案例公司销售“阴晴不定”,即市场占有率不高;研发部门的主要工作成果集中在辅助功能增加或优化,即对核心技术无持续性投入。我的感觉是公司复制了主流技术,在小范围满足客户的个性化产品需求,跟在主流公司后面打些小单。处于"生存”状态。创业阶段可以,这样的状态肯定是不能实现长久发展的。
务虚部分
人力资源管理怎样实现企业战略落地?我推荐华为人力资源价值链的概念:即价值创造(组织体系、流程体系)、价值评价(任职资格管理、绩效管理)和价值分配(激励机制)。
也就是说,从操作来说,对研发人员一定有符合其岗位价值评价的绩效管理方法,但是真正想提高研发人员的价值创造能力,须与其他人力资源管理模块共同作用才能发生效用。
务实建议
一、组织绩效
指标内容,研发部考核指标可以界定为两个方面:一个是财务指标,一个是效率指标。财务指标,可采用产品销售额、新产品销售额。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况,可采用产品开发周期、研发费用。
指标权重,财务指标更好考核,也最有绩效牵引的作用,而效率指标,大部分情况,主要靠业务部门自提,“自己给自己下任务”,达成的难度自然不高。辅助功能的研发难度不高,投产快,与销售联动性高,建议加大财务指标的权重。
指标数量,真正做考核,指标就少、量化;如果是绩效导入阶段或者政治工程,指标,定性指标就多一些。
指标体系, BSC\MBO都可以选择。有效就好。
二、个人绩效
建议PBC个人事业承诺。核心要点就是基于部门KPI,员工制订自己的PBC,围绕业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的年度具体行动。
推荐的原因在于,此方法类似MBO,同时规定出了指标的内容、考核周期。
研发人员的考核建议强化年度考核,弱化季度考核。
三、辅导&宣讲&试运行
新制度导入的常规动作了,唠叨两句凑篇幅吧。
辅导研发部门负责人准确理解指标框架和考核机制,如果可以的话,辅导他与下属共同制定PBC。
全部考核指标和考核办法完成后,要做研发部全员宣讲。说清楚游戏规则,扣分环节,计算方法。
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1楼 羅藝
各部门的绩效,是由各部门主管制定,有行政部审核后执行