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作者建筑行业开心更新于：2016-04-02 14:49 18002

内容来自 2016-04-07 打卡话题

　　我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业。目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效。因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。但这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。
　　现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中，目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？

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1、我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业；

2、目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效；

3、因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。

4、这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。

5、现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入；

6、目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？

绩效管理历来是难题，做的好的公司也相对较少。做的不好或做的一般的公司，总是有各种各样的理由。绩效管理，这家女装公司，做的不好的理由之一：上层的支持参差不齐。任何人力资源的工作，都需要公司的全力支持，不仅仅是绩效管理。所以，现在在推行人才梯队建设的时候，我想弱弱的问一句：这一次的项目，上层领导的支持程度怎样？会不会跟绩效管理一样，最后也不了了之。我想，这是HR在推行这个项目之前，需要认真斟酌的。如果仅仅想着做出花样，就变成HR部门的自high了。

关于人力资源管理的各个模块，我历来认为，从来不是彼此独立的，而是互相关联的。如果人力资源是一张蜘蛛网，人力资源部门就是这个公司织网的蜘蛛，每个模块就是这个蜘蛛网上的一个结。任何一个结的问题，都会变成整个网的问题。所以，绩效考核、员工培养和组织发展，怎么来互相关联，共同作用呢？目前我们是按照如下的逻辑来搭建整个体系的：

一、绩效考核与员工培养

（1）根据绩效考核的结果，确定公司进行培养的员工名单。绩效优秀的员工，我们提供更多的机会，作为激励，比如参加更多的培训，加入更加重要的项目，承担更大的职责等等；绩效不足的员工，我们提供相对应的培训，要求员工在一定时间内达到绩效目标，或者改变员工的发展通道，帮助员工找到适合其发展的岗位和路径。

（2）根据绩效考核的结果，制定员工培养的具体计划。这里需要培训部门或者培训方面的介入。绩效考核除了提供最终的结果之外，还可以通过绩效结果，分析员工的绩效优缺点，通过这些优缺点的分析，寻找绩效发展的突破点，从而依据绩效发展的突破点，针对性的进行员工培养，比如提供培训和学习资源，或者提供更多的实战机会等等。

（3）将员工培养纳入绩效考核。在实行之初，我们遇到了非常大的阻力，尤其是进行人才梯队建设的时候，很多部门认为员工发展不应该成为部门的核心指标之一。经过两年多的实践，我们的员工发展已经成为各部门的主要工作之一。员工发展的结果，成为绩效考核的一项内容。反过来，员工发展了，又促进了绩效考核的提升。

二、绩效考核与组织发展

（1）通过绩效考核的结果，判断组织发展的目标是否实现了。我们除了员工的个人岗位考核之外，还有每年的部门考核。部门考核指标就是结合公司发展的目标进行制定了，比如要求提升品质，那我们就加强品质方面的要求；要求提升市场占有率，我们就加强市场占有率方面的要求。一定周期之内，我们对部门绩效指标进行评估，是否实现了这些绩效目标，就成为了衡量组织发展目标是否实现的依据之一。

（2）组织发展的目标基于绩效考核的结果来制定。组织发展的目标不是任意的，我们都是通过每年的绩效考核结果来进行下一年的目标调整和修订的。也正因为是基于绩效考核来制定的组织发展目标，才能真的落到实处，让员工觉得组织发展是具体而现实的，不是空洞而无望的。

三、员工培养与组织发展

（1）员工培养的结果是衡量组织发展的重要指标。员工培养的结果，我们通过部门的考核指标来体现。基于员工培养的结果，我们衡量组织发展的目标是否实现了。

（2）组织发展是制定员工培养目标的依据之一。除了基于绩效考核的结果，我们进行员工培养之外，我们还根据组织的发展，制定优秀员工后续的培养计划，以及新增员工或转岗员工等员工的培养计划和目标。

鉴于以上的逻辑，我们每年会进行以下工作：

1、每年的11月份，根据公司一年的情况，进行下一年度组织发展目标的制定，包括下一年的业绩目标、市场目标、财务目标，在此基础上，制定下一年度的组织发展目标、人员培养目标等；

2、每年12月份，我们会制定下一年度的绩效考核目标（部门的绩效考核和岗位的绩效考核）。部门的绩效考核，包括主要的部门业绩、人员培养目标和成本管理。岗位的考核目标，通常我们采用KPI或BSC来进行；

3、1月上旬，我们会总结上一年度的绩效考核，并且评价去年的员工培养目标是否实现了、企业发展的目标是否实现了，并在此基础上，进行微调。

4、1月中旬，我们为了达成之前的目标，制定年度的工作计划和各项措施，来帮助新一年实现这些目标。

5、从1月开始，我们进行新一轮的绩效考核，包括了各个岗位的考核指标，以及各项工作计划的落实情况，通过过程控制和目标控制两个方面，来监督绩效考核、员工培养和组织发展目标的实现；

6、到年中（通常是6月底，也有7月初），我们进行半年度的总结和核对，查漏补缺，确保年底能够实现年初的这些目标。

以上工作，是从全公司的角度来实施的。从人力资源的角度，我们有这些项目：