培训不是万能的，但是不可或缺的

作者躬耕人更新于：2016-08-22 09:26 13138

内容来自 2016-08-23 打卡话题

　　我在一家200人左右的公司做HR，目前负责招聘和培训两块，培训工作是今年才开始接手的。出于本身管理和技术方面的不足因素考虑，公司上半年把一些管理人员和技术人才派到外面的一些专业培训机构学习。
　　现在问题来了，这些参加完外训的人回来工作后，不论是管理水平还是技术水平都没有得到明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大。这些人的培训成本非常高，却并没有达到公司预期的效果，作为培训专员，我也不知道该如何解决才好。
　　请教大家，如何才能让送出去培训的员工产生价值？

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培训不是万能的，但是不可或缺的

“培训”的目的是为了“开发”，仅仅是个手段而已。培训是企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程，人力资源开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。二者最终目的是通过员工能力提升与释放来实现员工与组织的共同成长。显然培训是人力资源管理或者是组织管理的一个方面而已。培训效果不佳除了与培训体系不完善相关，还有组织的整体环境有关。

从楼主的叙述来看，刚刚接手培训，外送培训是公司行为，培训完后效果没有达到预期效果。基本判断出培训效果达不到预期不是楼主的责任！

问题是如何才能让送出去培训的员工产生价值？落脚点应该是培训效果的转化问题。以笔者经验来看，貌似是培训问题，实质是企业综合管理问题。建议楼主从如下几个方面来总结并加以借鉴：

首先是公司整体环境问题。一是准确定位公司目前的发展阶段。目前是创业期、发展期还是转型期。员工在不同的发展阶段会有不同的心态表现。如果公司处于发展期，业务逐年增加，职工收入年年递增，那么员工心态表现出来的就是自信心、自豪感和对岗位深深的珍惜感。反之，如果处于创业和转型期，员工会有怀疑、不适甚至消极怠工的心态。准确定位公司所处的发展阶段，就可以有针对性的分析员工尤其是核心员工心态。针对楼主所描述的情况，培训效果达不到预期，其主要原因还是员工心态问题。如果员工将外派学习当做任务来完成，学不学习、学习成绩无关紧要，那么培训效果不佳是大概率事件。二是公司相关学习机制问题。公司是否有良性竞争机制、技术和管理提升后是否有畅通的晋升通道或加薪机制。第三就是培训体系的完善和培训体系的执行问题。比如公司对培训与开发的定位（战略层面）、培训需求分析与培训计划的制定、培训计划实施与管理以及培训效果评估与反馈等环节是否有制度保障，制度是否需要再修订等。因此，培训与开发很重要，但不是一个孤立的体系！培训与开发体系需要与公司运转的其他体系一起相互作用，彼此支撑才能发挥最大效用。

其次，才是培训效果转化问题。培训效果转化是培训体系建设与实施的落脚点。培训体系建设搭建在相关人力资源管理教材中有系统阐述，不再赘述，只结合楼主专注点就重点环节分享几点。

1.培训需求。利用现场观察员工工作、问卷调查、采访相关专家等方法工具，从了解培训可利用的资源情况、摸清各级管理者对培训活动的支持情况、人员与绩效分析（了解谁最需要培训）、工作任务分析（了解在培训中需要强调的知识、技能和行为方式）等方面统筹分析培训需求，结合年度培训经费预算制定培训计划。培训计划要经过二下二上两个过程充分讨论修改，最后以文件形式下发，晓谕全公司。

2.培训实施。重点是选择培训方式和培训过程管理。建议在公司战略指引下，在年度培训经费预算范围内，选择内部培训和外部培训相结合的方式。内部培训重点在职工心态、基本技能和基本操作上，内部培训可适当聘请外部培训师（外来的和尚好念经），内部培训师管理要建立选拔、动态管理、激励约束机制，培训教材开发要符合公司的实际情况，尽可能多地运用本公司的实际案例和素材，逐步建立教材编写和审核机制。外部培训重点放在关键技能提升部，分负责人管理知识及视野拓展上。具体培训实施中，注意培训的分级分层，培训纪律的保持，培训考核以及培训满意度调查等工作。

3.培训成果转化。将培训中学到的知识、技能和行为应用到具体实际工作中，但转化也会受到包括培训成果转化的气氛、各级管理者的支持度、同事的支持、运用所学能力的机会以及受训者自我管理能力等诸多因数的影响。应建立培训成果转化相关激励约束机制，包括培训协议、培训专题报告、新技术引进、新业务开展等机制。

最后，尝试建立学习地图，构建学习型组织。此项工作漫长而艰巨，需要视公司的发展阶段、领导层的支持度而逐步开展，作为HR部门，可以前期不提出概念，先干再说，分步实施。学习地图是依据员工职业生涯发展而拟定的员工个性化的培训课程体系，是基于职位能力设计的员工快速胜任职位的学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。应该是员工职业生涯规划的重要组成部分。HR要主动帮助每一个员工，通过分析员工教育背景、个性气质特点、改变现状的意愿、职业发展路径等，让员工了解其现在所处的位置、明确将来要达到的目标、激发员工改变的内在动力、知道该怎么改变和需要提高的具体方向。通过绘制学习地图，与员工职业生涯规划、胜任能力模型有机对接，将员工培训向员工学习转型，有效牵引员工的学习发展和能力提升。长此坚持，学习型组织逐步形成，公司内在动力不断激化，核心竞争力如此形成！

培训贵在方向正确，贵在结合公司实际，贵在长期坚持。培训效果转化受公司整体环境的影响，更多的是我们系统推进的影响。培训不是万能，但是公司不可或缺的！

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