确需求。我做这个东西到底满足了谁的需求?

问题1:在办公室里,急急忙忙打出来一份制度到底是满足了老板的需求还是我个人的需求?

问题2:制度到底是要满足老板的需求还是员工的需求?

问题3:怎么分配跨部门制度的责权利问题?

问题4:授权后怎么监管,监管人是否会执行监管?

明确了目的,方向,范围,责权,那么就该根据沟通结果设计流程。

设计好流程图,找各部门经理,老板进行沟通。

确认后开始书写制度。

在制度编写好后制作《表格》

所以按照

1 目的

2 权责

3 流程图

4 定义(必要的时候加上)

5 管理程序

6 相关制度

7 关联表格(附)

这样的格式进行编写。或者这样的思路以卷、编、章、节、条、款、项、目的分类方法

这样一个制度的编写就算完成了。

(写制度容易,执行制度不易,体现价值更不易)

公司的任何具体的工作都可以用流程来表述,部门间的工作更可以用流程表述,做到最宏观就算企业的价值流程图,企业到底是通过何种方式再造社会资源满足顾客需求的也就一目了然了。

如果说流程图确定了到罗马的路线,制度就是道路的红绿灯和指示牌。

只有合理的设定规则,才可能更快的让组织地点终点。

不会出现车祸、拥堵(或者是尽量减少吧)。

所以制度不能孤立的来看。

在设计制度前,先想想宏观的制度体系吧!


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如何不让员工觉得制度是限制

黛西小姐
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一个故事,关于90后的择业观。我家妹是1993年的,算起来也不小了。学的是医药专业,从事的工作都无关她的专业。迄今为止已经换了1234567,哦数不过来了,可能有个四五六次工作了吧。自她2014年出来毕业实习开始。第一份工作,家里人在筹备开公司,她负责前期筹备的一些行政事务。没干多久,她嫌办公环境不行(因为在家里),太自由了,不知道自己要干啥,于是就不干了。于是去求得了第二份工作,公司不大,销售行业,工资跟业绩挂钩,没干多久也不干了,她说感觉人就是个上班的机器,什么福利什么人情关怀都没有,同事关系也冷淡。还是不行。哦!好吧,机器咱不当,我说那你换吧。于是她又找了一家零售行业。当地还挺知名的,分店到处都是。她去上了两天班回来说,姐,我觉得这个可以,很规范,招聘啊入职啊培训啊都很规范,可是没搞几天,又嫌工资太低不干了。她回来开始想,得找个自己喜欢的工作,不然怎么都干不好...

一个故事,关于90后的择业观。

我家妹是1993年的,算起来也不小了。学的是医药专业,从事的工作都无关她的专业。

迄今为止已经换了1234567,哦数不过来了,可能有个四五六次工作了吧。自她2014年出来毕业实习开始。

第一份工作,家里人在筹备开公司,她负责前期筹备的一些行政事务。

没干多久,她嫌办公环境不行(因为在家里),太自由了,不知道自己要干啥,于是就不干了。

于是去求得了第二份工作,公司不大,销售行业,工资跟业绩挂钩,没干多久也不干了,她说感觉人就是个上班的机器,什么福利什么人情关怀都没有,同事关系也冷淡。还是不行。

哦!好吧,机器咱不当,我说那你换吧。于是她又找了一家零售行业。当地还挺知名的,分店到处都是。她去上了两天班回来说,姐,我觉得这个可以,很规范,招聘啊入职啊培训啊都很规范,可是没搞几天,又嫌工资太低不干了。

她回来开始想,得找个自己喜欢的工作,不然怎么都干不好的。她喜欢化妆,于是去美容行业好了。就在家附近进了个美容店,每天中午还回家吃午饭的那种近,是连锁店。一上班就是各种培训,规范化标准化培训。她刚上班几天就给我说,姐,我觉得这家可以,我决定要坚持下去,以后美容是个趋势。结果!没干多久,她又回来抱怨,我觉得不行,工资低而且规定太多,休息也少,我们加班都可以,有事的时候请假都难。

到这时候,我已经对他无语了。

后来家里人也施压,她觉得压力大了,开始重新审视自己。尽管后来她准备去药房上班,从事她专业相关行业,上班没多久她回来告诉我们她这回捡到宝了。

她那时候干的最长的一份工作就是美容院出来进了医院后不知怎地突然进了少儿英语培训学校做总经理助理。尽管起初十分满意,甚至觉得捡到宝了(那时候所有人都以为她在医院,结果她骑驴找马去参加招聘会去了)。可是最后还是因为公司管理混乱,不规范等原因离职了。

现在在万达上班,她非常满意。制度流程健全,有奖有惩,有规则成方圆,薪酬福利制度健全,她可以通过自己的努力去竞聘自己喜欢的职位,尽管休息时间不是朝九晚五,不是周末固定双休,她干的可带劲了,因为公司还会时不时的给她们发一些小福利,有一些很有趣的活动,目前已经坚持了一年多了,估计会坚持很久吧。

通过她的故事,让我在对90后员工及年轻员工的管理中受到了很多启发,她们处于信息化时代,不喜欢被过多的限制,但一个有期待有追求的年轻员工,他们最终还是追求规范化管理的公司的,只是,我们在对年轻员工的实际管理中,要考虑她们的8090属性罢了。所以可以说是没有不接受规范化管理的员工,只是没有找准方式,没有拿捏好管理的度。

就拿我妹妹的例子来说,她不是不希望被管理,她喜欢规范化管理中还带一些人性化和趣味性。就案例来说,或许让刚性制度柔软起来在制定规则的同时加入一些趣味性和人文关怀是我们在推行规范化管理的时候可以考虑的一个切入点哦。

我也有朋友在电商公司,每到过节,我看到他们各种晒福利,很让我羡慕,主要羡慕他们的福利很新鲜。比如我们公司过节一律发现金,他们是老板发微信红包。比如我们过端午发粽子,他们是组织员工包粽子还比赛。你说谁家更有趣?

1、推行制度前,做好宣传

建章立制是公司发展到一定程度的必然。要让员工也知道公司要谋求更好的发展必须要有制度,公司的制度需要员工的遵守。可以举一些因为没有规则而影响公司发展和员工发展的例子。要标明建立制度是为了更好的规范管理和利于彼此发展,而不要让员工觉得是公司对其的单一限制。

2、制度推行中,需跟踪反馈

任何规章制度都有一段适应阶段,就是试运行。可能有很多制度在运行过程中会发现不适合公司,或者需要改善优化。所以在运行中也要做好员工意见反馈的收集,适当的进行优化和改进。

对年轻员工管理,需要很多技巧。他们也许不是希望被过多限制,他们只是希望公司的有些规定可以更加与时俱进和新颖一些,比如现在很多业务联系也需要通过微信来完成,而公司要求他们不能在上班时间使用社交软件,这就让他们不爽了。比如上班时间9点后不许吃早餐,大家知道现在的年轻人大多都是到公司附近买早餐带走,他们长此以往的习惯是改变不了的,那么公司可以在08:30的时候免费为员工提供一些早餐,让他们能够在此之前就在规定的时间用餐完毕啊。

最后我想说,制度建设还是需要因地制宜,因人而异。我们作为旁观者只是提供一种自己的思路,具体情况还得联系实际进行处理。

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打卡||制度建设应循序渐进

诗酒年华
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多年前曾接过一个管理咨询项目,主体内容是制度建设,合同上列了你所能想象到的各种制度。领导说这家客户付费很低,只需要把制度做好给到即可。我拒接了,理由是做好没问题,看似任务完成,但后期需要落实和调整,如果对方没有这样的意识和能力,那么就会认为是我的方案不适合他们,这时候就会有损我的口碑。后来其他同事接了这个项目,再后来客户很满意制度方案,再再后来客户说没法落实,最后客户不再与公司联系。并非我有先见之明,而是目睹和亲历过制度建设的失败——急于求成心切,把一纸空文当做成果,企业损失了“一鼓作气”的机会,在多次尝试中逐渐衰竭,甚至不敢再次迈出改革的步伐。所以这些年在涉及“制度建设”的时候总是尽量循序渐进的原则。制度建设包括更新调整怎样循序渐进?首先是做前期调研,其次是商议提案,第三是试用调整,第四执行跟进。这几个步骤不复杂,但环环相扣,任何前面的环节做不到位...

   多年前曾接过一个管理咨询项目,主体内容是制度建设,合同上列了你所能想象到的各种制度。领导说这家客户付费很低,只需要把制度做好给到即可。我拒接了,理由是做好没问题,看似任务完成,但后期需要落实和调整,如果对方没有这样的意识和能力,那么就会认为是我的方案不适合他们,这时候就会有损我的口碑。后来其他同事接了这个项目,再后来客户很满意制度方案,再再后来客户说没法落实,最后客户不再与公司联系。

    并非我有先见之明,而是目睹和亲历过制度建设的失败——急于求成心切,把一纸空文当做成果,企业损失了“一鼓作气”的机会,在多次尝试中逐渐衰竭,甚至不敢再次迈出改革的步伐。所以这些年在涉及“制度建设”的时候总是尽量循序渐进的原则。

制度建设包括更新调整怎样循序渐进?首先是做前期调研,其次是商议提案,第三是试用调整,第四执行跟进。这几个步骤不复杂,但环环相扣,任何前面的环节做不到位,后面就会成为空中楼阁,出现种种问题。

    简要分析案例:步骤是HRM本人按照老板的要求调整了规章制度,结果是相当一部分员工不适应新的管理规定而离职,老板不顾反馈的结果坚持严格管理,现状是该HRM举棋不定希望能得到帮助。可见,该HRM在制度调整过程中寄期望于一次到位,结果欲速而不达。

详细分析他所出现的纰漏,包括如下几个方面:

    (1)调研环节的缺失:老板所言的“制度太松散”只是表象,没有了解老板的长远意图和最关心的现状,没有了解作为直接领导的部门管理者的想法,也没有去了解同行业当前的管理现状,也没有倾听员工们的心声。

    (2)提案环节的粗疏:即使有完善的前期调研作为铺垫,制度仍然不能由一人独立完成。显然需要听取关键人员的意见,在本案业务部门管理者最具有发言权,应当首先在小范围沟通并斟酌客观评价对方的意见,报领导审阅后在大范围讨论,最后定稿。小范围沟通的主要目的是收集意见,其次是初步透露严格管理的意图;大范围沟通的主要目的是统一严格管理的思想,其次是体现民主而非专断的企业管理方式,最后是继续收集意见完善方案。

    (3)试用环节的大意:任何制度都基于一定的比较合理的假定和设想,在实际执行中都可能遇到这样或那样的问题,因此往往有段缓冲期来确保新制度与老做法中各方都有时间来调整。从管理角度而言,试用期就是给管理者一个改正错误的机会;从被管理者而言,还可以有段时间来改变不良习惯。如果忽略了这个环节,不仅被管理者抵触心理更强,而且管理者也很难去频繁修改已公布的制度。

    (4)执行环节不主动:正式实施以后的制度需要在两个方面跟进,一是人员是否理解和遵守,通常制度的统一讲解和宣贯由拟定部门负责所在部门配合;监督可以作为一个专项开展,也可以作为一项日常归口到某个部门。二是制度本身是否符合企业需求,通常也需要拟定部门主动收集信息,及时处理反馈的问题。本案中的HRM没有掌握主动权,而是被动地发现问题后无从解决。

    综合上述分析,结合案例进展,有些事情已经无法挽回了,有些事情还有改变的余地,据此我提出几点未来可以着手去做的建议措施:

    1.立刻加大招聘力度:既然离职成为现实,那么必须及时补充新人,由于从招聘到入职试用到正式入职需要时间,所以必须第一时间考虑,这件事情可以交给下属去做。

    2.与各部门管理人员沟通:坚定不移要传达的内容是公司严格管理的导向,事先分析严格管理对管理者的好处并讲出来,把他们拉入统一战线;尽量获取真实的信息,包括他自身及下属对新规定的反馈,他的担心和建议,他下属中哪些人是稳定的,哪些人可以争取,哪些人属于死硬分子。

    3.适当调整制度内容:根据多方取证的结果,判断当前已颁布的制度中是否有不合理之处,例如“禁止聊微信”是否妨碍了业务员与客户的正常交流(毕竟很多人喜欢微信沟通),再例如“上班聊天”是个什么概念,最好解释清楚;对于不合适的内容进行调整,并征求老板意见后增设试用期。

    4.在公司内部开展推进活动:例如可以把当月作为“管理提升月”开展一系列活动,比如“我为公司发展献计策”活动可以征集相关制度以及其他管理方面的问题,群策群力;比如“办公环境美美哒”活动可以是每天9:00不允许办公室有早饭鸡蛋味儿,办公桌面整洁,连续一周就可以评委明星设置小奖品;比如“新时代新管理新职场”活动可以设置演讲、征文甚至自创的相声小品等比赛,让老板讲讲严格管理的意义,畅想一下未来,鼓励大家通过参与活动来提高接受度;比如“21天养成计划”让每个部门选择其中一个小项目,坚持21天后给大家做体验分享。以上活动和名字都是随意想的,关键目的就在于大力宣扬,一是表决心,二是强化养成习惯。

    5.适时总结和汇报:根据案例作为HRM,的确有点缺乏必要的思考,那么针对自己的缺点和事情的进展最好定期总结,属于个人的问题积极改进,属于这件事情的问题要总结经验、原因、改进措施并及时汇报给老板,其一让他了解你在努力,其二可以得到他的指点。

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别以个人的优秀,掩盖团队的落后!

墨攻
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一、新学期的感想:又到9月1日,新学期报到了,咋家红孩儿揉揉眼睛起床,嘴巴嘟嘟:“粑粑,我暑假怎么总喜欢睡懒觉,可是上学了我怎么就都能起得来?”,我回答到:”那是因为呀暑假2个多月没有见同学了,又可以见到同学了,同时,又可以学习了,所以很有精神罗,那作好出发的准备吧!”于是红孩儿麻利的洗刷、穿衣、整理物品,那校服穿好了,还特意的拉了拉衣口袖章,这劲头,赞!看到今天这个话题,感想来了,为什么暑假会如此游散,进入学习了,又是另一种状态,那职场上怎么样也可以让员工达到所谓的“进入状态呢”?二、读懂行业特点:都说应材施教,作为电商运行特点,工作地点是否深入了解?如果再用科层制的那种专统去管理,会是啥效果呢?强烈推荐去看看GOOGLE的工作理念设置,应该有启发。三、读懂员工:20年前,上洗手间时是看报纸,现在上洗手间是看手机,人人都有沟通的需求,啥是人性化?就是注重人的...

一、新学期的感想:

又到9月1日,新学期报到了,咋家红孩儿揉揉眼睛起床,嘴巴嘟嘟:“粑粑,我暑假怎么总喜欢睡懒觉,可是上学了我怎么就都能起得来?”,我回答到:”那是因为呀暑假2个多月没有见同学了,又可以见到同学了,同时,又可以学习了,所以很有精神罗,那作好出发的准备吧!”于是红孩儿麻利的洗刷、穿衣、整理物品,那校服穿好了,还特意的拉了拉衣口袖章,这劲头,赞!

看到今天这个话题,感想来了,为什么暑假会如此游散,进入学习了,又是另一种状态,那职场上怎么样也可以让员工达到所谓的“进入状态呢”?

二、读懂行业特点:

都说应材施教,作为电商运行特点,工作地点是否深入了解?如果再用科层制的那种专统去管理,会是啥效果呢?强烈推荐去看看GOOGLE的工作理念设置,应该有启发。

三、读懂员工:

20年前,上洗手间时是看报纸,现在上洗手间是看手机,人人都有沟通的需求,啥是人性化?就是注重人的本性特点,再进行工作设置。现在员工中存在的问题是什么?是缺少活力,还是缺少业绩?

四、读懂老板:

老板怎么说,就怎么做,就不是很好HRM,老板所指的松散,具体是那类问题的松散,是原则性问题,还是肤表之问题,作为HRM,针对老板提出的需求后,需要拿出你的服务方案建议。最后僵持阶段,那还得做好与老板的沟通。

五、读懂离职:

那要看哪些人离职,核心人员,还是在漂的人员?是否是企业所真实需要的。暂时性的批量流动,如果是良性的,那对业务的影响也是可以接受的,动手术,肯定有伤,但不动,肯定长毒瘤。

六、如何看待制度:

制度的目的是进行约束与激励,羊群一样,如果限制每只羊的活动空间,那羊一定不高兴,如果给一群羊设置区域,只要不突破边界,那就允许,所以同样是羊,它肯定快乐很多,可以东蹦蹦西跳跳。有迟到的人,有吃早餐的人的业绩一定比按时上班的人,不在办公室吃早餐的人的业绩差吗?

七、僵局建议:

1、从下往上:很多制度都是上制定下推行,是否可以引领各职能部门主管,让他们针对面前的问题提出改善方式,或许他们会提出N个答案,有是达到目的有N个方法,但我们一定选一个最容易最乐意去办的方法

2、工作目标:像前面一样,学生没有学习的适当压力,生活上就会出现疲软,那公司也一样,员工没有清晰的工作目标、工作压力没有,肯定会出问题。所谓闲得蛋疼。

3、民意测评:不懂员工,就不能疏导他们内心的痛苦。可以设计下员工调查问卷,共享共治,让原因有参与感,而不再觉的是被统治的。

4、标杆学习:国内电商做的好的挺多,可以学习学习,人家都可以有方法,那咱也不落后,千万别限制自己。

5、机制大于制度:例如:两人分苹果故事,制度规定要平分,可是两人都有意见,都说分的不均,那要是让一个先切,另一个人先拿,那两人一定会觉的均匀。所以让人觉得9点后吃早餐太不划算,玩微信太不划算的时候,那他的这种取向就会颠覆。


一切都在变,

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制度——HR手中博弈的筹码

上林
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关于制度,很久很久以前,一位前辈曾经这样跟我说:世界上没有最好的制度,只有最不坏的制度。一个优秀的管理者(或HR)懂得如何把制度当成工具,懂得如何把员工纳入到现行的制度体系中,而同时,管理者自己又能跳出制度之外审视制度本身(这里的跳出制度之外不是说管理者自己可以不遵守制度,而是说管理者应该有更高的眼界跟格局)。相反,一个不优秀的管理者,往往自己身陷制度之中不能自拔,而本该遵守制度的员工却总是打破制度,造成管理上的混乱。工作中我有这样一个体会,同样是推行一项新制度,在小公司里往往比在大公司里要难的多,当然,前提是制度本身制定是合理合法的。因为在小公司里,人员很少,老员工相对就多,老板对员工开始是亲情化管理,结果导致劳动纪律越来越差,最后发展到无法管理,迫不得已只能出台制度进行约束。看到今天的主题不由得让我想起几年前在一家公司推行新制度的点点滴滴,于是稍加...

关于制度,很久很久以前,一位前辈曾经这样跟我说:

    世界上没有最好的制度,只有最不坏的制度。一个优秀的管理者(或HR)懂得如何把制度当成工具,懂得如何把员工纳入到现行的制度体系中,而同时,管理者自己又能跳出制度之外审视制度本身(这里的跳出制度之外不是说管理者自己可以不遵守制度,而是说管理者应该有更高的眼界跟格局)。相反,一个不优秀的管理者,往往自己身陷制度之中不能自拔,而本该遵守制度的员工却总是打破制度,造成管理上的混乱。

    工作中我有这样一个体会,同样是推行一项新制度,在小公司里往往比在大公司里要难的多,当然,前提是制度本身制定是合理合法的。因为在小公司里,人员很少,老员工相对就多,老板对员工开始是亲情化管理,结果导致劳动纪律越来越差,最后发展到无法管理,迫不得已只能出台制度进行约束。

    看到今天的主题不由得让我想起几年前在一家公司推行新制度的点点滴滴,于是稍加改动整理成一个小故事,希望在百忙之中能给大家带来一点轻松。

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    那是月末最后一天下班前,例行的月度全体员工会议上,公司为了规范管理,出台了新的员工守则和其它相关制度。会上,我作为人事部门负责人通读着制度全文,并详细解释何种情况下会进行处罚和处罚标准。当念到其中一条“每天9点开业以后禁止员工在办公场所吃早餐时”,突然下面一个员工(简称为T)大声接话道“凭啥不让吃早餐啊,没地方吃早饭也不能饿着干活啊?”

    突如其来的干扰瞬间打乱了我的思路,好几秒钟我才反应过来,于是一股无名怒火熊熊燃烧,于是在会上就给这名员工一顿狠批,没成想员工也不示弱,唇枪舌剑的跟我一顿超乎,最后直接摔门离开。会议在尴尬中草草结束。

    次日上班,9点多,出纳来我处汇报说营业员M姐刚刚到财务交了500元钱,说是这个月迟到的预交罚款,月底多退少补。细问详情,得知是今天一早营业员M又一次迟到了,因为昨天晚上刚刚公布了新制度,对迟到、早退等都做了明确的规定,所以人事助理就提醒了M一下,不要迟到,迟到要罚款了,结果M异常激动,发生了财务交钱的一幕。

    出纳刚走,助理过来汇报,说昨天会上顶嘴的T可能要辞职,现在还没确认,不过楼下一大群人正围在一起聊呢,具体聊啥不知道。

    听了助理的汇报顿感大事不妙,其实早先预感到新制度员工会有抵触,但是没想到抵触来的如此迅猛。

    打发走助理,先找M过来谈话。本想再宣讲一番“我党”的政策,结果还没等我张嘴M就抢先说道:“经理,我知道你找我是什么意思,我觉得公司出的考勤罚款制度就是针对我的,我不就是平时迟到多了点吗,以前我就跟公司反映过,我家那位置偏,就一趟公交线通咱公司,车隔长我也没办法。(注:这货上月实际出勤26天,迟到20次,其中迟到超过半小时三次)不过,经理你放心,公司出了考勤制度我肯定配合,该罚多少罚多少,钱我已经给出纳了。(画外音:“奶奶的,你这是配合的态度吗?”。另注:M来公司一年多,人缘好,业务能力也强,每月底薪+提成少说也有七八千,这点迟到罚款对她来说还真是不在乎)第一次面谈以失败告终……

    M这里无果,只能从T处寻求突破

    T是十多年的老员工了,就是平时散漫惯了,见了谁都没个正形,但是在员工里的威信还是挺高。

    我让助理找T到我办公室来,脑子里盘算着如何很他谈。T走进屋子,把一份辞职信直接摆到我面前,然后一本正经的说“我正式提出离职,如果公司需要我可以再坚持一段时间,你们尽快招人,如果不需要我今天就可以走,你们确定以后通知我就行。” 见他这样说我跟着问到“你辞职了去哪啊?”“地方有的是,这周边又不是只有你这一家店。”他若无其事的回答道。见他这个状态感觉多说无益,于是让他也先回去工作了,并告诉他,他辞职的事我要先和领导请示一下再通知他。

    T离开后我静静的整理着思路,他离职是真心的嘛?我代表公司是留还是放呢,留的话该如何收场,放的话有哪些弊端呢?

    最后我想,人要留,原因很简单,从工作角度说T很能干,算是多半个人才吧,从时间上讲是老员工了,对公司比较了解,也掌握公司很多信息,这样走掉肯定不会记公司的好,而且周边很多别的店他都可以去应聘,从竞争的角度讲对公司不利。最后,新制度刚推行就走了一个老员工,很容易让人感觉是制度有问题,以后工作就跟难开展了。

    理清思路,我及时跟老板做了汇报,老板听后眉头紧锁,问我是什么意见。我看了老板一眼,严肃的说:“领导,在这件事上你能坚定的支持我吗?老板顿了一下,满眼狐疑,最后还是从嗓子眼儿里挤出一个字“能~~!”……

    下午2点,再次约见T,开始了这次代号为“挽留”的离职面谈。

我:“请坐吧,英雄。”

T:“你也不用费劲了,给我签个字,我就办离职手续,办交接。”

我:“先不用急,你想走,谁也拦不住。不过照例我也的问问你为啥要辞职啊。”

T:“没啥原因,就是不想干了,没意思。”

我:“不对吧,都干十多年了,突然就感觉没意思了?这屋里也没别人,咱俩也不用画圈打太极。我就问你是不是就因为昨天开会那事啊?”

T:“对!”

我:“好,那咱们就聊聊昨天那个事。我问你,你是对我个人有意见啊,还是对公司制度有意见啊?”

T:“我对你没意见,就是觉得制度定的不太合理,制度不合理还不让说啊?”

我:“有意见可以提,但是也要注意方式方法吧,我在上面讲,你在底下接,这是全体员工会议,不是咱部门座谈会。会议内容就是关于劳动纪律的,结果你开会就这个造型,说你两句还摔门走了。再有就说9点以后禁止吃早餐这个事,你觉得哪不合理?你家到公司走路十多分钟,就算家里不开伙,这一路上都是早点摊,非要到公司来吃吗,九点开业,顾客进门,你坐柜台里抱个手抓饼在那啃好看吗?”

T:“行,你说的有道理,看不上我我就走呗,辞职不干了还不行吗!”

我:“不干了你干啥去啊?去周边别家店上班?我相信,以你的能力肯定没问题,产品,客户你都熟,去谁家谁都欢迎。不过要是人家问你之前在我们这为啥不干了你咋说啊?就说公司不让9点以后在店里吃早饭,你接受不了就辞职了?你觉得这样说了以后新老板会咋看你?反正我是觉得挺丢人的~~。”

(偷眼看T,脸上飘过一丝疑虑,于是我继续添油)

我:“当然了,你也可以不说实话,但是你不说,备不住别人不说啊,比如你之前的同事啊,领导啊什么的……反正都是同行业,没准哪天去调个货啊,喝个茶什么的,都是圈里人,低头不见抬头见的。”

T厉声道:“你这是威胁我?”

我一看火候差不多了,该收网了,于是说:“没错,就是威胁你,实话跟你说,你辞职的事我跟老板请示了,老板明确表示不同意。老板说了T是老员工,工作十多年了,之前艰苦的日子都挺过来了,忠诚度是有的,而且平时的工作表现也不错,就是纪律方面差一点,所以我们才出台制度进行规范,也是为了让员工和企业一起进步。……”

(再看T,目光有些迷离。于是我补充道。)

“领导的意思很明确了,制度要推进,人员不能离职,你要辞职没准我就要受处分,我招谁惹谁了,平日里我对你不错吧,你真能忍心坑我吗?”

T:“经理,我都说了,也不是成心针对你,当时开会话赶话的不就说顶了嘛!”

我一看他态度有变,马上见好就收。

“行了,我也相信你不是诚心的。我说个方案。辞职的事就此结束,你不许再提了。开会的事影响很坏不处理是说不过去的。下周一早会,公司会对你点名批评,给予警告处分一次,你到时候也要发个言,表个态,承认个错误。同时,考虑到你辞职的事闹的沸沸扬扬的,在早会上我会明确说明一下,你的辞职申请公司不予批准,同时对你的工作能力和成绩会给予一定的肯定,这样一来也不会太伤你的面子,毕竟老员工了,在同事间的威信还是很重要的。

T:“经理,一切听你安排……”

我:“好,既然你没意见就赶快回去工作吧,此事到此为止,出去以后不许再和别的同事胡扯了。”

T:“知道了。”……

晚上下班前,又找M,进行第二次谈话。

我:“ 500元钱你快拿回去吧,财务说了,现阶段公司还没有开通员工预存款业务。你这钱还是自己收着吧。(玩笑式的开局,缓解第一次谈话遗留的尴尬气氛)”

M:“经理,关于考勤制度,我都清楚,处罚规定也没意见。(抵触情绪依旧)”

我:“M,你先别急,坐下听我说,其实你一直以来的工作表现公司都是认可的,业务能力强,学习能力强,平时团结同事,公司一直都很看重你(先往好人堆里拉,避免形成对立的局面)。但是你也知道公司之前管理比较松散,考勤不好是普遍现象,现在公司加强考勤管理并非真对某一个人,而是规范公司整体角度考虑的。因为公司不断发展壮大,未来可能要开分店或连锁,人少的时候都自由散漫,人多了以后还怎么管,我们换位思考一下,你要是老板会怎么做。”

“其实啊,开始的时候我还合计等新制度出来以后让你配合我,给大家打个样,没想到你给我来了个逆袭。(画外音:我一直视你为自己人,你却偏偏成为猪一样的队友)”

说到这里,M显得有些局促,我一看效果显现,于是乘胜追击。

我:“对了,今天老板过来,我跟他说了这个事。”

M:“啊?你跟老板汇报了?(瞬间警觉起来)”

我:“你别误会,我可没给你打小报告啊,说的都是客观情况,老板其实挺重视的,所以真对你上班的问题出了一套方案。”

M:“啥啊?(一脸惊悚)”

我:“是这样的,老板家跟你家大至一个方向,但是比你近,然后我跟领导申请了一下,每天早上他反方向先去你家接你,然后到公司,你也知道,开车的话就是一脚油的事。领导也表态了,只要不出差肯定风雨无阻。你从明天开始,早上八点半楼下等就可以了。”

M:“经理,你不是开玩笑吧!”

我:“开什么玩笑,今天特意跟老板请示的,不信,现在打电话确认。”

M:“经理,你这主意太不厚道了,让老板接多尴尬啊,你快告诉他不用接我,我自己能来肯定不迟到。(一边说一边起身离开)”

我:“没关系的,这个方案也不是真对你,老板说了,谁上班有困难他都可以接(我一边拉着长声,一边目送着她的背影)”

面谈之后,掏出手机,打开微信,给老板回复两个大字“搞定”!……

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时间回到几个小时前,老板办公室。

我:“领导,在这件事上你能坚定的支持我吗?”

老板:“能。~~”

我:“我是这样想的,T并不是真想辞职,只是平时散漫惯了,开会时候随便接话,属于“激情犯浑”,下午我和他聊聊,基本没啥问题。”

老板:“好好,我也是这个意思。”

我:“关于M,相对难办一些,她现在是属于习惯性迟到,而且靠处罚基本约束不了她,如果处置过激有可能真的导致员工离职。我有个想法,下午我跟M再聊一下,她如果态度再不端正我就告诉她,上班有困难,每天老板顺道来接你。”

老板:“啊?这好吗?”

我:“你不用担心,我猜她90%的可能不敢让你接。”

老板:“那万一她不吃你这套呢?”

我:“所以我才让你支持我,万一她不吃我这套你就接她几天,每天路上有半个多小时,你跟她谈理想、谈人生、谈社会,用不了三天她就疯了!”

老板:“嗯?你什么意思?”

我:#%*&-_-#……

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    本故事根据真实事件改编而成,在工作中,有的时候制度以内解决不了的问题就用制度以外的招儿应对。当然,我这个是损招儿,别学我,祝大家一天工作愉快!


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HR,你不是来当妈的

洋洋是我
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一个规章制度,就能把人“吓”得离职了,看来平时把员工也宠溺得太厉害了,如果仅仅是因为这种原因离职的,他们需要的不是一个团队,而是需要一个“妈”,一个全天24小时给予“爱”的关怀的角色,这个制度太严了,好的,那就取消吧,只要你高兴。HR,你不是来当妈的,对于员工一个不满意,你怎么就开始自乱阵脚了呢。关于人性所有的规矩制定出来,都是让人遵守的,但为什么有些公司规矩严格得近乎苛刻,依旧有人无怨无悔,而有些公司仅仅只是稍微严格一点,就有人撂担子,其实都是人性使然,如果一开始从紧到松,大多人觉得无比舒服,毕竟活得越来越自在了。如果一旦从紧到松,人的逆反心理就会起作用。所以,他们离开是人性使然,HR淡定看着就好。谁说会哭的孩子一定有糖吃,这种带着逆反心理的“孩子”一定不能给糖,一给就宠坏了。关于管理HR是制度的倡导者,提出收回,等于自打嘴巴,原则上的东西,不能妥协,更不...

一个规章制度,就能把人“吓”得离职了,看来平时把员工也宠溺得太厉害了,如果仅仅是因为这种原因离职的,他们需要的不是一个团队,而是需要一个“妈”,一个全天24小时给予“爱”的关怀的角色,这个制度太严了,好的,那就取消吧,只要你高兴。

HR,你不是来当妈的,对于员工一个不满意,你怎么就开始自乱阵脚了呢。

 

关于人性

所有的规矩制定出来,都是让人遵守的,但为什么有些公司规矩严格得近乎苛刻,依旧有人无怨无悔,而有些公司仅仅只是稍微严格一点,就有人撂担子,其实都是人性使然,如果一开始从紧到松,大多人觉得无比舒服,毕竟活得越来越自在了。如果一旦从紧到松,人的逆反心理就会起作用。所以,他们离开是人性使然,HR淡定看着就好。

谁说会哭的孩子一定有糖吃,这种带着逆反心理的“孩子”一定不能给糖,一给就宠坏了。

 

关于管理

HR是制度的倡导者,提出收回,等于自打嘴巴,原则上的东西,不能妥协,更不能受威胁。

对于这样的制度,电商公司的制度是否算太严?

电商公司本身就是一个发展迅速的行业,对于传统行业而言,不排除很多电商公司由于工作内容以及工作模式的多样化,很多公司对员工考勤或者管理上都持大尺度的自由度,但是电商模式即使再颠覆传统,但是始终是一个企业,只要是一个企业,都应该存在着一家企业应有的文化,而且,这种严,本来就是“应该”的事,而非问“应不应该”的事。

作为HR,要有判断能力,离职面谈的作用不是让员工提出问题,而是应该反思这问题背后隐藏的信息,如果员工还是打算抱着“宝宝不开心”就走人的态度,你又何必强要当妈的角色去哄呢?

 

如果破僵局?

说是僵局,其实这个局一点都不僵,一开始不适应是必然的,整顿也是必然的,只是鞭子一下子太狠,不太容易让人接受。

1.    奖惩分明。不搞恶意的针对和苛刻的制度,这是员工最喜欢的公平局面。员工不作死,HR脾气不爆表,和谐共处大家好。既然制度要实施,必定要严格遵守,前期做好宣导是有必要的,但是也可以在其他方面给予一些奖励模式,比如, 不准上班吃早餐,那就准备一个零食柜,专供加班人士使用。

2.    倡导茶水间吃早餐。倡导大家吃早餐时段尽量去茶水间吃早餐,让员工养成在茶水间吃早餐的习惯,如果有些员工确实差那么一分半分钟在茶水间搞定,那就算是“人情”豁免了,而且大部分公司都会有早会习惯,全员都需要参与,即使不开例会,每天早上弄个晨操什么的,估计也没有敢公然在这个时段慢吞吞啃早餐。

3.    关于玩微信、闲聊这种条款,虽然明令是禁止,但是要拿证据也很难,尤其是在室内办公的这种,谁没有一时半会看看手机的时刻,倒杯水聊两句的可能性,其实只要不是太过分,HR天天像盯梢一样,估计大多员工也能理解的。(尤其像电商这种行业,天天对着电脑来做事的,没有微信QQ的互动,也太奇怪了)

4.    关于员工觉得公司氛围差,太死板,那是否可以每天/每周释放一个小时或半个小时的下午茶时间,大家一起到会议室头脑风暴一下?适当提供一下水果或者茶水就更完美了。员工觉得受约束,无非是觉得不自由而且学不到东西,如果适当自由的“放风”,是否会有新的景象?

 

最后,最最重要的一个关键点,老板都支持你,你还怕啥?

人走了,就招呗,招一些狼性的,能够适应这样企业文化的人。

 

 


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HRM,不应只是传话筒

黄红发
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文:黄红发(原创文,转载请注明作者与出处)回过头来,如果你是老板,自己要求规范公司的制度,可制度一执行员工就离职了,人力资源向你反应此事你会怎么做?是继续执行,还是就此妥协与放弃?以案例看来,此制度并不过分也没有违反相关法律法规,也没有违背人性常理,通常来说大多数老板还是会坚持执行的。作为HRM在这个过程中应如何作为?从本案例中看来,人力资源经理在执行与会意方面,还存在较大的提升空间。合格的人力资源经理在人力资源事务方面至少要做到漂亮:能让员工接受你、能让上司满意你。否则你的工作就会两头空:员工不配合你、上司不理解不支持你。作为企业的老板,看到公司的气氛过于散松,不利于企业的发展,肯定是要进行规范的。就连梁山泊一群好汉聚在一起也要有个规则与排位,何况现代的商业企业,无基本规则能行吗?作为执行者的人力资源经理,应如何进行有效的规范而又不引起员工的反弹呢?...

文:黄红发(原创文,转载请注明作者与出处)

回过头来,如果你是老板,自己要求规范公司的制度,可制度一执行员工就离职了,人力资源向你反应此事你会怎么做?是继续执行,还是就此妥协与放弃?以案例看来,此制度并不过分也没有违反相关法律法规,也没有违背人性常理,通常来说大多数老板还是会坚持执行的。

作为HRM在这个过程中应如何作为?从本案例中看来,人力资源经理在执行与会意方面,还存在较大的提升空间。合格的人力资源经理在人力资源事务方面至少要做到漂亮:能让员工接受你、能让上司满意你。否则你的工作就会两头空:员工不配合你、上司不理解不支持你。

作为企业的老板,看到公司的气氛过于散松,不利于企业的发展,肯定是要进行规范的。就连梁山泊一群好汉聚在一起也要有个规则与排位,何况现代的商业企业,无基本规则能行吗?

作为执行者的人力资源经理,应如何进行有效的规范而又不引起员工的反弹呢?从人性的自我来看,谁都不喜欢被人管理、被人约束,但人又是典型地群体性高级动物,而离不开群体大众独生。因此,人力资源在制定相应的制度时,就要充分的考虑到人本质性的矛盾需求,利用好这个矛盾点才能达到你想要的期望值。那如何利用这个点,来制订制度并执行到位?

其一,让各部门的管理层、业务骨干的参与感与受尊重感。请大家开个研讨会,关于员工上班后吃早餐、玩手机或做与工作无关的事情。其实很多时候,对于制度的不执行并不一定是一线的员工,更重要的中层干部的配合与支持,他们才是一线员工“天”,比人力资源经理更了解员工的心声与需求,也能直接影响到员工的收入与成长。业务骨干是企业的宝,他们的态度能影响到业绩就能影响到老板的重视,为什么很多公司会有明星员工难管是一样的道理。作为人力资源经理一定要关注到这个群体。

当职能部门负责人参与到部门的纪律管理、业务骨干能带头做做示范,人力资源管理就省去上50%以上的精力。每个人存在于一个组织时,都需要有一定存在感与被重视感,如果他们感受到了一般还是会相对懂得去尊重对方的。

其二、要造团队的竞争性。现在发现很多人并不一定很在乎自己的个人得失,却非常注重团队的得失,这就是人群居的心理需求,他在团队中的重要性。充分利用每个人在团队中的“重要性”这一点,在执行的过程中,不处罚差的部门,而是宣传、奖励那样配合度好、团队荣誉感强的团队。人都爱面子,只要合理都会为了团队的荣誉而努力,至少也是努力不给团队失分。让员工自己动起来,员工相互之间竞争起来,你的制度也就无声的执行下去了。

其三、管理不在行,而在心。制度公布了,员工是否愿意执行到位,不是人力资源检查出来的,而是员工自愿遵守的结果。看一个企业的文化深入程度,不是看你公司的多少规范性的文件,而是看你的员工共识与共同的观点有多少。人力资源经理应找监督员工,多与员工交心、交情,让员工感受到人力资源的关怀与认同。当你成为他们心中的咨询师时,员工反而会主动告诉你需要制定什么样的制度。

其四、也可以策划一下执行力的活动,例如某高管或者直接是老板违反了制度也一视同仁的执行并在员工大会上进行批评。以示公司老板与员工一样要遵守规定,员工也会好接受些。最怕的就是制度对是规范了员工,却让高管与老板在“法外”,这样的制度就更难执行到位。

只要老板的要求不违法、不违背人性,你就应该想办法执行到位。问题出现了,不要只是告诉老板现实如何,更要告诉老板你的方案。因为人力资源不只是传话筒,而应是老板的智囊团。即使做不到问题的终结者,也要是问题执行者、淡化者。

【作者简介】

广东培训网合伙人、培训咨询师,多家媒体特邀特约撰搞人,中人网、三茅网专栏作家,欢迎关注三茅主页:https://www.hrloo.com/home/554364-1。出版专著:《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》。

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伴君如伴虎,且行且珍惜

董点先森丨董超
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我们说HR是什么?是HumanResources,还是FireHydrant?我觉得都是。不关要在领导与员工、员工与员工之间做好工作,偶尔还需要当当消防员灭灭火。这不,我们今个就碰见了。领导的话,不听不行。你存在意义,就是执行领导交办的事项,他说制度要改革,那么大方向就一定是改革。不然,还不等领导辞退那些带头造反的员工,你就先被干掉了。你认为是僵局,首先来说你作为HR就差点火候。这个时候正是体现你价值的时候。你需要坚定信念,勇往直前,把领导交办的事情办好咯,办漂亮咯。等这股制度改革之风吹顺了之后,你的职场人生将会打上重重的一笔精彩。不用多久你就会升职加薪,当上总经理,出任CEO,赢取白富美,走上人生巅峰!坚定信念,勇往直前是必须的,但是不能有勇无谋。这无异于自寻死路。凡事多动脑子。什么是变革?不管是组织架构变革,还是制度上的变革,对于企业来说,都是一次脱胎换骨的经历;对于员工来说,...


我们说HR是什么?是Human Resources,还是Fire Hydrant?我觉得都是。不关要在领导与员工、员工与员工之间做好工作,偶尔还需要当当消防员灭灭火。这不,我们今个就碰见了。

领导的话,不听不行。你存在意义,就是执行领导交办的事项,他说制度要改革,那么大方向就一定是改革。不然,还不等领导辞退那些带头造反的员工,你就先被干掉了。你认为是僵局,首先来说你作为HR就差点火候。这个时候正是体现你价值的时候。你需要坚定信念,勇往直前,把领导交办的事情办好咯,办漂亮咯。等这股制度改革之风吹顺了之后,你的职场人生将会打上重重的一笔精彩。不用多久你就会升职加薪,当上总经理,出任CEO,赢取白富美,走上人生巅峰!

坚定信念,勇往直前是必须的,但是不能有勇无谋。这无异于自寻死路。凡事多动脑子。什么是变革?不管是组织架构变革,还是制度上的变革,对于企业来说,都是一次脱胎换骨的经历;对于员工来说,却不那么喜人,往往轻则不适应,重则卷铺盖走人。不管是被动还是主动,这种动荡都会给企业日常工作的开展造成不利。但很多企业,变革是以组织意愿为导向的,领导们更加关注如何重新制定游戏规则才能更好的往下走。这样就是为什么要一定按照领导的意思来办事。相信我,比起员工,领导更不愿意企业走入末路。

那么,在执行领导命令的同时,作为主刀的HR,应该以更加柔性的方式来开展这项工作。人力资源部门的工作人员要不辞幸劳的从各个角度去与每一个员工、每一位部门领导和每一个事业部分管领导深聊,并把制度调整执行的过程、调整的价值和意义,以及与员工有关的信息详细且耐心地告诉每一个人,让大家从内心真正接受这件事,并心甘情愿地接受制度变革带来的冲击和影响。

与此同时,高层也需要给自己部门的员工打预防针,通过一个非常柔软的方式,言行身教的去逐步实践制度的改革,让底下的员工从心里慢慢接受这种改变,以使部门、事业部,乃至整个企业在这种变动中不出现特别大的抵抗情绪,使企业的每一位员工都可以很平稳的过渡过来。

通过从下往上、从上往下两个方向层层渗透,在这种人本位的关怀和柔性的方式进行组织制度的调整,即使在这个过程中偶有员工吐槽,哭天喊地声称不适应,但也不至于过于激烈。

如果出现非常过激的行为,HR作为消防员就应该迅速出击,把这种情绪迅速“扼杀”,以免波及开来,造成更大的“火灾”。这里就要因人因事区别对待,软硬兼施。能谈下来的,尽量谈;谈不下来的,卷铺盖走人,杀鸡给猴看。公司作为一个利益实体,不可能像保姆一样护着每一位员工,总有时候需要作出一些牺牲。想想,这还只是制度上的改革,如果涉及到组织架构的调整,那就不是制度上的不适应,恐怕就算你说我适应,如果已经没了价值,也有可能被砍掉。

制度的调整不会一开始就顺风顺水,不定时的检查完全有必要。多方出击,从各种层面来强化这种修正过的组织行为。可以是以活动的名义,也可以是简单的单刀直入。总之,我们的目的是得到我们想要的结果同时,还不至于掀起惊涛骇浪把自己给拍死。

只有这样,制度的调整才能起效。值得一提的是,制度有第一次调整,就会有第二次,至少每年,对公司的一些制度都需要根据情况的改变做一些修正,制度才能更好地规范员工的同时,为企业做好服务。

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慈不掌兵但勿莽撞 要管理智慧非管理知识

Rocky2013
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看到楼主的话题,首先想起多年前管理界曾刮起的一股向军队学管理的风。不可否认军纪严明,令行禁止是保障军队所向披靡、无往不利的基础保证。从题主介绍来看公司原来的制度管理说混乱可能有点过,但至少说相当宽松。孙子在《视卒如子而不可骄》说:“厚而不能使,爱而不能令,乱而不能治,譬若骄子,不可用也”。(意思是说:如果对士卒厚待却不能使用,溺爱却不能指挥,违法而不能惩治,那就如同骄惯了的子女,是不可以用来同敌作战的。)管理的核心在于控制,HR做为管理者有核心任务:为雇主谋求利润,为员工谋取福利。一个纪律涣散的军队很难打胜仗,同样一个管理散漫的企业也很难有长足发展。何谓管理,就是你管了才有人理。老话说:由奢入俭难,同理由宽改严难。曾经广为传播的海尔崛起的一个小故事,张瑞敏在接手海尔发布的第一个号令内容之一是:不准在车间随地大小便,可见当时管理烂的“高度”。张瑞敏没有立...


    看到楼主的话题,首先想起多年前管理界曾刮起的一股向军队学管理的风。不可否认军纪严明,令行禁止是保障军队所向披靡、无往不利的基础保证。从题主介绍来看公司原来的制度管理说混乱可能有点过,但至少说相当宽松。


孙子在《视卒如子而不可骄》说:“厚而不能使,爱而不能令,乱而不能治,譬若骄子,不可用也”。(意思是说:如果对士卒厚待却不能使用,溺爱却不能指挥,违法而不能惩治,那就如同骄惯了的子女,是不可以用来同敌作战的。)管理的核心在于控制,HR做为管理者有核心任务:为雇主谋求利润,为员工谋取福利。一个纪律涣散的军队很难打胜仗,同样一个管理散漫的企业也很难有长足发展。何谓管理,就是你管了才有人理。

老话说:由奢入俭难,同理由宽改严难。曾经广为传播的海尔崛起的一个小故事,张瑞敏在接手海尔发布的第一个号令内容之一是:不准在车间随地大小便,可见当时管理烂的“高度”。张瑞敏没有立即大刀阔斧的改良,而“不准在车间大小便”看似笑谈,实为管理妙招。管理是智慧的行动不是一味盲目的按照案头的教科书、经典理论照搬;而是要结合实际做好加、减、乘、除。实施管理需要注意的一件事:“存在的不一定合理,但一定有原因;流行的不一定都认可,但一定有背景。”,做为管理者不能只停留于表面现象,应该具备透过现象看到本质的技术。管理者应当具备的不是管理知识,而是管理智慧。知识只能丰富视野,但智慧却可以改变人生。实施管理是为领导谋求利润,但一定要因地制宜、因人而异。当领导布置一项工作,做为执行者不应简单、粗暴、机械的实施,应该问几个为什么?“领导为什么这样想?”“我该怎么做”。

——————分割线————————

对于题主的困惑,我的以下看法供参考,如下:

对近期的离职情况与业绩下滑情况与制度出台前和同期进行分析,重点是检查业绩下滑是否与人员离职有关?如是,将分析形成文字。与领导进行深入交流。进一步明确领导意图,同时对造成的业绩下滑如何止损带着自己的观点进行探讨。

楼主提及不时监督,不知是如何操作。发布制度后的监督是必要的,但前提是尊重人。

即使管理制度调整也尽可能避免全盘否定。制度的出台要慎重,不能凭一时脑热或盲目的迎合领导就去编制,不考虑实际情况。否则不仅降低对制度和规则的敬畏,也损失领导管理者的威信。而对制度与规则的敬畏和管理者的威信一旦受损想要重新建立则非朝夕能立。

在实际工作中,更多时候并不能通过制度、管理实现一刀切,立即彻底改变,而如抽蚕丝循序渐进,君不见优秀的企业都重视持续优化改进。再好的制度和管理措施如果只能存于文件便失去原有的意义。出台一项制度,不是百度、谷歌、论坛、职业群一搜、一求、一DOWN一改完事,而是一项复杂的管理活动。以差旅规定拟写为例说明如何做:1.首先收集企业的实际情况(业务范围、业务活动区域、财务资金、领导意见、目前公司实际情况、有出差部门抽样意见);2.收集外部情况(业务活动开展区域经济情况(经济水平)、其他企业操作方法(尤其是特殊情况)、相关法律法规);3.整合草拟(结合内外部情况,汇总成文重点注意:设置相应的级别和报销标准,特殊情况如何处置。出差前审批,出差后工作检查验收、费用报销方法(票据符合相关法律规定))。4.审核、发布、宣导。5.跟踪,持续优化改进。

领导说对的要办好,不是能力,能把领导说错的也办对才是牛逼。对于不太符合实际的做适度的灵活性,柔和处理增加可操作性。有时不失为一种方法。


——————分割线————————

一直都是默默跟大咖打卡写总结,今天第一次分享心得。欢迎各位留言、交流。





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